作者：王威
来源：企业管理金字塔and王威老师（ID：A[1**********]）
各种商业模式的创新，不断地刷新我们的思维、开拓我们的眼界。管理模式呢？相较而言，似乎没有创新这么精彩。
然而，在创新圈地之后，中国的职业经理人们，不可避免地必须开始思考如何守成、走出中国、或二次创业？
这类对管理模式刚需的浪潮，推动我们管理思维的蜕变。与其说是在管理上追求创新，不如说是对管理本质的寻根之旅。或是像一瓶好酒，越陈越香越剔透。
总结个人10多年来的绩效管理工作经验，希望在一年内完成【A+ABC绩效管理入门20讲】的连载，为中国企业在管理本质的探索上，略尽个人绵薄之力。
【回顾上期：第4讲】
1.管理与创新是不一样的！做好了管理，不代表能做好創新！这是两种不同的能力！
2.职业经理人必须对执行力有正确的认知，接受『创新就是工作的本质』，而不是组织额外加给自己的工作！
3.我们应该要精心设计组织的绩效管理体系，才能分别关注与培养『管理』与『创新』的能力。
【第5讲】
在第三讲中我们提到：一个职业经理人带领团队去执行制度，只算做好一半的工作、只交付了一部分的执行力；要交付全部的执行力，还必须主动应付制度以外的事情，也就是应付新的事物，也就是创新。
所以，我认为一个职业经理人的『完整执行力』=价值观+管理+创新，其模型如下：
（以价值观作为执行力核心的部分内容，请读者回顾第3讲）
模型当中，有两个箭头，其代表的意义如下：
【箭头1】从『管理』到『创新』：
『管理』就是管一套道理，而这套道理，就是制度。我们不可能根据经验法则所制订的制度，来面对未来所有变化。所以，制度本身就会带来问题，或者我们可以称为例外。这些问题与例外就是创新的起点！
这个箭头提示我们：创新机会往往就存在内部，而不是外求！换句话说：企业的创新机会：踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫！
然而，内部的创新机会为什么被扼杀呢？因为管理者的价值观出了问题。不成熟的管理者，认为把制度落实完就没自己的事了，而且常把这句话挂在嘴上：这是公司规定，不关我的事！
成熟的管理者也很容易扼杀内部创新，因为惯性思维！早在iPhone第一代问世前，Nokia内部员工已建议使用触摸屏，但依据公司的产品研发标准，以成本太高否决了触摸屏。（NOKIA案例详细内容请看第4）
【箭头2】从『创新』到『管理』：
创新项目如果能够经历千辛万苦落地后，就必须落实为可以重复操作的标准流程，让团队可以有效率的复制。所以，每一个制度的来源本质，都是组织的创新。大家可以想想：每次我们设计制度，是为了设计而设计，还是为了解决某个新问题？
企业创新是有目的性的，不外乎就是提升效率与效果。既然制度的来源是创新，所以，每一个制度的本质，是为了确保效率和效果。换个角度，不能确保效率和效果的制度，就违背了设计制度的初衷，必须修改或废除。
两个反思：我们的企业中，（1）我们对于每个创新成果，能不能落实成可重复操作的程序或制度？（2）我们对于存在半年以上的制度，有没有定期检讨它、修改它的机制？必须是定期，才能未雨绸缪！
根据上述的介绍，大家可以发现管理者的执行力模型，是一种管理闭环，类似中国哲学思维里的太极。管理是看得见、摸得着的制度，属于阳刚的一面；创新是属于看不清、摸着石头过河，属于阴柔的一面。
然而做好的管理的同时，必须保持正确的价值观，理解管理不能硬着来，因为制度不能解决所有问题，面对制度意外的事，管理者必须主动承担，以不同的角度或新方法来应对。这就是右边阳刚中的那个黑点，阳中有阴。
创新的同时，管理者不能完全依据个人的喜好，必须考虑到组织目前的人才、资源、制度与文化，采取合宜的方法让创新能够『暗渡陈仓』，这就是左边阴柔中的白点，阴中有阳。
执行力是一个闭环，管理与创新互为根源、互相激荡而有能变，这就是太极中的『阴阳互根』、『阴阳互用』。
介绍完职业经理人的执行力模型后，接者我们来谈如何管理经理人的执行力。
前IBM公司总裁郭士纳为我们明确指出：『人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。』
所以，我们对于执行力模型里的价值观、管理、创新，不能停留在概念宣导阶段，必须纳入组织既有绩效管理体系，职业经理人的行为才会展现这3方面的执行力。我将这价值观、管理、创新等绩效，分别定义如下，方便读者学习：
创新=Advance绩效，简称A绩效（计划内的创新）与A+绩效（计划外的创新）
管理=Based绩效，简称B绩效（落实制度）
价值观=Competency绩效，简称C绩效（胜任力）
完整的A+ABC绩效模型如下图：
【总结】
职业经理人的『完整执行力』=价值观+管理+创新
创新机会往往就存在内部，而不是外求
不能确保效率和效果的制度，就违背了设计制度的初衷，必须修改或废除
执行力模型，是一种管理闭环，类似中国哲学思维里的太极
执行力模型里的价值观、管理、创新，不能停留在概念宣导阶段，必须纳入组织既有绩效管理体系，职业经理人的行为才会展现这3方面的执行力
【连载目录】
第1讲：我们为什么需要绩效管理？绩效管理是什么？
第2讲：宏观的绩效管理思维-五行管理
第3讲：微观的绩效管理思维-执行力模型
第4讲：管理绩效与创新绩效是否能混为一谈？
第5讲：执行力模型与A+ABC绩效管理（本讲）
第6讲：A绩效（上：A绩效的重要性）（待续）
第7讲：A绩效（中：A绩效的性质）
第8讲：A绩效（下：A绩效的实施）
第9讲：B绩效
第10讲：C绩效
第11讲：A+绩效
第12讲：A+ABC绩效管理与战略规划的关联
第13讲：A+ABC绩效管理与组织设计的关联
第14讲：A+ABC绩效管理与薪酬福利的关联
第15讲：A+ABC绩效管理与企业文化的关联
第16讲：如何对下属做绩效辅导
第17讲：绩效管理不能落地的原因（绩效管理模块以外的原因）
第18讲：绩效管理不能落地的原因（绩效管理模块本身的问题）
第19讲：KPI设定的PERFECT法则
第20讲：中小型企业适合A+ABC绩效管理模式吗？
王威老师（德鲁克学院资深讲师）
主讲课程：《战略性人力资源管理—德鲁克思想的人力资源管理实践》
实战经历：10年的企业实务经历、近10年的谘询实战经历
作者：王威
来源：企业管理金字塔and王威老师（ID：A[1**********]）
各种商业模式的创新，不断地刷新我们的思维、开拓我们的眼界。管理模式呢？相较而言，似乎没有创新这么精彩。
然而，在创新圈地之后，中国的职业经理人们，不可避免地必须开始思考如何守成、走出中国、或二次创业？
这类对管理模式刚需的浪潮，推动我们管理思维的蜕变。与其说是在管理上追求创新，不如说是对管理本质的寻根之旅。或是像一瓶好酒，越陈越香越剔透。
总结个人10多年来的绩效管理工作经验，希望在一年内完成【A+ABC绩效管理入门20讲】的连载，为中国企业在管理本质的探索上，略尽个人绵薄之力。
【回顾上期：第4讲】
1.管理与创新是不一样的！做好了管理，不代表能做好創新！这是两种不同的能力！
2.职业经理人必须对执行力有正确的认知，接受『创新就是工作的本质』，而不是组织额外加给自己的工作！
3.我们应该要精心设计组织的绩效管理体系，才能分别关注与培养『管理』与『创新』的能力。
【第5讲】
在第三讲中我们提到：一个职业经理人带领团队去执行制度，只算做好一半的工作、只交付了一部分的执行力；要交付全部的执行力，还必须主动应付制度以外的事情，也就是应付新的事物，也就是创新。
所以，我认为一个职业经理人的『完整执行力』=价值观+管理+创新，其模型如下：
（以价值观作为执行力核心的部分内容，请读者回顾第3讲）
模型当中，有两个箭头，其代表的意义如下：
【箭头1】从『管理』到『创新』：
『管理』就是管一套道理，而这套道理，就是制度。我们不可能根据经验法则所制订的制度，来面对未来所有变化。所以，制度本身就会带来问题，或者我们可以称为例外。这些问题与例外就是创新的起点！
这个箭头提示我们：创新机会往往就存在内部，而不是外求！换句话说：企业的创新机会：踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫！
然而，内部的创新机会为什么被扼杀呢？因为管理者的价值观出了问题。不成熟的管理者，认为把制度落实完就没自己的事了，而且常把这句话挂在嘴上：这是公司规定，不关我的事！
成熟的管理者也很容易扼杀内部创新，因为惯性思维！早在iPhone第一代问世前，Nokia内部员工已建议使用触摸屏，但依据公司的产品研发标准，以成本太高否决了触摸屏。（NOKIA案例详细内容请看第4）
【箭头2】从『创新』到『管理』：
创新项目如果能够经历千辛万苦落地后，就必须落实为可以重复操作的标准流程，让团队可以有效率的复制。所以，每一个制度的来源本质，都是组织的创新。大家可以想想：每次我们设计制度，是为了设计而设计，还是为了解决某个新问题？
企业创新是有目的性的，不外乎就是提升效率与效果。既然制度的来源是创新，所以，每一个制度的本质，是为了确保效率和效果。换个角度，不能确保效率和效果的制度，就违背了设计制度的初衷，必须修改或废除。
两个反思：我们的企业中，（1）我们对于每个创新成果，能不能落实成可重复操作的程序或制度？（2）我们对于存在半年以上的制度，有没有定期检讨它、修改它的机制？必须是定期，才能未雨绸缪！
根据上述的介绍，大家可以发现管理者的执行力模型，是一种管理闭环，类似中国哲学思维里的太极。管理是看得见、摸得着的制度，属于阳刚的一面；创新是属于看不清、摸着石头过河，属于阴柔的一面。
然而做好的管理的同时，必须保持正确的价值观，理解管理不能硬着来，因为制度不能解决所有问题，面对制度意外的事，管理者必须主动承担，以不同的角度或新方法来应对。这就是右边阳刚中的那个黑点，阳中有阴。
创新的同时，管理者不能完全依据个人的喜好，必须考虑到组织目前的人才、资源、制度与文化，采取合宜的方法让创新能够『暗渡陈仓』，这就是左边阴柔中的白点，阴中有阳。
执行力是一个闭环，管理与创新互为根源、互相激荡而有能变，这就是太极中的『阴阳互根』、『阴阳互用』。
介绍完职业经理人的执行力模型后，接者我们来谈如何管理经理人的执行力。
前IBM公司总裁郭士纳为我们明确指出：『人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。』
所以，我们对于执行力模型里的价值观、管理、创新，不能停留在概念宣导阶段，必须纳入组织既有绩效管理体系，职业经理人的行为才会展现这3方面的执行力。我将这价值观、管理、创新等绩效，分别定义如下，方便读者学习：
创新=Advance绩效，简称A绩效（计划内的创新）与A+绩效（计划外的创新）
管理=Based绩效，简称B绩效（落实制度）
价值观=Competency绩效，简称C绩效（胜任力）
完整的A+ABC绩效模型如下图：
【总结】
职业经理人的『完整执行力』=价值观+管理+创新
创新机会往往就存在内部，而不是外求
不能确保效率和效果的制度，就违背了设计制度的初衷，必须修改或废除
执行力模型，是一种管理闭环，类似中国哲学思维里的太极
执行力模型里的价值观、管理、创新，不能停留在概念宣导阶段，必须纳入组织既有绩效管理体系，职业经理人的行为才会展现这3方面的执行力
【连载目录】
第1讲：我们为什么需要绩效管理？绩效管理是什么？
第2讲：宏观的绩效管理思维-五行管理
第3讲：微观的绩效管理思维-执行力模型
第4讲：管理绩效与创新绩效是否能混为一谈？
第5讲：执行力模型与A+ABC绩效管理（本讲）
第6讲：A绩效（上：A绩效的重要性）（待续）
第7讲：A绩效（中：A绩效的性质）
第8讲：A绩效（下：A绩效的实施）
第9讲：B绩效
第10讲：C绩效
第11讲：A+绩效
第12讲：A+ABC绩效管理与战略规划的关联
第13讲：A+ABC绩效管理与组织设计的关联
第14讲：A+ABC绩效管理与薪酬福利的关联
第15讲：A+ABC绩效管理与企业文化的关联
第16讲：如何对下属做绩效辅导
第17讲：绩效管理不能落地的原因（绩效管理模块以外的原因）
第18讲：绩效管理不能落地的原因（绩效管理模块本身的问题）
第19讲：KPI设定的PERFECT法则
第20讲：中小型企业适合A+ABC绩效管理模式吗？
王威老师（德鲁克学院资深讲师）
主讲课程：《战略性人力资源管理—德鲁克思想的人力资源管理实践》
实战经历：10年的企业实务经历、近10年的谘询实战经历