有效授权与团队建设的关系
摘要：
关键词：
一、授权及其意义
授权指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成他们的工作。授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。一方面，授权增加了组织中的权力总量；另一方面，授权能增强雇员的工作动力。研究显示，个体均需要一种自我效用，这是产生结果、感觉自身是有效能的能力。大部分人在加入组织时都希望做份好工作，而授权就使他们释放出了已有的动力。组织规模越大，就越需要分权化。许多高层管理者相信放弃中央集权式控制将能够提高工作速度、增进工作灵活性及选择性。事态趋势很明显是朝着把权力从管理者手中转向雇员手中的方向发展。鼓励雇员们充分参与组织活动的理念被称之为“授权”。
二、目前组织内部授权的存在问题及原因分析
有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是存在着授权误区，集中表现在以下两方面。
1． 拒绝授权。完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权。如：含糊其词地授权、三心二意地授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。
（1）在用权观念上：领导者对下属不信任，低估下属的能力；习惯于自己亲自处理问题，认为让下属做比自己亲自做效果差，而且更费时间，还不如自己做；认为只有自己事事亲自作决定才能显示自己的本领；怕手中的权力小了，影响自己的地位和利益。
（2）在领导方法上：首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈；为了显示自己工作积极，于是每件事都要抓，把本应该由下属完成的具体事情也抓过来，最后甚至将本应由领导者处理的例外事件放弃或委任给下属，殊不知，这只能说明他是碌碌无为的领导者，因为他没有做好本职工作。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离，抓小放大，舍本逐末，导致决策失误，效率低下，并且由于领导者越俎代庖，会极大挫伤下属的积极性；三是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能，以提高组织凝聚力。
2． 授权之后放任不管。主要有这样两种情况：（1）牧羊式的放权。授权人在授给下属权力后，象牧羊人放羊一样，一切听其自然，这种看似给下属以完全自由、切实放权的做法，实则陷入了放任不管的泥沼之中；（2）无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制。这种无反馈式的领导人既不能及时获得各方面的最新信息，以便领导者修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。
造成以上两种现象，一方面是领导者能力、魄力不够，无力控制整个领导过程；另一方面是领导者只当官不做事，只贪图个人轻松、享乐。这种行为往往造成被领导者的越权。
三、如何有效授权
领导者要做到有效授权，必须遵循以下原则：
1． 目的性原则。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
2． 信任原则。授权必须以主管人员和部属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑人不用，一旦已经决定将职权授予部属就应该绝对信任，不得处处干预，而部属在接受授权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向主管请示。
3． 权责对等原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，避免发生有权无责或权责失当的现象。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任；如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲的情形。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。总之，权责应相对等。
4． 因事设人，视能授权原则。管理者要根据待完成的工作来选人，人员配备作为授权系统致关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能及知识水平、知识结构是授予权力的依据，一旦管理者发现下属难担当此任时，要及时收回职权。
5． 单一隶属原则。授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力混乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。下级被授予的权力应当是确定的，这只是在一个下级只对上级负责的情况才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，难以行使被授予的互不相干甚至相互冲突的各种权力，同时也给授权之后的考核带来困难。
1、通过授权，建立组织内部人才选拔培训机制
组织的人才选拔机制主要有三个方面的内容：发现、评审与培训。授权工作在三个方面都可以起到重要作用。
（1）授权工作为发现人才提供契机。韩愈说过：“世有伯乐，然后有千里马。”组织的管理者不但要有经营管理上的才能，还要有善于发现人才的慧眼。但是这慧眼不是凭空产生的，它必须借助于一定的载体，授权就是组织发现人才的最佳机会。对每个人都授予一定的任务和权力，等于为他们提供了一个充分展示自我的平台，每个人都会在授权工作中表现出不同的工作作风、能力和思想。管理者作为整个授权工作的控制者，当然有机会并且应该对每个人的表现进行比较和评价，那些作风优良、能力优秀、思想新颖的人就是应该重点培养的人才，是组织应该着力开发的财富。
（2）通过授权评价各类人才。选材必须对各类人才有所评价，才能择优而选。其实，发现人才的过程就是评价人才的过程，两者是统一的。授权工作之所以能在人才评定方面发挥独特作用，关键在于授权工作是建立在目标—任务体系上的。目标—任务体系规定了任务的执行者须具备一些基本的能力，但也仅限于此。在基本能力之外，每个人发挥自己的聪明才智，运用创造性思维去完成自己的任务，造成了每个人在工作中有不同的表现，这种差异性使比较和评价成为可能。没有授权，大家就会拘泥于命令和指示，被动地按照常规去执行任务，官僚主义、公事公办，这不会凸显出人与人之间的差距，只会扼杀创造性的工作方式和表现，也就无法评价和选拔人才了。
（3）授权是人才培训的最佳方式。授权工作作为一种实践，在人才培训方面有着不可替代的作用。组织管理者在确定了培养对象之后，可以根据组织的需要进行授权，锻炼其各
方面的能力，特别是统筹管理和沟通协调等能力，从而让受权者在实践中学习、体会，能得到直接的管理知识和经验。
2、通过授权建立更加灵活、更有适应力的组织结构
授权意味着权力的下放和分化，意味着原来没有决定权和主动权的组织成员可以根据自己的情况做出判断和决定，自主采取措施应付各种挑战。这就是说，授权可以帮助建立一种机制，使组织中的每个人都能自动适应各种情况和变化，不需要等到上级做出指示。这是创新精神的组织保证，但是，这种结果并不是自动实现的，它需要组织管理者做到：
（1）决策权力下放。这是授权的一个内在要求，下属只有掌握一定的决策权，才敢对自己遇到的情况进行处理，才会针对自己遇到的障碍进行思考而不是首先想到向上级请示。
（2）组织管理者中立。决策权的下放要求管理者中立，管理者不应对下层做出的决策随便干预，不能随便以是非对错的价值标准评价下层的决策。组织管理者只以资料提供者和意见提出者身份帮助下层做出科学的判断和决策。下层的决策只要不是明显错误的和有损组织利益的，组织管理层不应干涉。
（3）保证组织信息沟通渠道畅通。很多时候，组织内部信息沟通渠道的问题总是被忽视。组织中上下不协调，授权效果体现不出来，往往就是因为信息沟通不畅。组织成员只有在能及时获得组织内外各种信息情况下，不断地对自己的工作计划和方式做出调整和改良，才能保证组织的适应能力与创新能力。
3．通过授权和建立目标体系，发挥集体智慧
现代社会创新往往是集体智慧的产物，比如一个新产品的出现，不但是设计者的功劳，也有营销者和生产者的贡献。营销者提供的消费信息和消费者心理状态是创新灵感的来源，生产者是创新由构想转变为现实的中介。
（1）授权基于目标体系建立，是对各种工作的组合。科学合理的分工组合能有效发挥整体的智慧，创造出意想不到的工作成果。
（2）授权工作需要有竞争和协调机制。这意味着组织中的各种思想可以得到交流和碰撞的机会，在这种交流和碰撞中，往往蕴含着创新的火花。
（3）授权使管理者能从具体事务中抽身，专注于综合性、战略性的思考，用整体眼光综合各种思想，产生创新灵感。
人人都或多或少地具备创新思想，但是怎样使思想转化为现实的创新活动，却是体制问题。授权是组织结构工作分工和管理集中的辩证统一，既能激发个性思维和创新，更能发挥集体智慧，开拓新的视野，是创新机制的一个根本性的内容。
4、如何通过授权提高组织的凝聚力
1．为授权建立目标体系
目标是一个组织为之奋斗的未来状态，目标意味着方向。有了目标就意味着一个组织有了自己发展的明确路线和任务，也就有了奋斗的动力。
（1）确定总目标可以使大家清楚地看到组织发展的未来状况，可以给组织全体人员带来希望和信心，可以为大家提供工作的指导和方向，无形中为每个成员的工作带来动力。
（2）确定总目标可以明确组织高层管理者的职责和任务，使管理者下定决心从那些与总目标不相干的杂务中挣脱出来，专心思考为实现总目标需要解决的资源、信息、人才结构及协调等问题；使管理者自觉为优化组织结构，合理配置组织人、财、物等资源作出努力。
（3）分目标的制定为授权工作提供依据。有了分目标，一方面能让管理者清楚应向下属授予什么任务，另一方面也使组织成员能认真考虑自己能够做什么，应该做什么，从而明白自身在组织中的价值。
（4）分目标的确定使授权对象有了具体的工作指导，从而使每个成员都清楚自己该做什么，该如何去做，该实现什么成果，从而达到自我约束和自我激励。
2．以目标统领工作
（1）总目标规定了分目标的方向，对组织全体成员的工作起着最高统领的作用，约束和保证每个人都朝同一个方向努力，为实现共同的结果而工作。
（2）分目标将总目标分解为具体而细化的任务，从而使为完成目标所需进行的各项工作更明确，更具有操作性，更容易被组织的下层理解和接受。
3．科学设定分目标之间的关系
（1）各分目标之间相互制约，互为前提。这样一来，每个人为了完成自己的任务，实现自己的分目标，必然需要他人的协助与配合，而其本人为了换取他人的协助，必须主动协助和配合他人。这样，组织中互相协助、团结一致的气氛就易于形成了。
（2）各分目标与任务划分应该体现均衡性，均衡才能体现平等，任务的平等能确保工作人员心理的平衡，从而防范组织成员因互相抱怨或对比产生离心倾向。
（3）各分目标和任务划分应该体现不同的能力要求，只有分工才能使每个员工人尽其才，提高效率，也只有分工才会产生合作的要求，组织团结协作才成为必要。
（4）基于目标体系的授权计划，应有专门的沟通交流计划，为不同的任务执行者提供信息交流的渠道，使他们了解彼此所追求的目标，便于大家寻找合作伙伴，让大家按照整体目标的进展调整自己的工作进展，达到组织整体的统一和协调。
5、如何通过授权提高组织的创新能力
1．以授权调动下属主动性
创新的基础在于人才，因此要使组织的创新能力得到提高，创新精神得以维持，首先要做的事情就是激发组织中每一个成员创新的主动性和内在潜力。
以授权提高组织成员的工作热情和自主创新的积极性，需要管理者在授权关系中把握：
（1）通过授权，实现公事私人化。将组织中的公共事务细分到每一个人的身上，使特定的人与特定的任务相对应，将大家为组织工作的观念转化成为自己工作和为完成自己的任务而工作的观念，使每一个成员都能以关心自己的注意力来关心组织分派的任务。
（2）使人—责关系固定化。授权不仅是授予权力，也是授予责任，灵活的授权方式可以让受权者自由决定承担责任的方式，授权任务中本身就可以有创新的要求。
（3）目标、责任与利益一体化。授权的一个直接目的就是将组织工作分给个人，使个人能以极大的关注力来完成任务。但是，要使个人像关心自己的事情一样关心组织分派的任务，就必须将授权工作所设定的目标、任务及责任与一定的利益报酬或利害关系挂钩。只有将创新与更大的利益挂钩，创新才能成为动力。
（4）授权任务竞争选择。这是前一个措施的深化。既然责任与利益挂钩，授权任务与每个人的利害关系牵连，那就势必要在授权中引入竞争机制，能者多劳，多劳多得。创新者有奖励，墨守成规的人只能获得一般的报酬，甚至被淘汰出局。能否出色完成组织分派的任务会直接影响到自己的个人利益，自己在完成组织任务的过程中是否有创造性贡献关系到自己的得失，组织成员势必会思考如何以更快、更好的方式完成组织任务，以便争取更多任务，得到更多利益。使个人的创新带动组织整体的创新。
进行反馈与控制
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况, 对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力, 没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任，对不能胜任工作的下属要及时更换，对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因
造成工作无法按时进展必须进行适当协助。 授权不是不加监控的授权。在授权的同时，还需要进行控制，才能使授权发挥更好的作用。
管理者必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作热情，擅长协调各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。这是一种处理人际关系的艺术，是管理者必须在实践中去揣摩的。
参考文献：
1．（美）艾瑞克·布朗著，吕亮译．领导的艺术．机械工业出版社，2001．
2．组织员工管理方法研究组．组织员工授权方法．中国经济出版社，2002．
3．（美）斯帝芬·P ·罗宾斯著，孙建敏、李原等译．组织行为学．中国人民大学出版社，希尔出版公司，1997．
4．熊超群．组织授权创新．粤港信息日报，2002－7－20．
有效授权与团队建设的关系
摘要：
关键词：
一、授权及其意义
授权指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成他们的工作。授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。一方面，授权增加了组织中的权力总量；另一方面，授权能增强雇员的工作动力。研究显示，个体均需要一种自我效用，这是产生结果、感觉自身是有效能的能力。大部分人在加入组织时都希望做份好工作，而授权就使他们释放出了已有的动力。组织规模越大，就越需要分权化。许多高层管理者相信放弃中央集权式控制将能够提高工作速度、增进工作灵活性及选择性。事态趋势很明显是朝着把权力从管理者手中转向雇员手中的方向发展。鼓励雇员们充分参与组织活动的理念被称之为“授权”。
二、目前组织内部授权的存在问题及原因分析
有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是存在着授权误区，集中表现在以下两方面。
1． 拒绝授权。完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权。如：含糊其词地授权、三心二意地授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。
（1）在用权观念上：领导者对下属不信任，低估下属的能力；习惯于自己亲自处理问题，认为让下属做比自己亲自做效果差，而且更费时间，还不如自己做；认为只有自己事事亲自作决定才能显示自己的本领；怕手中的权力小了，影响自己的地位和利益。
（2）在领导方法上：首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈；为了显示自己工作积极，于是每件事都要抓，把本应该由下属完成的具体事情也抓过来，最后甚至将本应由领导者处理的例外事件放弃或委任给下属，殊不知，这只能说明他是碌碌无为的领导者，因为他没有做好本职工作。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离，抓小放大，舍本逐末，导致决策失误，效率低下，并且由于领导者越俎代庖，会极大挫伤下属的积极性；三是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能，以提高组织凝聚力。
2． 授权之后放任不管。主要有这样两种情况：（1）牧羊式的放权。授权人在授给下属权力后，象牧羊人放羊一样，一切听其自然，这种看似给下属以完全自由、切实放权的做法，实则陷入了放任不管的泥沼之中；（2）无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制。这种无反馈式的领导人既不能及时获得各方面的最新信息，以便领导者修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。
造成以上两种现象，一方面是领导者能力、魄力不够，无力控制整个领导过程；另一方面是领导者只当官不做事，只贪图个人轻松、享乐。这种行为往往造成被领导者的越权。
三、如何有效授权
领导者要做到有效授权，必须遵循以下原则：
1． 目的性原则。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
2． 信任原则。授权必须以主管人员和部属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑人不用，一旦已经决定将职权授予部属就应该绝对信任，不得处处干预，而部属在接受授权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向主管请示。
3． 权责对等原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，避免发生有权无责或权责失当的现象。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任；如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲的情形。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。总之，权责应相对等。
4． 因事设人，视能授权原则。管理者要根据待完成的工作来选人，人员配备作为授权系统致关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能及知识水平、知识结构是授予权力的依据，一旦管理者发现下属难担当此任时，要及时收回职权。
5． 单一隶属原则。授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力混乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。下级被授予的权力应当是确定的，这只是在一个下级只对上级负责的情况才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，难以行使被授予的互不相干甚至相互冲突的各种权力，同时也给授权之后的考核带来困难。
1、通过授权，建立组织内部人才选拔培训机制
组织的人才选拔机制主要有三个方面的内容：发现、评审与培训。授权工作在三个方面都可以起到重要作用。
（1）授权工作为发现人才提供契机。韩愈说过：“世有伯乐，然后有千里马。”组织的管理者不但要有经营管理上的才能，还要有善于发现人才的慧眼。但是这慧眼不是凭空产生的，它必须借助于一定的载体，授权就是组织发现人才的最佳机会。对每个人都授予一定的任务和权力，等于为他们提供了一个充分展示自我的平台，每个人都会在授权工作中表现出不同的工作作风、能力和思想。管理者作为整个授权工作的控制者，当然有机会并且应该对每个人的表现进行比较和评价，那些作风优良、能力优秀、思想新颖的人就是应该重点培养的人才，是组织应该着力开发的财富。
（2）通过授权评价各类人才。选材必须对各类人才有所评价，才能择优而选。其实，发现人才的过程就是评价人才的过程，两者是统一的。授权工作之所以能在人才评定方面发挥独特作用，关键在于授权工作是建立在目标—任务体系上的。目标—任务体系规定了任务的执行者须具备一些基本的能力，但也仅限于此。在基本能力之外，每个人发挥自己的聪明才智，运用创造性思维去完成自己的任务，造成了每个人在工作中有不同的表现，这种差异性使比较和评价成为可能。没有授权，大家就会拘泥于命令和指示，被动地按照常规去执行任务，官僚主义、公事公办，这不会凸显出人与人之间的差距，只会扼杀创造性的工作方式和表现，也就无法评价和选拔人才了。
（3）授权是人才培训的最佳方式。授权工作作为一种实践，在人才培训方面有着不可替代的作用。组织管理者在确定了培养对象之后，可以根据组织的需要进行授权，锻炼其各
方面的能力，特别是统筹管理和沟通协调等能力，从而让受权者在实践中学习、体会，能得到直接的管理知识和经验。
2、通过授权建立更加灵活、更有适应力的组织结构
授权意味着权力的下放和分化，意味着原来没有决定权和主动权的组织成员可以根据自己的情况做出判断和决定，自主采取措施应付各种挑战。这就是说，授权可以帮助建立一种机制，使组织中的每个人都能自动适应各种情况和变化，不需要等到上级做出指示。这是创新精神的组织保证，但是，这种结果并不是自动实现的，它需要组织管理者做到：
（1）决策权力下放。这是授权的一个内在要求，下属只有掌握一定的决策权，才敢对自己遇到的情况进行处理，才会针对自己遇到的障碍进行思考而不是首先想到向上级请示。
（2）组织管理者中立。决策权的下放要求管理者中立，管理者不应对下层做出的决策随便干预，不能随便以是非对错的价值标准评价下层的决策。组织管理者只以资料提供者和意见提出者身份帮助下层做出科学的判断和决策。下层的决策只要不是明显错误的和有损组织利益的，组织管理层不应干涉。
（3）保证组织信息沟通渠道畅通。很多时候，组织内部信息沟通渠道的问题总是被忽视。组织中上下不协调，授权效果体现不出来，往往就是因为信息沟通不畅。组织成员只有在能及时获得组织内外各种信息情况下，不断地对自己的工作计划和方式做出调整和改良，才能保证组织的适应能力与创新能力。
3．通过授权和建立目标体系，发挥集体智慧
现代社会创新往往是集体智慧的产物，比如一个新产品的出现，不但是设计者的功劳，也有营销者和生产者的贡献。营销者提供的消费信息和消费者心理状态是创新灵感的来源，生产者是创新由构想转变为现实的中介。
（1）授权基于目标体系建立，是对各种工作的组合。科学合理的分工组合能有效发挥整体的智慧，创造出意想不到的工作成果。
（2）授权工作需要有竞争和协调机制。这意味着组织中的各种思想可以得到交流和碰撞的机会，在这种交流和碰撞中，往往蕴含着创新的火花。
（3）授权使管理者能从具体事务中抽身，专注于综合性、战略性的思考，用整体眼光综合各种思想，产生创新灵感。
人人都或多或少地具备创新思想，但是怎样使思想转化为现实的创新活动，却是体制问题。授权是组织结构工作分工和管理集中的辩证统一，既能激发个性思维和创新，更能发挥集体智慧，开拓新的视野，是创新机制的一个根本性的内容。
4、如何通过授权提高组织的凝聚力
1．为授权建立目标体系
目标是一个组织为之奋斗的未来状态，目标意味着方向。有了目标就意味着一个组织有了自己发展的明确路线和任务，也就有了奋斗的动力。
（1）确定总目标可以使大家清楚地看到组织发展的未来状况，可以给组织全体人员带来希望和信心，可以为大家提供工作的指导和方向，无形中为每个成员的工作带来动力。
（2）确定总目标可以明确组织高层管理者的职责和任务，使管理者下定决心从那些与总目标不相干的杂务中挣脱出来，专心思考为实现总目标需要解决的资源、信息、人才结构及协调等问题；使管理者自觉为优化组织结构，合理配置组织人、财、物等资源作出努力。
（3）分目标的制定为授权工作提供依据。有了分目标，一方面能让管理者清楚应向下属授予什么任务，另一方面也使组织成员能认真考虑自己能够做什么，应该做什么，从而明白自身在组织中的价值。
（4）分目标的确定使授权对象有了具体的工作指导，从而使每个成员都清楚自己该做什么，该如何去做，该实现什么成果，从而达到自我约束和自我激励。
2．以目标统领工作
（1）总目标规定了分目标的方向，对组织全体成员的工作起着最高统领的作用，约束和保证每个人都朝同一个方向努力，为实现共同的结果而工作。
（2）分目标将总目标分解为具体而细化的任务，从而使为完成目标所需进行的各项工作更明确，更具有操作性，更容易被组织的下层理解和接受。
3．科学设定分目标之间的关系
（1）各分目标之间相互制约，互为前提。这样一来，每个人为了完成自己的任务，实现自己的分目标，必然需要他人的协助与配合，而其本人为了换取他人的协助，必须主动协助和配合他人。这样，组织中互相协助、团结一致的气氛就易于形成了。
（2）各分目标与任务划分应该体现均衡性，均衡才能体现平等，任务的平等能确保工作人员心理的平衡，从而防范组织成员因互相抱怨或对比产生离心倾向。
（3）各分目标和任务划分应该体现不同的能力要求，只有分工才能使每个员工人尽其才，提高效率，也只有分工才会产生合作的要求，组织团结协作才成为必要。
（4）基于目标体系的授权计划，应有专门的沟通交流计划，为不同的任务执行者提供信息交流的渠道，使他们了解彼此所追求的目标，便于大家寻找合作伙伴，让大家按照整体目标的进展调整自己的工作进展，达到组织整体的统一和协调。
5、如何通过授权提高组织的创新能力
1．以授权调动下属主动性
创新的基础在于人才，因此要使组织的创新能力得到提高，创新精神得以维持，首先要做的事情就是激发组织中每一个成员创新的主动性和内在潜力。
以授权提高组织成员的工作热情和自主创新的积极性，需要管理者在授权关系中把握：
（1）通过授权，实现公事私人化。将组织中的公共事务细分到每一个人的身上，使特定的人与特定的任务相对应，将大家为组织工作的观念转化成为自己工作和为完成自己的任务而工作的观念，使每一个成员都能以关心自己的注意力来关心组织分派的任务。
（2）使人—责关系固定化。授权不仅是授予权力，也是授予责任，灵活的授权方式可以让受权者自由决定承担责任的方式，授权任务中本身就可以有创新的要求。
（3）目标、责任与利益一体化。授权的一个直接目的就是将组织工作分给个人，使个人能以极大的关注力来完成任务。但是，要使个人像关心自己的事情一样关心组织分派的任务，就必须将授权工作所设定的目标、任务及责任与一定的利益报酬或利害关系挂钩。只有将创新与更大的利益挂钩，创新才能成为动力。
（4）授权任务竞争选择。这是前一个措施的深化。既然责任与利益挂钩，授权任务与每个人的利害关系牵连，那就势必要在授权中引入竞争机制，能者多劳，多劳多得。创新者有奖励，墨守成规的人只能获得一般的报酬，甚至被淘汰出局。能否出色完成组织分派的任务会直接影响到自己的个人利益，自己在完成组织任务的过程中是否有创造性贡献关系到自己的得失，组织成员势必会思考如何以更快、更好的方式完成组织任务，以便争取更多任务，得到更多利益。使个人的创新带动组织整体的创新。
进行反馈与控制
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况, 对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力, 没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任，对不能胜任工作的下属要及时更换，对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因
造成工作无法按时进展必须进行适当协助。 授权不是不加监控的授权。在授权的同时，还需要进行控制，才能使授权发挥更好的作用。
管理者必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作热情，擅长协调各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。这是一种处理人际关系的艺术，是管理者必须在实践中去揣摩的。
参考文献：
1．（美）艾瑞克·布朗著，吕亮译．领导的艺术．机械工业出版社，2001．
2．组织员工管理方法研究组．组织员工授权方法．中国经济出版社，2002．
3．（美）斯帝芬·P ·罗宾斯著，孙建敏、李原等译．组织行为学．中国人民大学出版社，希尔出版公司，1997．
4．熊超群．组织授权创新．粤港信息日报，2002－7－20．