**公司管理体系规划
**公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。
一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。
对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。
组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。
那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？
不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织；
“制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；
文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。
这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。
非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是管理体系的根本。
并且还要弄清楚组织自身原有的管理体系与现有工作习惯的匹配度。管理体系是为了合理配置组织资源、规范组织运行流程和规范员工行为习惯的，新的管理体系一定是现有的实际工作习惯和工作流程的延续和优化，在对现有管理体系和关键工作流程进行梳理和诊断的同时，找出问题的根源所在，从而依据组织的需求和实际诊断结果进行设计出合理的管理体系框架。
管理体系的建设和管理流程的优化是一个系统工程，管理体系本身必须和组织的战略是现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责度前提下，去制定或优化组织的管理体系和管理流程。管理体系的建设还要根据组织不同的发展阶段需求，在组织内部责权利划分清的情况下，强调组织职能实现的程序方法与控制原则，按照简单到系统的顺序进行有序建设。因此，在建立组织的管理体系的过程中，要在权限设置、流程细化和辅助表格的配合上下功夫，使这三个关键因素相互支持。同时，还要充分考虑国家法律法规及相关政策要求。
组织的管理体系和流程优化的工作完成以后，组织的管理体系“落地生根”便成为组织最为关注的话题，对员工进行有针对性的管理体系的宣灌，同时配合组织内部的网络平台进行体系建设服务，使员工能够很便捷的通过内部网络了解组织的相关标准和流程要求，逐步使员工的行为和组织的体系融为一体，也就是形成组织特有的工作氛围、工作习惯，进而形成企业文化传承下来，深刻体现组织的文化内涵。
有什么样的环境就有什么样人的行为，久而久之，这种行为根深蒂固，就形成了文化，在合理有效的管理体系熏陶和指引下，组织将逐步实现从“法治”到“文化治理”的新提升，从而进一步促层组织发展目标的顺利实现。
二、**公司管理体系的发展规划：
**公司管理体系整体分两个阶段，第一阶段：管理控制体系，重点解决管理的规范化与人员的职业化；第二个阶段：管理保证体系，重点建立企业文化管理的柔性管理体系，为**公司百年愿景奠定坚实的管理基础。
第一阶段：管理控制体系阶段
首先，我们看第一阶段----管理控制体系阶段如何实现。
在这个阶段主要是创造一种环境----优秀的企业内外部环境。因为而良好的工作环境有利于形成公司良好的工作氛围；良好的工作氛围有利于形成公司良好的工作习惯；良好的工作习惯有利于员工的职业化提升；员工良好的职业化水平，是公司执行力的保证；良好的执行力是保证公司实现百年愿景的根本。
因此公司管理体系第一阶段的主要工作就是从管理规范与人员职业两个角度进行。管理的规范有利于人员职业的提升，而人员职业化水平的提升有保证了管理规范的实施。我们通过标准化管理手段，逐步建立起基于战略实现（职责实现）的标准体系，通过大量复杂而繁琐的标准来追求达到“统一”，然后进行标准的优化与合并，这样使公司管理形成一个由最
初一无所有的简单，到各项行为都约束的复杂，再到习惯形成之后的优化简单三个阶段。同时我们在推进标准化管理体系的同时，将人力资源管理、全面预算管理、安全管理等全部融合到标准化管理体系中，形成**公司特色的管理体系（即公司第四版管理体系内容）。具体融合情况如下：
1、管理体系对人力资源管理的要求是胜任要求，这样整个人力资源管理的工作就是为了满足“胜任”而进行的，从人力资源规划开始，各个人力资源管理模块之间围绕胜任有机的结合在一起，保证了管理规范与人员职业的同步进行。两者之间有两个非常基础的交叉点：职位说明书和任职资格体系。这两项基础工作将标准化与人力资源融合成为一个体系。
2、管理体系与全面财务预算的融合是基于对财务资源的管理要求实现的，公司管理体系对财务资源的管理要求有两个方面，分别是：成本控制与财务风险防范。成本控制我们通过实施完善的全面预算管理来实现，财务风险防范是依托风险管理体系实现的。
3、管理体系与风险管理的融合，是依托基于战略的职责与流程管理实现的。我们通过分解公司战略确定了分层级的职责体系，为保证职责的实现，我们确立了作业环节，对作业环节的实现应用流程管理的理念。风险管理就是要在划分风险因素种类的基础上，依据流程环节，逐一梳理出各个环节存在的风险因素，从而对风险因素实施评估，确定各项风险因素的损失幅度和损失概率，从而针对性的实施风险控制。
而风险管理与人力资源管理的融合点是员工的道德风险，这就要求从人力资源管理的素质模型开始，到招聘配置、培训等等各个环节，建立道德品德要求。
其次，我们来了解公司第一阶段管理控制体系的实现过程规划：
第一，就是标准化管理体系的初步建立阶段（公司第四版管理体系的第一部分工作内容）：
我们基于战略的实现确定了基于作业环节的营运标准体系、基于作业环节成本控制的财务标准体系和基于胜任要求的人力资源任职资格体系。
第二，管理规范化阶段（公司第四版管理体系的第二步工作内容）：
1）、公司战略规划与决策程序的规范化，从管理者的管理行为、决策合理性、团队建设、职权运用等方面确定管理团队的管理意识和管理行为；
2）、公司组织机构的设置、部门和岗位职责与权限的设置规范化，战略决策的规范，决定了公司的组织架构的规范与完整、延续性，根据战略确定的职责权限应该得到很好的实现；
3）、公司业务环节的规范化，从业务流程梳理的角度，理顺环节对接，优化我们的作业环节，去除非增值和非必要环节，提高公司整体的业绩和效率；
4）、公司内部管理控制等方面；公司管理体系规范化管理的内容就是：标准化、流程化、表单化和信息化。
公司的管理体系通过对以上6个方面进行规范化管理，最终可以使得公司的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、激励合理化、目标有效化、业务流程化、行
为标准化、控制过程化。这是第四版管理体系追求的目标。
第三，公司管理控制体系在经过上面两个过程的完善后，将会进入流程型组织阶段（第五版管理体系）。
由于在第四版管理体系阶段，在公司管理体系中已经提出内部顾客的理念，公司内部的“微供应链”管理理念已经成为公司全员的共识，公司的各业务环节经过规范化管理得到极大的优化，这些都为流程型组织的建立奠定扎实的基础。因此公司管理体系的第五版重点是建立面向顾客的流程型组织。
在此阶段，人力资源管理会同步提升到一个高度，特别是绩效管理将会成为衡量员工的重要手段，规范化管理阶段初步形成。
第四，建立基于公司整体业绩提升的卓越绩效管理体系（第五版管理体系的第二阶段工作或者第六版管理体系）。
公司基于流程的整体规范化管理建立起来以后，也就是我们的管理基础提升到一个较高的水平（又好的阶段实现），我们就要追求又快的发展，又快发展从公司运作效率、发展速度、业绩回报三个主要方面体现。卓越绩效管理体系是从公司整体业绩的角度来评价和改进公司的经营管理，提升公司的综合实力。从领导能力、战略管理、顾客和市场以及资源管理、过程管理、经营结果和测量分析与改进7个方面提升公司的综合能力。
在卓越管理阶段，可以真正在公司内部形成一种良好的“环境”，公司的企业文化开始逐渐落地深化，公司的企业文化逐步会成为大家的一种共同的习惯和价值取向，企业文化对公司的管理作用可以开始显现。公司的管理体系逐步过度到第二个阶段—管理保证体系。
第二阶段：管理保证体系阶段
公司管理体系的第二阶段是管理保证体系，管理保证体系的重点是传承和完善公司的企业文化，用文化管理企业，也就是实现公司的文治。这是公司百年老店愿景的根本保证，纵观国内外传承百年以上的企业，之所以能够经历各种复杂环境后依然生存下来，并且立于不败之地，靠的不是某一个人或者某一个团队，靠得也不是某一个经营理念或者某一阶段战略，真正能够保证这些企业屹立不到的是公司的神----企业文化。企业文化的形成是由公司良好的环境中传承下来的，将企业文化做成习惯，将企业文化“宗教化”，是我们落实和提升企业文化管理的思路。
文化建设的关键是能够给企业带来效益，能够为企业创造价值。文化建设不是只谈文化，而是要以企业发展的实际需要，所处阶段的特殊情况，以及企业自身的文化为导向，结合企业战略、管理、营销等各方面做全方位的疏通。只有这样，公司的企业文化才会凝炼成公司的精神、公司的价值。
企业文化是指一个公司的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境。企业文化是企业内部社会力量的产物，其构成要素：共同价值观、行为规范、形象和形象性活动。
与企业文化相结合的将会是公司的民主管理体系，企业文化与民主管理体系构成了**
公司的柔性管控体系，是**公司管理体系的终极目标，是**公司永续经营的基础。
那么在管理保证体系阶段，保证公司业务运作又好又快发展的，将会是建立并完善的信息化手段与技术。
**公司管理体系规划
**公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。
一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。
对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。
组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。
那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？
不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织；
“制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；
文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。
这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。
非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是管理体系的根本。
并且还要弄清楚组织自身原有的管理体系与现有工作习惯的匹配度。管理体系是为了合理配置组织资源、规范组织运行流程和规范员工行为习惯的，新的管理体系一定是现有的实际工作习惯和工作流程的延续和优化，在对现有管理体系和关键工作流程进行梳理和诊断的同时，找出问题的根源所在，从而依据组织的需求和实际诊断结果进行设计出合理的管理体系框架。
管理体系的建设和管理流程的优化是一个系统工程，管理体系本身必须和组织的战略是现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责度前提下，去制定或优化组织的管理体系和管理流程。管理体系的建设还要根据组织不同的发展阶段需求，在组织内部责权利划分清的情况下，强调组织职能实现的程序方法与控制原则，按照简单到系统的顺序进行有序建设。因此，在建立组织的管理体系的过程中，要在权限设置、流程细化和辅助表格的配合上下功夫，使这三个关键因素相互支持。同时，还要充分考虑国家法律法规及相关政策要求。
组织的管理体系和流程优化的工作完成以后，组织的管理体系“落地生根”便成为组织最为关注的话题，对员工进行有针对性的管理体系的宣灌，同时配合组织内部的网络平台进行体系建设服务，使员工能够很便捷的通过内部网络了解组织的相关标准和流程要求，逐步使员工的行为和组织的体系融为一体，也就是形成组织特有的工作氛围、工作习惯，进而形成企业文化传承下来，深刻体现组织的文化内涵。
有什么样的环境就有什么样人的行为，久而久之，这种行为根深蒂固，就形成了文化，在合理有效的管理体系熏陶和指引下，组织将逐步实现从“法治”到“文化治理”的新提升，从而进一步促层组织发展目标的顺利实现。
二、**公司管理体系的发展规划：
**公司管理体系整体分两个阶段，第一阶段：管理控制体系，重点解决管理的规范化与人员的职业化；第二个阶段：管理保证体系，重点建立企业文化管理的柔性管理体系，为**公司百年愿景奠定坚实的管理基础。
第一阶段：管理控制体系阶段
首先，我们看第一阶段----管理控制体系阶段如何实现。
在这个阶段主要是创造一种环境----优秀的企业内外部环境。因为而良好的工作环境有利于形成公司良好的工作氛围；良好的工作氛围有利于形成公司良好的工作习惯；良好的工作习惯有利于员工的职业化提升；员工良好的职业化水平，是公司执行力的保证；良好的执行力是保证公司实现百年愿景的根本。
因此公司管理体系第一阶段的主要工作就是从管理规范与人员职业两个角度进行。管理的规范有利于人员职业的提升，而人员职业化水平的提升有保证了管理规范的实施。我们通过标准化管理手段，逐步建立起基于战略实现（职责实现）的标准体系，通过大量复杂而繁琐的标准来追求达到“统一”，然后进行标准的优化与合并，这样使公司管理形成一个由最
初一无所有的简单，到各项行为都约束的复杂，再到习惯形成之后的优化简单三个阶段。同时我们在推进标准化管理体系的同时，将人力资源管理、全面预算管理、安全管理等全部融合到标准化管理体系中，形成**公司特色的管理体系（即公司第四版管理体系内容）。具体融合情况如下：
1、管理体系对人力资源管理的要求是胜任要求，这样整个人力资源管理的工作就是为了满足“胜任”而进行的，从人力资源规划开始，各个人力资源管理模块之间围绕胜任有机的结合在一起，保证了管理规范与人员职业的同步进行。两者之间有两个非常基础的交叉点：职位说明书和任职资格体系。这两项基础工作将标准化与人力资源融合成为一个体系。
2、管理体系与全面财务预算的融合是基于对财务资源的管理要求实现的，公司管理体系对财务资源的管理要求有两个方面，分别是：成本控制与财务风险防范。成本控制我们通过实施完善的全面预算管理来实现，财务风险防范是依托风险管理体系实现的。
3、管理体系与风险管理的融合，是依托基于战略的职责与流程管理实现的。我们通过分解公司战略确定了分层级的职责体系，为保证职责的实现，我们确立了作业环节，对作业环节的实现应用流程管理的理念。风险管理就是要在划分风险因素种类的基础上，依据流程环节，逐一梳理出各个环节存在的风险因素，从而对风险因素实施评估，确定各项风险因素的损失幅度和损失概率，从而针对性的实施风险控制。
而风险管理与人力资源管理的融合点是员工的道德风险，这就要求从人力资源管理的素质模型开始，到招聘配置、培训等等各个环节，建立道德品德要求。
其次，我们来了解公司第一阶段管理控制体系的实现过程规划：
第一，就是标准化管理体系的初步建立阶段（公司第四版管理体系的第一部分工作内容）：
我们基于战略的实现确定了基于作业环节的营运标准体系、基于作业环节成本控制的财务标准体系和基于胜任要求的人力资源任职资格体系。
第二，管理规范化阶段（公司第四版管理体系的第二步工作内容）：
1）、公司战略规划与决策程序的规范化，从管理者的管理行为、决策合理性、团队建设、职权运用等方面确定管理团队的管理意识和管理行为；
2）、公司组织机构的设置、部门和岗位职责与权限的设置规范化，战略决策的规范，决定了公司的组织架构的规范与完整、延续性，根据战略确定的职责权限应该得到很好的实现；
3）、公司业务环节的规范化，从业务流程梳理的角度，理顺环节对接，优化我们的作业环节，去除非增值和非必要环节，提高公司整体的业绩和效率；
4）、公司内部管理控制等方面；公司管理体系规范化管理的内容就是：标准化、流程化、表单化和信息化。
公司的管理体系通过对以上6个方面进行规范化管理，最终可以使得公司的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、激励合理化、目标有效化、业务流程化、行
为标准化、控制过程化。这是第四版管理体系追求的目标。
第三，公司管理控制体系在经过上面两个过程的完善后，将会进入流程型组织阶段（第五版管理体系）。
由于在第四版管理体系阶段，在公司管理体系中已经提出内部顾客的理念，公司内部的“微供应链”管理理念已经成为公司全员的共识，公司的各业务环节经过规范化管理得到极大的优化，这些都为流程型组织的建立奠定扎实的基础。因此公司管理体系的第五版重点是建立面向顾客的流程型组织。
在此阶段，人力资源管理会同步提升到一个高度，特别是绩效管理将会成为衡量员工的重要手段，规范化管理阶段初步形成。
第四，建立基于公司整体业绩提升的卓越绩效管理体系（第五版管理体系的第二阶段工作或者第六版管理体系）。
公司基于流程的整体规范化管理建立起来以后，也就是我们的管理基础提升到一个较高的水平（又好的阶段实现），我们就要追求又快的发展，又快发展从公司运作效率、发展速度、业绩回报三个主要方面体现。卓越绩效管理体系是从公司整体业绩的角度来评价和改进公司的经营管理，提升公司的综合实力。从领导能力、战略管理、顾客和市场以及资源管理、过程管理、经营结果和测量分析与改进7个方面提升公司的综合能力。
在卓越管理阶段，可以真正在公司内部形成一种良好的“环境”，公司的企业文化开始逐渐落地深化，公司的企业文化逐步会成为大家的一种共同的习惯和价值取向，企业文化对公司的管理作用可以开始显现。公司的管理体系逐步过度到第二个阶段—管理保证体系。
第二阶段：管理保证体系阶段
公司管理体系的第二阶段是管理保证体系，管理保证体系的重点是传承和完善公司的企业文化，用文化管理企业，也就是实现公司的文治。这是公司百年老店愿景的根本保证，纵观国内外传承百年以上的企业，之所以能够经历各种复杂环境后依然生存下来，并且立于不败之地，靠的不是某一个人或者某一个团队，靠得也不是某一个经营理念或者某一阶段战略，真正能够保证这些企业屹立不到的是公司的神----企业文化。企业文化的形成是由公司良好的环境中传承下来的，将企业文化做成习惯，将企业文化“宗教化”，是我们落实和提升企业文化管理的思路。
文化建设的关键是能够给企业带来效益，能够为企业创造价值。文化建设不是只谈文化，而是要以企业发展的实际需要，所处阶段的特殊情况，以及企业自身的文化为导向，结合企业战略、管理、营销等各方面做全方位的疏通。只有这样，公司的企业文化才会凝炼成公司的精神、公司的价值。
企业文化是指一个公司的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境。企业文化是企业内部社会力量的产物，其构成要素：共同价值观、行为规范、形象和形象性活动。
与企业文化相结合的将会是公司的民主管理体系，企业文化与民主管理体系构成了**
公司的柔性管控体系，是**公司管理体系的终极目标，是**公司永续经营的基础。
那么在管理保证体系阶段，保证公司业务运作又好又快发展的，将会是建立并完善的信息化手段与技术。