LED 灯具的红海和蓝海
老实说，我没看过《红海》、《蓝海》这两本旷世大作，只是偶尔听人说这两个海。
我个人从字面上简单认为，红海就是充满血腥竞争的已知市场空间，而蓝海就是尚未开发的新的市场空间。企业要在今天的红海杀出血路进入蓝海，然后蓝海很快又变成一个红海，从而不停地推动企业、行业的进步。
什么叫蓝海战略？如果与一个已充满血腥竞争的的已知市场空间来对比，我认为，蓝海战略应该是：1、反视线从市场的供给一方移动到需求的一方。即买方市场。2、应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃。即由以前的打压同行企业转为争夺客户资源。3、要同时追求“差异性”与“成本领先”。即要找到独特卖点及有效减低成本。不在我这三点总结得对与否，因为从这几年做灯的体现，很多企业都在做这几样东西，也就是说，真理及事实的存在，不需要等某人作出评论才会存在，反而是我们每天都在发生的简单事情。
回想已发展了20多年的灯具行业，今天灯具行业的“红海”是怎样的情况？
行业已经成熟了，市场空间也是众人所知的，游戏规则已经确立了，企业竞争异常激烈，犹如千军万马过独马桥，企业所用的战略、战术都是根据以往的经验定出来的。
灯具行业的“蓝海”又是怎样的情况？
未出现的行业（至少是未成熟的），10年前节能灯为代表的，今天应该是以LED 为代表的行业。尚未开发的市场，如把灯具做到玩具化、更集成化、智能化，甚至用于无线供电之类的。没有游戏规则，也就是还没有垄断企业，可以让各位企业天高海阔任你跃。企业所执行的战略都是新时代的、有活力的。以前用传真机，然后电邮，现在都用QQ ，MSN 了。
所以说，时代变了，科技进步了，我们的“海”都要改名才显得有本事。 100多年前爱迪生发明了灯炮，以灯泡作为照明的方式，一直风行了大半个世纪，直到60年代飞利浦发明了荧光灯管。蹐入21世纪，LED 得到了快速的发展，那请问10年、20年之后，又会有什么新出现的照明产品、或行业？
所以说，产业的发展不是静止的，而是持续演进的，操作在不停地改良，市场在不停地扩张，市场的主体永远是“你方唱罢我登场”，“一鸡死一鸡鸣”。永远不会有停止的一天。
资本是逐利的，哪是什么原因会让我寻找蓝海呢？
1、随着企业/行业的生产率不断提高，供应产品的数量不断地增加，市场供大于求，变成买家市场。
2、为争夺客户，企业不得不加强产品与服务的流通速度。
3、价格战愈演愈烈，利润空间不继收窄。（以前批一个灯，100%以上的利润，现在有5%都已经笑不合口了）。
4、细分品牌愈加困难。（什么家居照明、商业照明、工程照明、低压水晶灯、现代风格等等，以往听都没听过的名词总结，今天倒司空
见惯了。真应了“20年前无人听说，20年后人人自危”这句话）
5、20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。再用以往的批发、赊销、斗价格的方式去运作。只会加速企业倒闭的来临。
纵观全球，世界上不存在永远卓越的企业或行业，所以，企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位，因为，任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动。
不明白？雷士的诞生与成功，有照明企业作为参考对像吗？他只不过学习服装行业的一套加以应用到照明上。有时候，我们不应该把学习重点定在针对某某企业，或本身的行业，应该跳出思维，以第三方的角度去看整个格局。所以我们有时候，没必要把从某某企业出来的人奉若神明，或一定要把别人的一套学到足。
你要从行业中脱脉而出，就需要价值创新，你着眼的并不是眼前的竞争，应该使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。把价值和创新烈为同等重要的两回事。不明？一个节能灯成本3块5，斗价格，还有2块8就有交易的了，为何么欧普打造的家居照明了，一个节能灯可以批到7块钱，而客户零售15块还说值得？因为他卖的是家居照明概念，而不是眼睛所看到的节能灯。 在竞争当中，价值创新同时需要追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因
素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
在这里，我把现在的情况比喻为红海，未来的情况比喻为蓝海。
那红海战略的本质是什么？是在已经存在的市场内竞争，企业是参与竞争的一份子，是争夺现有的需求，遵循价值与成本互替的定律（由成本来定销售价），根据差异性或低成本的战略选择，把企业的行为整合为一个体系。
那蓝海战略是什么呢？是一个在原有基础上拓展的非竞争性的市场空间，是规避目前的竞争，创造并攫取新的需求，打存价值与成本互替定律（价格不再由成本所定），同时追求差异化和低成本，把企业的行为整合为一个体系。
因为我没看过这两本著作。不知道我形容的红海与蓝海，与原著有否异同？
当我们学习营销的时候，有一个很重要的工具，SWOT 分析。 在我们定蓝海战略的时候，是否应该用SWOT 来分析一下呢？
制订战略的时候：应该重建市场的边界，把自己先区分出来。注重的是全局，而非冰冷的数字。要超越现在客户的需求。还有，遵循合理的战略顺序，不要一步登天。
执行战略的原则：克服关键组织的障碍，寓执行于战略。即要把握控制关键点，一旦定下战略，执行执行再执行，不要朝令夕改。
任何事情，风险无处不在，把想到的风险，列出来。包括：搜寻风险，
计划风险、规模风险，还有商业模式的风险。并降低相应的风险，你可以通过组织或管理，把风险控制在接受的范围之内。
定战略，就需要借助分析工具。
首先，我们需要一个战略布局图。为什么？因为通过战略布局图，你可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么？记住一点，蓝海是一个拓展，而非无中生有。
有了战略布局图，在企业有效的资源情况下，要创造最大化的新价值，我们需要好好地想一想。有哪些元素，是整个行业都认为应该被剔除的？哪些元素的含量应该减少到行业的标准以下？哪些元素的含量应该增加到行业标准以上？哪些元素是行业内从未提供过的但可以被创造的？
通过剔除、减少、增加、创造，四个动作，就可以创造出属于自己的特种兵。
良好的战略有三个重要特点：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
但我们很多企业是什么情况？深陷红海，没有回报的过度投入，战略不连贯，而且经常自相矛盾，还以内部的运营为导向（老板才是最重要的）。这样的基础，拓出的不是蓝海，是死海。
为什么我们大部分企业会这样操作？因为中国的企业也才发展了20多年，企业都是老板打拼出来的。于是大家都用类似的方法定位自身，都用普遍接受的业务分类方法，都专注于同样的客户群，都用类似的
方法提供产品或服务，接受的是所处行业在功能性或感性上的导向，大家同一时间打拼，都在同样的时间点上制定战略。你所处的企业是否这种情况？
每个人都有眼睛，但并不是每个人都有眼光。我们的眼光，受制于我们的知识、我们的格局，我们的高度。跳出这个圈，你才可以看得更深更远。
你要跳出红海，必须放眼可替代性的行业，放眼于行业内的不同的战略类型，放眼客户链，放眼互补性的产品或服务，放眼客户有的功能性或情感性的诉求，最重要的一点，放眼未来。
什么叫替代性行业？打个比方，你是一名消费者，你是买方，你是否会注重对替代性商品的选择的时候，购买不同的商品都可以达到共同的目的？反正天花没装修，不装T8就装T5，再不是装个吸顶灯，也可以解决照明的问题。你是厂家，你是卖方呢？有哪些是不应该注重的？仅仅对同行业内竞争对手的强烈反应。但事实上，我们很多灯具厂，当出某个产品的时候，往往拿XX 的作为标的，还担心人家降价来打击你。人家才没那个空理你这个乳臭未干的小伙子呢，因为你还未入流。
我们为什么要放眼于行业内的不同战略类型？
因为我们同行的企业，所定的战略几乎都是类同的，但都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。以销定产啊、以销带产、以产供销、以技推销等等。但我们往往忽略了一个关键，有没有去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素？分析不
同的战略类型，各取所长？最简间的例子，客户为什么不买灯泡了？都改用节能灯了吗？他不选节能灯的话，会选择哪类产品呢？为什么呢？
为什么要放眼客户链？
给我们钱买我们的货的就是最终客户？不全对。因为我提出的不是客户，而是客户链。你去买一个玩具给你儿子，你是购买者，但你儿子才是使用者，同时，你老婆会影响你的购买，他是影响者。三者就是客户链。我们目前所经常接触的，要么三位一体，要么是交集部份。于是你的目标客户就有限。争吧，又是红海一个。
为什么要放眼互补性的产品或服务？
先问一下，你自身的产品之外，都存在哪些互补性的产品或服务？以往流行用灯杯，现在都出现节能灯灯杯了，甚至是LED 灯杯了。这就是互补性的产品。还有，各位能否考虑一下消费者在使用你的产品前、使用过程中以及使用后会发生些什么事情？从节能灯的3个月包换到包一年。其实，从相关的互补性的产品和服务中，也可以去挖掘蓝海。这就是为什有的企业要搞多元化，产品特多，尤其是商照。有些企业特别强调服务。
为什么放眼客户的功能性或情感性上的诉求？
人的消费心理有两种，一是情感性的，一是理性的。如果别人是情感性的，他已经认同了你，你还跟人家什么都说一通，他越有选择，你就越麻烦。所以，应该去除多余的产品或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。为什么做熟客最后的运营成本会低就是这道理？
相反，如果人家是理性的，你就要添加一些情感因素，使产品获得新生，从而刺激新的需求。这里就是要学会符合实际的吹水。
最后一点：为什么要放眼未来？
怎样的预测到未来的发展趋势是正确的？先要对企业的业务有决定性的作用，其次必须是不可逆的，路必须是清晰的。最后还要判断，这一趋势是如何影呼到客户的价值和企业的业务模式。
我相信，LED 灯具作为新兴照明能源，目前还是处于蓝海阶段，如何在这现有的蓝海中分得一杯羹，才是各企业主努力想办法的目标。
LED 灯具的红海和蓝海
老实说，我没看过《红海》、《蓝海》这两本旷世大作，只是偶尔听人说这两个海。
我个人从字面上简单认为，红海就是充满血腥竞争的已知市场空间，而蓝海就是尚未开发的新的市场空间。企业要在今天的红海杀出血路进入蓝海，然后蓝海很快又变成一个红海，从而不停地推动企业、行业的进步。
什么叫蓝海战略？如果与一个已充满血腥竞争的的已知市场空间来对比，我认为，蓝海战略应该是：1、反视线从市场的供给一方移动到需求的一方。即买方市场。2、应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃。即由以前的打压同行企业转为争夺客户资源。3、要同时追求“差异性”与“成本领先”。即要找到独特卖点及有效减低成本。不在我这三点总结得对与否，因为从这几年做灯的体现，很多企业都在做这几样东西，也就是说，真理及事实的存在，不需要等某人作出评论才会存在，反而是我们每天都在发生的简单事情。
回想已发展了20多年的灯具行业，今天灯具行业的“红海”是怎样的情况？
行业已经成熟了，市场空间也是众人所知的，游戏规则已经确立了，企业竞争异常激烈，犹如千军万马过独马桥，企业所用的战略、战术都是根据以往的经验定出来的。
灯具行业的“蓝海”又是怎样的情况？
未出现的行业（至少是未成熟的），10年前节能灯为代表的，今天应该是以LED 为代表的行业。尚未开发的市场，如把灯具做到玩具化、更集成化、智能化，甚至用于无线供电之类的。没有游戏规则，也就是还没有垄断企业，可以让各位企业天高海阔任你跃。企业所执行的战略都是新时代的、有活力的。以前用传真机，然后电邮，现在都用QQ ，MSN 了。
所以说，时代变了，科技进步了，我们的“海”都要改名才显得有本事。 100多年前爱迪生发明了灯炮，以灯泡作为照明的方式，一直风行了大半个世纪，直到60年代飞利浦发明了荧光灯管。蹐入21世纪，LED 得到了快速的发展，那请问10年、20年之后，又会有什么新出现的照明产品、或行业？
所以说，产业的发展不是静止的，而是持续演进的，操作在不停地改良，市场在不停地扩张，市场的主体永远是“你方唱罢我登场”，“一鸡死一鸡鸣”。永远不会有停止的一天。
资本是逐利的，哪是什么原因会让我寻找蓝海呢？
1、随着企业/行业的生产率不断提高，供应产品的数量不断地增加，市场供大于求，变成买家市场。
2、为争夺客户，企业不得不加强产品与服务的流通速度。
3、价格战愈演愈烈，利润空间不继收窄。（以前批一个灯，100%以上的利润，现在有5%都已经笑不合口了）。
4、细分品牌愈加困难。（什么家居照明、商业照明、工程照明、低压水晶灯、现代风格等等，以往听都没听过的名词总结，今天倒司空
见惯了。真应了“20年前无人听说，20年后人人自危”这句话）
5、20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。再用以往的批发、赊销、斗价格的方式去运作。只会加速企业倒闭的来临。
纵观全球，世界上不存在永远卓越的企业或行业，所以，企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位，因为，任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动。
不明白？雷士的诞生与成功，有照明企业作为参考对像吗？他只不过学习服装行业的一套加以应用到照明上。有时候，我们不应该把学习重点定在针对某某企业，或本身的行业，应该跳出思维，以第三方的角度去看整个格局。所以我们有时候，没必要把从某某企业出来的人奉若神明，或一定要把别人的一套学到足。
你要从行业中脱脉而出，就需要价值创新，你着眼的并不是眼前的竞争，应该使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。把价值和创新烈为同等重要的两回事。不明？一个节能灯成本3块5，斗价格，还有2块8就有交易的了，为何么欧普打造的家居照明了，一个节能灯可以批到7块钱，而客户零售15块还说值得？因为他卖的是家居照明概念，而不是眼睛所看到的节能灯。 在竞争当中，价值创新同时需要追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因
素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
在这里，我把现在的情况比喻为红海，未来的情况比喻为蓝海。
那红海战略的本质是什么？是在已经存在的市场内竞争，企业是参与竞争的一份子，是争夺现有的需求，遵循价值与成本互替的定律（由成本来定销售价），根据差异性或低成本的战略选择，把企业的行为整合为一个体系。
那蓝海战略是什么呢？是一个在原有基础上拓展的非竞争性的市场空间，是规避目前的竞争，创造并攫取新的需求，打存价值与成本互替定律（价格不再由成本所定），同时追求差异化和低成本，把企业的行为整合为一个体系。
因为我没看过这两本著作。不知道我形容的红海与蓝海，与原著有否异同？
当我们学习营销的时候，有一个很重要的工具，SWOT 分析。 在我们定蓝海战略的时候，是否应该用SWOT 来分析一下呢？
制订战略的时候：应该重建市场的边界，把自己先区分出来。注重的是全局，而非冰冷的数字。要超越现在客户的需求。还有，遵循合理的战略顺序，不要一步登天。
执行战略的原则：克服关键组织的障碍，寓执行于战略。即要把握控制关键点，一旦定下战略，执行执行再执行，不要朝令夕改。
任何事情，风险无处不在，把想到的风险，列出来。包括：搜寻风险，
计划风险、规模风险，还有商业模式的风险。并降低相应的风险，你可以通过组织或管理，把风险控制在接受的范围之内。
定战略，就需要借助分析工具。
首先，我们需要一个战略布局图。为什么？因为通过战略布局图，你可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么？记住一点，蓝海是一个拓展，而非无中生有。
有了战略布局图，在企业有效的资源情况下，要创造最大化的新价值，我们需要好好地想一想。有哪些元素，是整个行业都认为应该被剔除的？哪些元素的含量应该减少到行业的标准以下？哪些元素的含量应该增加到行业标准以上？哪些元素是行业内从未提供过的但可以被创造的？
通过剔除、减少、增加、创造，四个动作，就可以创造出属于自己的特种兵。
良好的战略有三个重要特点：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
但我们很多企业是什么情况？深陷红海，没有回报的过度投入，战略不连贯，而且经常自相矛盾，还以内部的运营为导向（老板才是最重要的）。这样的基础，拓出的不是蓝海，是死海。
为什么我们大部分企业会这样操作？因为中国的企业也才发展了20多年，企业都是老板打拼出来的。于是大家都用类似的方法定位自身，都用普遍接受的业务分类方法，都专注于同样的客户群，都用类似的
方法提供产品或服务，接受的是所处行业在功能性或感性上的导向，大家同一时间打拼，都在同样的时间点上制定战略。你所处的企业是否这种情况？
每个人都有眼睛，但并不是每个人都有眼光。我们的眼光，受制于我们的知识、我们的格局，我们的高度。跳出这个圈，你才可以看得更深更远。
你要跳出红海，必须放眼可替代性的行业，放眼于行业内的不同的战略类型，放眼客户链，放眼互补性的产品或服务，放眼客户有的功能性或情感性的诉求，最重要的一点，放眼未来。
什么叫替代性行业？打个比方，你是一名消费者，你是买方，你是否会注重对替代性商品的选择的时候，购买不同的商品都可以达到共同的目的？反正天花没装修，不装T8就装T5，再不是装个吸顶灯，也可以解决照明的问题。你是厂家，你是卖方呢？有哪些是不应该注重的？仅仅对同行业内竞争对手的强烈反应。但事实上，我们很多灯具厂，当出某个产品的时候，往往拿XX 的作为标的，还担心人家降价来打击你。人家才没那个空理你这个乳臭未干的小伙子呢，因为你还未入流。
我们为什么要放眼于行业内的不同战略类型？
因为我们同行的企业，所定的战略几乎都是类同的，但都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。以销定产啊、以销带产、以产供销、以技推销等等。但我们往往忽略了一个关键，有没有去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素？分析不
同的战略类型，各取所长？最简间的例子，客户为什么不买灯泡了？都改用节能灯了吗？他不选节能灯的话，会选择哪类产品呢？为什么呢？
为什么要放眼客户链？
给我们钱买我们的货的就是最终客户？不全对。因为我提出的不是客户，而是客户链。你去买一个玩具给你儿子，你是购买者，但你儿子才是使用者，同时，你老婆会影响你的购买，他是影响者。三者就是客户链。我们目前所经常接触的，要么三位一体，要么是交集部份。于是你的目标客户就有限。争吧，又是红海一个。
为什么要放眼互补性的产品或服务？
先问一下，你自身的产品之外，都存在哪些互补性的产品或服务？以往流行用灯杯，现在都出现节能灯灯杯了，甚至是LED 灯杯了。这就是互补性的产品。还有，各位能否考虑一下消费者在使用你的产品前、使用过程中以及使用后会发生些什么事情？从节能灯的3个月包换到包一年。其实，从相关的互补性的产品和服务中，也可以去挖掘蓝海。这就是为什有的企业要搞多元化，产品特多，尤其是商照。有些企业特别强调服务。
为什么放眼客户的功能性或情感性上的诉求？
人的消费心理有两种，一是情感性的，一是理性的。如果别人是情感性的，他已经认同了你，你还跟人家什么都说一通，他越有选择，你就越麻烦。所以，应该去除多余的产品或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。为什么做熟客最后的运营成本会低就是这道理？
相反，如果人家是理性的，你就要添加一些情感因素，使产品获得新生，从而刺激新的需求。这里就是要学会符合实际的吹水。
最后一点：为什么要放眼未来？
怎样的预测到未来的发展趋势是正确的？先要对企业的业务有决定性的作用，其次必须是不可逆的，路必须是清晰的。最后还要判断，这一趋势是如何影呼到客户的价值和企业的业务模式。
我相信，LED 灯具作为新兴照明能源，目前还是处于蓝海阶段，如何在这现有的蓝海中分得一杯羹，才是各企业主努力想办法的目标。