当今时代的特点与企业面临的挑战

当今时代的特点与企业面临的挑战

我今天给大家做的介绍是我自己对企业成功和事业以及我们怎么样成功的企业， 成就一番事业的感悟。 所以我的题目叫《事业、成功与领导力》，让大家看这样一幅图画，大家可以从图中想象它是什么东西， 可能不同的人有不同的理解，大家可能也看不清楚它是什么东西。

实际上大家想想我们的生活、想想我们自己的管理工作，实际上我们每一个人每天都面临着这样一幅 图，也就是说我们每天面临着一个“看不透的未来世界”，特别是在当今时代，科学技术非常的丰富，技术 发明发现非常快，技术更新速度可能是过去 10 年一个产品，现在几个月、半年、两年就是一个产品，面对 这样非常快速变化的世界，我们往往感到迷茫，往往感不到明年我将做什么。我现在非常好的企业前景， 在明年是否还能保持下去，这是我们每个人所面临的问题。

大家都希望自己生活得稳定，谁都希望把前途看得很明显，但是很遗憾，我们做不到。于是我们这个 世界发明了很多知识、技术，试图去从不同的侧面了解我们的世界，但实际上我们的世界是复杂快变的， 我们面临的问题是复杂的。我们往往看不到我们管理问题背后的因果关系，大家想想，科学最基本的逻辑

就是因果关系，了解因果关系，通过原因知道结果，这是科学管理也好、科学控制也好最基本的基础。但 是面对复杂世界，我们看不到复杂背后的因果链，大家知道复杂科学研究提出了一个非常有名的现象就是 “蝴蝶效应”，比如我们北京的天热了，或者哪个地方有暴风雨，可能是由于非洲的某个蝴蝶扇了一下翅膀 导致的，但是不知道是哪只蝴蝶扇了翅膀，假如我们能够知道是哪只蝴蝶扇了翅膀的话，我们控制这个蝴 蝶就控制了暴风雨。但是很遗憾，我们只知道由于非线性的、复杂的作用关系，可以产生这样一种现象， 但是我们无法知道它背后非常复杂的因果链，当我无法知道因果链的时候，我就失去了控制的手段和能力。 这时候该怎么办呢？这是第一的问题。

【蝴蝶效应理论】

非线性理论，俗称“蝴蝶效应”理论。

什么是蝴蝶效应？先从美国麻省理工学院气象学家洛伦兹（Lorenz）的发现谈起。为了预报天气，他 用计算机求解仿真地球大气的 13 个方程式。为了更细致地考察结果，他把一个中间解取出，提高精度再送 回。而当他喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千里！计算机 没有毛病，于是，洛伦兹（Lorenz）认定，他发现了新的现象：“对初始值的极端不稳定性”，即：“混沌 ”， 又称“蝴蝶

效应”，亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！

这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：相近 的初值代入确定的方程，结果也应相近才对，怎幺能大大远离呢！

线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指 不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍？很 容易想到的是两倍，可实际是 6－10 倍！这就是非线性：1＋1 不等于 2。

激光的生成就是非线性的！当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加 电压达到某一定值时，会突然出现一种全新现象：受激原子好象听到“向右看齐”的命令，发射出相位和方 向都一致的单色光，就是激光。 非线性的特点是：横断各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：“无处不在时时有。”

如：天体运动存在混沌；电、光与声波的振荡，会突陷混沌；地磁场在 400 万年间，方向突变 16 次， 也是由于混沌。甚至人类自己，原来都是非线性的：与传统的想法相反，健康人的脑电图和心脏跳动并不 是规则的，而是混沌的，混沌正是生命力的表现，混沌系统对外界的刺激反应，比非混沌系统快。 由此可见，非线性就在我们身边，躲也躲不掉了。 1979 年 12 月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅 膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以 后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更 在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过

不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。 这首民谣说：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与 亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。 横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。 有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜

渐，看似一些极微小的事 情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？

我们在面对这样一个非常复杂的问题的时候，我们经常看到这样一种现象，这幅图不是非常的清晰， 但是它告诉我们，我们经常在管理中做这样一种事情，管理中为什么要做这件事情，由于问题的复杂性， 我们管理中经常发现整体性被裂解，我们想想韦伯（德国著名的学者、“组织理论之父”-马克斯•韦伯）的层 级结构，我们通过层级结构，通过分工合作，使得这个管理的活动得以有效进行，管理的基本原理是管理 可以分析，每个活动可以评估。所以我们可以把不同的活动分给专业人士去完成，形成一个整体的管理效 果。但是遗憾的是在简单的劳动中这种分工很容易协调，但是面对复杂劳动的时候，这种劳动很难协调， 经常是每个人都在忙碌，但是对整体没有什么好处，甚至是耗费了整体可利用的资源、时间甚至计划，整 体性分解，所以我们看到的情况是每一个部门都在救火，每个人都很忙碌，但是整体的绩效没有产生。这 是在复杂问题面前我们遇到的第一种现象。

第二种现象是什么呢？大家可以看看这幅图，这幅图是珠穆朗玛峰上的云，它是风云多变，当我们走 到这个地方的时候，我们经常看到变化非常快，如果到实地考察一下你会真正的体会到。我曾经在这个地 方 20 公里经历了暴雨、经历了大雪、经历了冰雹。它风云多变，但是谁不希望自己有一个稳定的环境？我 们却经常遇到风云多变的时候，我们经常面临的感觉、感受是什么呢？就是像这位女士一样，你必须对各 种风云多变做出自己的应对策略，这位女士站在这个地方，当飞刀一个个过来的时候，我是呆在那儿不动， 还是随时躲闪？这是很难选择的事情，如果她对扔飞镖的人充满信心，她一动不动，如果她对扔飞镖的人 失去信心，很容易受到伤害。快速应变充满风险，这是我们面对未来复杂世界的时候，面对的最大问题， 速度越来越快、变化越来越多，你怎么办？以不变应万变的时代似乎已经过去了，没有哪个企业或者哪个 个人说我可以以不变应万变，但是都在应变，甚至在质变，但是质变和应变面临风险，作为管理者你怎么 控制？

第三种现象可以看到， 这是什么东西？可能是鸵鸟， 但是我们知道鸵鸟政策是什么？头埋在沙子里面， 以不变应万变，自己是鸵鸟，在风云变幻的面前非常的警觉，在观察和思考。但是它看到的是非常复杂的 逻辑关系，看不透，知道它在变，但是无法抓到变的原因。在这种情况下，因果链不清楚的时候，我们就

像这个女孩，坐在星空下

茫然不知所措。我们经常茫然不知所措，你跟一些技术快速多变行业企业的老总 聊一聊，新技术的涌现使得他们不知所措。

【鸵鸟政策】

鸵鸟在被追赶时，认为自己跑不掉，就会把自己的头钻到沙子里，以为看不到追赶者，就把追赶者甩 掉了。这就是鸵鸟的谋略和政策。这个名词最初见于 1891 年 9 月 12 日英国的新闻和文学刊物《蓓尔美尔 文学新闻》上。

鸵鸟政策指那些不愿正视现实，抱住陈旧的观念和做法不放的外交政策。后来人们用其意来嘲讽拒绝 面对现实 ，自欺欺人的政策 。

“鸵鸟政策”还表示遇到麻烦时不是解决麻烦，而是极力躲避，以为这样麻烦就会走了，其实不然，麻 烦还是依然存在。

在陕西有一家企业，这家企业过去是中国很大玻璃显象管的生产企业，大家现在越来越没有人去用玻 璃显现管，都用的是液晶和等离子，新的技术层出不穷，用了十多年的时间探索怎么样转入一个新的行业， 因为过去的玻璃显象管的生产线， 投资 10 几亿下去， 是它企业一个重要的竞争优势。 但是随着技术的更新， 竞争优势变成了竞争的劣势，一个巨大的包袱扔掉，没有办法简单地扔掉，不扔掉，它是专用性的生产线， 无法改。十多年不断地研究探索和大学合作，在思考，用什么样的新机制的新产品替代老产品，很难，换 了三任领导，直到现在为止，目前在今年年初的时候，他们告诉我，说我们现在已经找到了一种新的产品。 新的产品是生产什么呢？估计下半年会生产出来。就是生产各种等离子体、液晶、显示器背后的玻璃板， 这个玻璃板只有全世界几家可以生产，是供不应求，两、三年之后订单已经拿到了，确实是一个好结果。 但是我给他讲了另外一个问题，我说你要小心，因为 10 年前，当时你们也是非常的有竞争力，但是十年后 你们遇到的难处是新技术的改变使得你失去的市场。过去你有 10 年的生产线，现在可能你再花几十亿，把 生产线建起来以后，你的生产时间可能不是十年，也许就两、三年，在这种情况下，两、三年新技术的出 现，又使得你投资几十亿的生产线成为一个包袱的话，你怎么办？没办法，必须面对。大家想想，现在是 液晶，谁愿意出门的时候背那么大的电脑？以后的显示器可能是折叠式的，可能是可以卷的，可能衣服一 拉就是一个显示器，技术上是已经有了，只是成本的问题。如果技术迅速地出现，这种情况下，我们的企 业家能不茫然吗？所以我们遇到的第三种情况就是茫然，因果链不清的时候我们往往无从下手。

我们做一个简单的总结，我们会发现，复杂世界及其挑战是什么？不管个人

也好、企业也好，我们发 展面对的最大的挑战是改变我们复杂、快变的环境加上复杂的关联问题，这个“快”和“复杂”导致的管理必须 面对的三大挑战：第一大挑战就是整体性割裂，我们看到的分工但难以看到协作，我们近 20、30 年的管 理科学的理论研究都在试图解决这个问题。比如说，矩阵式的结构、流程再造、组织学习等等都是解决这 个问题。第二个就是如何快速应变，特别是在设备专用性非常强的情况下，你如何快速应变。第三，因果 链不清或者太长，无法追踪，这时候你有资源、你有人才，但是你不知道在什么地方下手。这是我们面对 的三大问题。

对未来战略的思考

我们应对的战略是什么？战略都是指导从现在走向未来， 我们有三条道路可走： 第一个是传统的战略， 是一个规划，是分析环境的机会和危机，分析内部的优势和劣势，从而形成一个企业未来几年发展的规划。 但是对于这种情况，只有在市场环境比较稳定的，目前仍然处在比较传统的行业里面可以走这条路。我们 很多企业面临的是环境的变化对我们企业的经营和发展一定会遇到很多新的挑战。这个时候怎么办呢？我 们当环境不可预见的时候出现的战略是什么？柔性战略就出现了，这个战略就是在环境变化的时候仍然能 够对企业的发展起到指导作用。这个柔性战略是对未来环境进行预测，根据各种不同的应变成果做出各种 应对策略，柔性的思想太简单了，但是能做到柔性太难了，大家想想，有哪一个企业能对未来各种可能的 变化做好准备？

首先是组织结构的柔性、其次是社会的柔性，再其次是人的柔性，资源的柔性不能解决，很难做到柔 性，思想是很好，但是实践起来很难。 还有一种，就是环境可预见性，最可怕的不是环境可预见，而是环 境不可预见，最后一点就是我刚才讲的蝴蝶效应，太复杂了，不知道因果关系。谁能够知道拿飞机可以当 炸弹，只有 9•11 事件过后才知道。谁知道一个 SARS 把全球搞的非常紧张，还来无踪、去无影。科学家 不怕的事情就是重复出现的事情，你可以研究它的因果规律，最怕的是来了一下突然不见了，下次再来的 时候，仍然是手足无措，没办法，做不好准备。

对这种情况最好的战略是什么？实际上我们现在战略上经常讲的是核心能力，核心竞争力，但是请问 一下我们在座的每一位人，你知道自己的和核心能力是什么吗？你知道你自己的核心竞争力是什么吗？很 多企业家取得了成功，我们事后总结的时候，提出了各种各样伟大的设想，但是有哪一个企业说我在企业 开始的时候就是按照这个伟大的设想做的，

大部分成功的经验都是事后做的，事后诸葛亮做的。所以这种 事怎么办？环境是不可变的， 我们不要研究环境， 就研究自己的内部， 就像 SARS 来了， 我们不知道 SARS 病毒会从什么地方来，也不知道通过什么途径可以感染，最简单的办法不是躲在家里不出门，把手洗得很

干净，跟人不接触，最有效的办法是什么？该干什么干什么，把身体弄强壮了，碰到也不怕了，这是最好 的策略，这个策略在干什么？环境不可预见、环境不可防范，最简单的办法就是提升自己内部的能力，让 自己强壮起来，核心能力理论、核心竞争理论等等战略的变化就是从研究外部转移到研究内部。

说到这里，我自己经常在考虑，谁是最好的战略家，想来想去，金庸笔下的大侠，他们都是背一把剑 就出去了，遇到任何情况都能应付几下，如果打不过别人，由于自身长期的训练和能力，也可以承受几下 打击，并且可迅速地逃离现场、寻找更好的机会。这就是战略，是未来的战略。所以我经常在想，除非你 处在一个传统的行业中，你可以相对稳定的预测和规划未来，当你处在一个非常多变的环境里面，你的行 业也是非常复杂多变的时候，这个时候很难稳定地预测未来，唯一能做的事情就是你把自己最拿手的事情 做好，形成自己非常强的竞争力，再形成你广泛的资源网络和整合竞争力，随机应变就成了我们主要的策 略。

我们在看金庸笔下这些书的时候，很多人没有看明白，金庸笔下的大侠谁的功夫最高？我看了一个美 国人写的文章，他说我看明白了，他在比较谁的功夫最强，他的理论是，不是拿着最锐利武器的功夫最强， 反倒是不拿最锐利武器的功夫最强。他的比较是这样的结果，拿最锐利武器的人的功夫不如拿钝器的功夫， 拿钝器的人的功夫不如用拳头的人的功夫，使用拳头的这些英雄的功夫不如用手掌的人的功夫，用手掌的 人的功夫，不如什么都不拿的人的功夫，就是真正靠内功来战胜对手，这是金庸笔下大侠们的功夫等级的 划分。给我们的启示是什么？给我们的启示，一个企业最利害得东西不是你的土地、不是你的设备、不是 你的厂房，真正的实力是看不见的，你认真总结一下成功的企业，真正有实力的是企业内部的机制和文化。

简单举两个例子，一个是中国伟大的企业--海尔。大家想一个道理，海尔整天会有管理的新名词，有 很多管理的新技术在海尔使用，什么 T 管理模式、人单合一、日清日毕等等一大堆东西，是谁给海尔参谋 让海尔出了这么多新玩意儿？是谁在帮他们？实际上你认真研究，包括跟他们深入接触你就会发现，不是 别人，

是他们内部的机制，这套机制就是组织学习机制，这套组织学习机制的表现形式就是周末的案例研 讨会。甚至他们自己的高管层都没有很深的对案例研讨会的机制给予非常清晰的理解。今年上半年的时候 跟他们几个副总裁谈，我说你们真正伟大的是这个案例研讨会，我一说他们感觉确实如此。因为跟了张瑞 敏十几年的高管、副总裁一级的人，最头大的事情是什么？第一，管市场营销的全球网络的周总告诉我最 头大的两件事情：第一件事情，张总让我再增加 10%，因为去年 1600 亿，再增加 10%，就是今年再增加 160 亿，160 亿对一个企业来讲不是一个小事情；第二个最头大的事情就是怕上案例研讨会，上案例研讨 会，你必须去了解最新的理论是什么。比如说你这个案例是人力资源部，你必须了解全世界最新的人力资 源理论是什么。最先进的企业是怎么做的，我的竞争对手是怎么做的，我们是怎么做的，你做了以后，你 跟你的其他部门怎么配合、怎么协调。你在上案例研讨会的时候，除了部门之间相互批评，张瑞敏坐在那 儿评估、评价以外，你必须把这些问题搞清楚，大家想想把这些问题搞清楚的时候是一个什么过程？是一 个非常深入的理论结合实际，并且要看你的竞争对手怎么样的相互比较和学习的过程。你说企业能不进步 吗？所以这些东西说起来很简单，他能做到不容易，我跟很多企业家讲过，但是没有一个企业家坚持做这 样的事情。

再看宝洁的例子，150 年，百年老店是很难的，150 年，靠的是什么？先不说它的技术，看内部简单 的做法就足以看出这样的企业“软实力”的伟大。有几条规定，第一条叫“Every employee is a trainer”--“每一

个员工都是一个训练员”， 意思是每一个员工在他的工作中、 在每一个方面都是非常有长处的.公司有一个规 定，每年必须把你的长处跟别人共享，训练别的员工，是员工之间的相互培训的机制。评价一个员工，不 是简单的评价你今年的工作完成的情况如何，只完成了你的工作任务不是好员工，好员工是不仅完成了工 作任务，而且要在工作中总结提升，形成了一些叫“standard process”，贡献知识的机制。这个知识是工作 中提出标准的过程，这些过程可以上升到企业的知识库里面，去推广让别人学习。每年你的考评是，除了 完成任务以外，你有几个这样的贡献，贡献越多提拔的机会越多，这是企业的知识创造。第三，每年专门 会有一些人去 review 所有的 process,看看哪些制度过时了，哪些制度需要修改，哪些制度需要加到新的知 识库里面。第四，每年会请外面的公司来评价宝洁和竞争对手的差距

在哪里，这是企业的组织学习。我的 竞争对手哪些比我们做的好，我们应该怎么样改善超过他们。这个东西不是设备，也不是什么了不起的技 术，但是，恰恰是这些最朴素的管理机制和思想推动了一个企业不断地发展。

最近我看管理学家杂志最新的一期，TCL 的李东升讲的几句话。大家知道李东升也是企业界的风云人 物，特别是走向国际的时候，他们收了阿尔卡特，然后 TCL 陷入了困境，这两年不太出现了。我有学生在 它高层里面工作，现在如果要出现基本上就是澄清事实，否则不会出现。他们自己内部研究的叫做“机会”， 我说你们叫“机会陷井”，他们叫“机会诱导” ，他讲的几句话我觉得很好，他说什么叫技术创新？什么叫自 主创新的成果，大部分生产在一线用的技术都是很一般的技术，只是说你怎么样把技术巧妙地运用，就构 成了你的核心竞争力。你现在想想，我们很多设备和产品的技术并不是那么到了非常伟大的了不得的时候， 就看你用的怎么样。

我们回过头来看到，企业的竞争力实际上战略越来越从外部走向内部，而内部更多从硬的实力走向软 实力。这是我想表达的思想。围绕这个东西，我提出了一种战略，未来的企业战略就是变形金刚，对于任 何一个企业实际上不是完全处在不可预见的，任何一个企业都有一部分是相对稳定的，一部分是可以预见 的，一部分东西是不可预见的，任何一个企业都有三部分构成，只是不同行业这三部分构成的比例大不相 同。传统行业里面可预见的东西很多，非传统行业高技术的行业里面不可预见的东西很多。在这种情况下， 每一个行业要维持长期的竞争力和要取胜，基本的战略就是把自己基础的东西做到极致，其次是建立广泛 的资源网络，你得随时知道有资源网络，有些资源网络不一定是拿在手上的。第三，敏锐地对事件作出反 应，当有某种趋势出现的时候，动用自己的资源网络，利用自己的核心技术，迅速变形，形成一个新的变 化，实际上有的时候这种变形并不伤筋动骨，只是跟上世界的变化。比如彩电，尽管不断地有新玩意儿的 出现，但是基本的技术还是没有改变。只是新技术给你增加了色采，就要看你这种变化有没有本事。这是 我对未来战略的思考--变形金刚。

“软实力 、“主题思维 与领导力的探讨 软实力”、 主题思维 主题思维”与领导力的探讨 软实力

我们要赢得事业的成功，赢得人生的幸福，必须做的事情就是要形成竞争优势，竞争优势是相对 概念，不用讲了，大家都知道，我们在网上很早以前流传了一个笑话，两个人走着，突然一个老虎出现， 其中一

个人从挎包里拿出一个鞋子穿上，另外一个人嘲笑他说，你穿上再好的鞋也跑不过老虎，他说了一 句话，很有哲理，我不用比老虎跑得快，我只需要比你跑得快就行。这句话看起来是一个笑话，但是事实

上是说明了未来世界的一个基本竞争原理。就是我们未来世界由于复杂多变，我们不知道什么时候会出现 老虎，什么时候会出现豹子，什么出现更强大的威胁，但是一旦威胁出现的时候，我们只需要比竞争对手 强一点、比竞争对手灵活一点、比竞争对手走的快一点，我们可以赢得更大的机会和生存空间，基本的原 理是这样的。所以看家本领必须形成竞争力，才能形成竞争优势，竞争优势一定要有能力，能力更多的是 你自己最拿手、最核心的能力，这种能力的背后我个人认为是一个软的实力，这种软实力是不严格的学术 定义，但是我一说大家就知道，我刚才利用前面的故事和战略的分析投影做了简单的分析。

软实力到底等于什么？每个人都可以思考，我们自己的软实力是什么，我们企业的软实力是什么，每 一个人都可以去思考。在现实中间我们经常可以看到的是经营团队、各方神圣、互相争来争去，形成不了 集中的思想和思维。实际上刚才我们的执行总编演讲的时候提到了一个概念，叫主题思维，主题思维最重 要的就是面对错综复杂问题的时候，你有没有可能抓住最要害的问题，也就是说抓住时代的牛鼻子。如果 你抓住了牛鼻子，用很轻松的力量就可以做，如果你抓不住牛鼻子你就不可能用很轻松的力量去迎接新的 挑战，我们经常会举轻若重。

抓牛鼻子本身就是一种软实力，如果你不具备这种软实力经常会出现抓牛尾巴的情况，这种情况是在 座的每一个人都不想出现的，但是很遗憾，我们没有办法，我们有时候抓住牛尾巴，还以为抓住牛鼻子很 高兴。实际上很多人都是这样工作的，每天都很累，晚上还要加班，周末不休息，但是他的工作业绩并没 有得到有效的改进，原因是他做了一些不该做的事情，没有抓到问题的要害。我们都希望自己能够抓到牛 鼻子，这也是取得人生和事业成功的关键，也是在复杂多变的环境下，最重要的一个能力，就是你能不能 随时在问题的点上。

我昨天还在飞机上写一篇东西，给我们杂志写第 11 期的主编记，我写的就是“主题思维--成功的法宝”， 里面讲了两个例子，一个例子就是苹果公司的 CEO，在斯坦福的大学毕业典礼上讲了三个故事，其中最后 一个故事讲，能否把每一天作为生命中的最后一天看待的时候，当你这样看待的时候，你每天对着镜子在 思考，我今天要做的事情是不是我真

的要做的事情，当一段时间内你做的事情不是你想要做的事情，你需 要调整。什么道理呢？就是你怎么样抓住生命每个时刻最重要的问题，主题思维。

还有一个美国非常有名的咨询公司的总裁，成天与世界很多伟人接触，医生告诉他得了脑癌，只有三 个月的时间了。他在这三个月的时间里面发现，每天走到河边上，听到河水流动的声音那么美妙，在咖啡 屋里跟家人喝一杯咖啡非常的温馨。但是他过去经过无数次的河边和咖啡屋都没有这种感觉，于是他给所 有的朋友打电话一一告别，他说我要跟你们 Say Goodbye，不是 See you later,是真正的 Goodbye，最后 三个月后死掉了，他太太把他这段时间整理成书，名字叫《规划死亡》。这句话说起来很沉重，但是它告 诉我们，人生总是觉得很漫长，我们在复杂的过程中我们做不了很要害的事情，成功人士怎么工作，他每 天把他的工作按照轻重缓急排成队，先做最重要的，然后再做次重要的，如果后边的事情不重要的话，没 关系，不要做了。把你最好的精力、最好的资源投到最的事情，这就是主题思维，这种主题思维很重要， 但是你怎么样做到主题思维需要一个理性的架构啊，没有理性架构做不到。

昨天我在飞机上看到一本杂志，上面写道，《牛津管理评论》上有一个人讲，老板要学会“三不”，“看 不见、听不见、做不到”。意思就是不该你看的东西看见了也装看不见，不该你做的事情，会做也不做，不

该你听的东西，听见了也装着不听，视而不见、装聋卖傻。为什么要这样呢？因为只有这样才可以超脱， 超脱了以后才有精力做这种事情，让你的组织架构分担你的负担。很多企业家做不到这样，所以每天忙得 团团转，做不到这样轻松。

我自己对于企业的管理，经过我的一些研究和跟很多企业界交流，我做了一个简单的总结，真正的企 业成功是做出品牌来，而不是简单的产品，有产品有服务不是品牌，产品好、服务好并不见得是一个品牌， 品牌是一个长期积累的过程，真正做到品牌的时候，品牌的最高境界就是人们对你的忠诚、对你的爱，而 爱是不用讲道理的。有些人就是喜欢某种品牌，品牌可以提供额外的附加价值，这是最高境界，其次是产 品，再其次是你的成本。

大家想想这个有三个角，面对市场，市场选择一个企业的时候，就是选择你的产品、选择你的品牌、 选择你的成本。什么东西支撑呢？最重要的是你要有清晰的战略，尽管复杂多变的情况下我们很难制定清 晰的战略，但是我们只要有主题思维，我们仍然可以走出一条成功的发展道路。另外一个角是什么？是资 源。这个

不仅仅是资源，还有资源的获取能力。也就是说我现在没有资源，如果有一件事情我非常感兴趣 去做的话，我很容易把它做起来，只要我一招呼，资源就可以进来，因为我建立了一定的诚信，一定的别 人对你的信任。所以资源不一定完全是自己拥有的，而是资源的整合能力。

最终是什么？这五个东西都有了，靠领导力和驾驭力去支撑。只有领导力和驾驭力才能把这五个做成 一个成形的东西。

成功、 成功、幸福与和谐

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我们事业的成功，有很多人事业成功了，但是过得非常不幸福，我们管理学家在最早创立管理的 时候有一句话，这句话叫“管理是管理者的生活”，但是现在看，你作为一个管理的团队上，你的生活和你 的工作就无法获得了。一辈子不管你做管理做事业，目的就是需要一个成功幸福的人生，如果事业成功、 生活不幸福，照样是不成功的，所以我个人的理念是事业要成功、人生更要幸福。

人生怎么幸福呢？首先要有一份事业，事业做的不错，其次应该有家庭，再其次应该有什么？爱好。 如果一个人家庭处理不好，经常后院起火，如果一个人只有家庭，也会觉得生活太枯燥，还需要一些爱好。 有些人这三个东西都有，既有事业，也有爱好，还有家庭，但是经常遇到的情况是焦头烂额，顾此失彼。 我们中国人有一个说法叫“忠孝难以两全”就是说的这个道理。没有办法把三个东西平衡来做好。

什么东西来支撑这两个东西呢？第一就是身体，没有身体什么都免谈。另外一个角是什么呢？很多人 想，是金钱，我认为是素养。有事业，一般来讲基本的生活费用没有问题，钱在人跟前的多少，完全取决 于素养高低的看待。这五个均衡，底下两个支撑，最中间靠什么？是个人的驾驭力，只有个人的驾驭力才 使得它处在一种和谐的状态下，只有这种状态下才使得你得到满意的人生。我刚才用两个五角星都说明了 最后的决定性力量是什么，作为一个事业成败取决于领导和领导团队的驾驭力，作为个人的幸福取决于自 己的驾驭力。我们怎么样来提升我的驾驭力，这就是我们从事业的成功，最后落脚到驾驭力，这是软实力 中间最重要的。

个人的驾驭力靠什么？成功和幸福靠什么？事业成功依赖于领导的驾驭力，人生的幸福依赖于个人的 驾驭力，领导和个人的驾驭力依赖于有没有好的远景和好的使命，另外取决于价值观和态度，还有方法论、 行为方式和能力。我在 20 年前，1985、86 年提出的和谐管理理论，在某种能力上可以提升领导和个人驾 驭力。

我最后再用一两个五角星来结束今天的演讲，和谐管

理可以用这幅图做一个简单的总结，我们真正的 和谐管理，首先就是一个主题思维，大家想想和谐，现在我们讲和谐社会的时候，你很难判断和谐是什么。 和谐好象是一种你好我好大家好，一团和气，实际上和谐一定有主题，就是围绕什么东西和谐。你看到的 主题不一样，对和谐的判断也是不一样。所以和谐首先是一个主题，围绕着主题，主题是我们每个时期的 工作重心，也就是牛鼻子，围绕牛鼻子，我们的工作一定可以分成两部分，第一部分逻辑关系、因果关系 很清楚，这部分完全可以用科学的规则去预见。一部分是不可预见的，随机应变的，这时候要用人的能动 性解决，我们不只理解为一种状态，而把“和谐”两个字分开，“谐”是处事的规则，实际上是科学的规则、优 化的规则、理性的规则。“和”是什么呢？不可预见，业务规律不清，实际上制造的是“和”的环境，在这种情 况下，企业的员工有动力、有能力把这个企业当成自己的企业来对待，这时候一旦遇到不确定的东西，他 以自身的能动性积极应对，从而形成以个人的能动性应对不确定性，从而降低客观世界和管理中间的不确 定性。这样我们有和谐的主题，并且用两种手段、两种规则应对复杂的世界。一种规则是理性的，一种规 则是以人的能动性为主，并且围绕主题进行耦合，从而实现对复杂管理的有效管理。它的基本思路我做理 论的分析，我们有很多的著作，我就不说了。

我想用一幅图简单地示意和谐管理是怎么处理问题的。大家知道人的大脑分成左半脑和右半脑。右半 脑擅长的是直觉思维，左板半脑擅长的是逻辑思维。实际上 2003 年的时候，科学家又发现大脑的功能不 仅仅是左半脑和右板脑，而且前面有一个东西，叫做大脑前带皮质，英文叫 ACC，ACC 的功能是当我们 遇到复杂的管理问题的时候，ACC 先接收，接收以后根据我们目前要解决问题的一个主要的方向，把问题 分解成两部分，一部分交给善于逻辑思维的左半脑解决，不太好用逻辑思维解决的东西交给右半脑，直觉 思维，形象的思考，在左、右半脑单独解决的过程中间，它在进行协调，以保证最后问题得以解决。和谐 管理的基本思想与它相类似，我们遇到一个复杂管理问题的时候，一定要知道我们的主题是什么，我们的 目标是什么，我们的重心是什么，然后围绕重心把问题分成两部分，一部分是通过制作规范流程，理性设 计和优化；对不可设计的东西，我们用人的能动性，制造环境让人以能动性向组织行为学里的 OCB 等等， 用人的能动性解决，提升人的能动性，培养人的能力，创造条件，让

人在不确定性出现的时候，让人勇敢 地冲上去，并且有能力解决、有条件解决，最后把两者耦合起来。这是我们基本的思想。

围绕着这个思想，我们用一个图来形象的解释，和谐管理，每个人都需要和谐管理，首先是主题思维， 围绕主题思维用双规则，一个是“谐”则一个是“和”则，“谐”则最主要的是协调优化，利用的基本理论和方法 是法规和科学，“和”则主要解决的是合作和信任，主要利用的工具是文化、人性这些东西。我们利用这个 的目的是解决人和组织的价值。人和组织的价值，你怎么样才能做好这些东西呢？就是个人的领导驾驭， 所以你要做好和谐管理分析问题的基本思想，首先要有愿景、有使命，然后有好的价值观和态度，特别是 积极的价值观和态度。另外有科学的方法和技术支持，如果你在行为方式能够改善，你的智力和能力不低 的，你一定会走出成功的人生。

真正的和谐管理支撑体系，我在这儿就没有时间介绍了，大家可以上我的个人网站去看，我们仍然是 用几个图简单地浏览一下，因为我们要实现人生的价值，到目前为止，我们企业管理理论已经走到了相关 利益者的理论，我们真正的价值是让相关利益者都满意，也就是说特别好的一个事业成功，首先让客户自 己满意，要让员工家庭满意，括弧里面是个人的，外面是企业的，要让股东按和亲朋满意，要让合作者满 意，让社会满意。你用什么样的支撑体系让这些人满意，而这个支撑体系按照和谐管理基本上是主题思维， 就是以 5 个满意，相关利益者为利益基础的利益满以为主题思维以文化为支撑以合作为基础的和“合”则体 系，以流程为支撑以协调为基础的“谐”则体系。以物质资本和知识资本为基础的技术工具体系，以组织学 习和组织知识积累为特征的耦合体系，通过这样几个机制形成一个支撑系统，这个支撑系统就可以保证我 们取得基本的面对复杂管理问题下的好的绩效。

我自己对人生成功经验的概括是，要想成功首先要有意识，当你有某种意识得时候，这种意识一在脑 子里的时候，这个时候即使你没有关注这件事情，但是一旦一个特定的情景形成的时候，这种意识会调动 你的各种资源，自觉地形成一种应对的策略，所以意识是一个人取得进步和成功的最基本的东西，如果你 连欲望都没有了，这个人是很难成功的。

第二是态度，一定要有积极的人生态度、正确的人生态度、快乐的人生态度，我们很多人遇到困难马 上觉得受到打击，当你遇到困难和打击的时候，你把困难和打击当作人生的一种阅历，当成人生的挑战， 你遇到了一个很

难对付的领导，应该觉得这是一种荣幸，为什么荣幸呢？我这一生竟然遇到这么难对付的 人，跟他一道工作，这个时候你会发现，你太有意思了，人生富有挑战，你的人生是丰富多彩的。这就是 积极的态度。

第三，未来世界任何一个人单枪匹马做事情越来越难，所以一定要合作，一定要有合作思维，哪怕跟 自己的对手都要有合作思维，永远要考虑，随时站在对方的角度思考问题，然后再决定你的策略。

第四，你的团队缺少能力一定要整合资源，形成你的能力。

最后一个是形成团队文化。

我后来很有意思的发现，我这五个层次刚好跟伍登的金字塔的成功意义上有某种对应性，尽管他是从 西方世界走出来的，我们从东方世界感悟的，尽管文化上有很大的差异，但是人类基本的东西是一样的。 我们的管理理论是一样的，我们经常听到很多名词“中国式管理”，我们在杂志上做过中国式管理的批判， 因为有很多是错误的归因，所以我最后跟大家分享的是我个人的认识，管理的基本原理，不管是东方的还 是西方的，基本原理都是差不多的，只是说随着不同的文化和氛围 context 情景，我们可以做适当的调整， 而调整的好坏又依赖于我们每个人的驾驭力，也就是我们每个人应对这个世界的基本的素养、基本的素质、 基本的才能，如果你应变驾驭得好，把这种理性的规则和“和”的文化运用得巧妙，有这个思维，我们每个 人都可以走出胜利的道路，我们每个人都会获得幸福的人生。

当今时代的特点与企业面临的挑战

我今天给大家做的介绍是我自己对企业成功和事业以及我们怎么样成功的企业， 成就一番事业的感悟。 所以我的题目叫《事业、成功与领导力》，让大家看这样一幅图画，大家可以从图中想象它是什么东西， 可能不同的人有不同的理解，大家可能也看不清楚它是什么东西。

实际上大家想想我们的生活、想想我们自己的管理工作，实际上我们每一个人每天都面临着这样一幅 图，也就是说我们每天面临着一个“看不透的未来世界”，特别是在当今时代，科学技术非常的丰富，技术 发明发现非常快，技术更新速度可能是过去 10 年一个产品，现在几个月、半年、两年就是一个产品，面对 这样非常快速变化的世界，我们往往感到迷茫，往往感不到明年我将做什么。我现在非常好的企业前景， 在明年是否还能保持下去，这是我们每个人所面临的问题。

大家都希望自己生活得稳定，谁都希望把前途看得很明显，但是很遗憾，我们做不到。于是我们这个 世界发明了很多知识、技术，试图去从不同的侧面了解我们的世界，但实际上我们的世界是复杂快变的， 我们面临的问题是复杂的。我们往往看不到我们管理问题背后的因果关系，大家想想，科学最基本的逻辑

就是因果关系，了解因果关系，通过原因知道结果，这是科学管理也好、科学控制也好最基本的基础。但 是面对复杂世界，我们看不到复杂背后的因果链，大家知道复杂科学研究提出了一个非常有名的现象就是 “蝴蝶效应”，比如我们北京的天热了，或者哪个地方有暴风雨，可能是由于非洲的某个蝴蝶扇了一下翅膀 导致的，但是不知道是哪只蝴蝶扇了翅膀，假如我们能够知道是哪只蝴蝶扇了翅膀的话，我们控制这个蝴 蝶就控制了暴风雨。但是很遗憾，我们只知道由于非线性的、复杂的作用关系，可以产生这样一种现象， 但是我们无法知道它背后非常复杂的因果链，当我无法知道因果链的时候，我就失去了控制的手段和能力。 这时候该怎么办呢？这是第一的问题。

【蝴蝶效应理论】

非线性理论，俗称“蝴蝶效应”理论。

什么是蝴蝶效应？先从美国麻省理工学院气象学家洛伦兹（Lorenz）的发现谈起。为了预报天气，他 用计算机求解仿真地球大气的 13 个方程式。为了更细致地考察结果，他把一个中间解取出，提高精度再送 回。而当他喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千里！计算机 没有毛病，于是，洛伦兹（Lorenz）认定，他发现了新的现象：“对初始值的极端不稳定性”，即：“混沌 ”， 又称“蝴蝶

效应”，亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！

这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：相近 的初值代入确定的方程，结果也应相近才对，怎幺能大大远离呢！

线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指 不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍？很 容易想到的是两倍，可实际是 6－10 倍！这就是非线性：1＋1 不等于 2。

激光的生成就是非线性的！当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加 电压达到某一定值时，会突然出现一种全新现象：受激原子好象听到“向右看齐”的命令，发射出相位和方 向都一致的单色光，就是激光。 非线性的特点是：横断各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：“无处不在时时有。”

如：天体运动存在混沌；电、光与声波的振荡，会突陷混沌；地磁场在 400 万年间，方向突变 16 次， 也是由于混沌。甚至人类自己，原来都是非线性的：与传统的想法相反，健康人的脑电图和心脏跳动并不 是规则的，而是混沌的，混沌正是生命力的表现，混沌系统对外界的刺激反应，比非混沌系统快。 由此可见，非线性就在我们身边，躲也躲不掉了。 1979 年 12 月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅 膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以 后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更 在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过

不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。 这首民谣说：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与 亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。 横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。 有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜

渐，看似一些极微小的事 情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？

我们在面对这样一个非常复杂的问题的时候，我们经常看到这样一种现象，这幅图不是非常的清晰， 但是它告诉我们，我们经常在管理中做这样一种事情，管理中为什么要做这件事情，由于问题的复杂性， 我们管理中经常发现整体性被裂解，我们想想韦伯（德国著名的学者、“组织理论之父”-马克斯•韦伯）的层 级结构，我们通过层级结构，通过分工合作，使得这个管理的活动得以有效进行，管理的基本原理是管理 可以分析，每个活动可以评估。所以我们可以把不同的活动分给专业人士去完成，形成一个整体的管理效 果。但是遗憾的是在简单的劳动中这种分工很容易协调，但是面对复杂劳动的时候，这种劳动很难协调， 经常是每个人都在忙碌，但是对整体没有什么好处，甚至是耗费了整体可利用的资源、时间甚至计划，整 体性分解，所以我们看到的情况是每一个部门都在救火，每个人都很忙碌，但是整体的绩效没有产生。这 是在复杂问题面前我们遇到的第一种现象。

第二种现象是什么呢？大家可以看看这幅图，这幅图是珠穆朗玛峰上的云，它是风云多变，当我们走 到这个地方的时候，我们经常看到变化非常快，如果到实地考察一下你会真正的体会到。我曾经在这个地 方 20 公里经历了暴雨、经历了大雪、经历了冰雹。它风云多变，但是谁不希望自己有一个稳定的环境？我 们却经常遇到风云多变的时候，我们经常面临的感觉、感受是什么呢？就是像这位女士一样，你必须对各 种风云多变做出自己的应对策略，这位女士站在这个地方，当飞刀一个个过来的时候，我是呆在那儿不动， 还是随时躲闪？这是很难选择的事情，如果她对扔飞镖的人充满信心，她一动不动，如果她对扔飞镖的人 失去信心，很容易受到伤害。快速应变充满风险，这是我们面对未来复杂世界的时候，面对的最大问题， 速度越来越快、变化越来越多，你怎么办？以不变应万变的时代似乎已经过去了，没有哪个企业或者哪个 个人说我可以以不变应万变，但是都在应变，甚至在质变，但是质变和应变面临风险，作为管理者你怎么 控制？

第三种现象可以看到， 这是什么东西？可能是鸵鸟， 但是我们知道鸵鸟政策是什么？头埋在沙子里面， 以不变应万变，自己是鸵鸟，在风云变幻的面前非常的警觉，在观察和思考。但是它看到的是非常复杂的 逻辑关系，看不透，知道它在变，但是无法抓到变的原因。在这种情况下，因果链不清楚的时候，我们就

像这个女孩，坐在星空下

茫然不知所措。我们经常茫然不知所措，你跟一些技术快速多变行业企业的老总 聊一聊，新技术的涌现使得他们不知所措。

【鸵鸟政策】

鸵鸟在被追赶时，认为自己跑不掉，就会把自己的头钻到沙子里，以为看不到追赶者，就把追赶者甩 掉了。这就是鸵鸟的谋略和政策。这个名词最初见于 1891 年 9 月 12 日英国的新闻和文学刊物《蓓尔美尔 文学新闻》上。

鸵鸟政策指那些不愿正视现实，抱住陈旧的观念和做法不放的外交政策。后来人们用其意来嘲讽拒绝 面对现实 ，自欺欺人的政策 。

“鸵鸟政策”还表示遇到麻烦时不是解决麻烦，而是极力躲避，以为这样麻烦就会走了，其实不然，麻 烦还是依然存在。

在陕西有一家企业，这家企业过去是中国很大玻璃显象管的生产企业，大家现在越来越没有人去用玻 璃显现管，都用的是液晶和等离子，新的技术层出不穷，用了十多年的时间探索怎么样转入一个新的行业， 因为过去的玻璃显象管的生产线， 投资 10 几亿下去， 是它企业一个重要的竞争优势。 但是随着技术的更新， 竞争优势变成了竞争的劣势，一个巨大的包袱扔掉，没有办法简单地扔掉，不扔掉，它是专用性的生产线， 无法改。十多年不断地研究探索和大学合作，在思考，用什么样的新机制的新产品替代老产品，很难，换 了三任领导，直到现在为止，目前在今年年初的时候，他们告诉我，说我们现在已经找到了一种新的产品。 新的产品是生产什么呢？估计下半年会生产出来。就是生产各种等离子体、液晶、显示器背后的玻璃板， 这个玻璃板只有全世界几家可以生产，是供不应求，两、三年之后订单已经拿到了，确实是一个好结果。 但是我给他讲了另外一个问题，我说你要小心，因为 10 年前，当时你们也是非常的有竞争力，但是十年后 你们遇到的难处是新技术的改变使得你失去的市场。过去你有 10 年的生产线，现在可能你再花几十亿，把 生产线建起来以后，你的生产时间可能不是十年，也许就两、三年，在这种情况下，两、三年新技术的出 现，又使得你投资几十亿的生产线成为一个包袱的话，你怎么办？没办法，必须面对。大家想想，现在是 液晶，谁愿意出门的时候背那么大的电脑？以后的显示器可能是折叠式的，可能是可以卷的，可能衣服一 拉就是一个显示器，技术上是已经有了，只是成本的问题。如果技术迅速地出现，这种情况下，我们的企 业家能不茫然吗？所以我们遇到的第三种情况就是茫然，因果链不清的时候我们往往无从下手。

我们做一个简单的总结，我们会发现，复杂世界及其挑战是什么？不管个人

也好、企业也好，我们发 展面对的最大的挑战是改变我们复杂、快变的环境加上复杂的关联问题，这个“快”和“复杂”导致的管理必须 面对的三大挑战：第一大挑战就是整体性割裂，我们看到的分工但难以看到协作，我们近 20、30 年的管 理科学的理论研究都在试图解决这个问题。比如说，矩阵式的结构、流程再造、组织学习等等都是解决这 个问题。第二个就是如何快速应变，特别是在设备专用性非常强的情况下，你如何快速应变。第三，因果 链不清或者太长，无法追踪，这时候你有资源、你有人才，但是你不知道在什么地方下手。这是我们面对 的三大问题。

对未来战略的思考

我们应对的战略是什么？战略都是指导从现在走向未来， 我们有三条道路可走： 第一个是传统的战略， 是一个规划，是分析环境的机会和危机，分析内部的优势和劣势，从而形成一个企业未来几年发展的规划。 但是对于这种情况，只有在市场环境比较稳定的，目前仍然处在比较传统的行业里面可以走这条路。我们 很多企业面临的是环境的变化对我们企业的经营和发展一定会遇到很多新的挑战。这个时候怎么办呢？我 们当环境不可预见的时候出现的战略是什么？柔性战略就出现了，这个战略就是在环境变化的时候仍然能 够对企业的发展起到指导作用。这个柔性战略是对未来环境进行预测，根据各种不同的应变成果做出各种 应对策略，柔性的思想太简单了，但是能做到柔性太难了，大家想想，有哪一个企业能对未来各种可能的 变化做好准备？

首先是组织结构的柔性、其次是社会的柔性，再其次是人的柔性，资源的柔性不能解决，很难做到柔 性，思想是很好，但是实践起来很难。 还有一种，就是环境可预见性，最可怕的不是环境可预见，而是环 境不可预见，最后一点就是我刚才讲的蝴蝶效应，太复杂了，不知道因果关系。谁能够知道拿飞机可以当 炸弹，只有 9•11 事件过后才知道。谁知道一个 SARS 把全球搞的非常紧张，还来无踪、去无影。科学家 不怕的事情就是重复出现的事情，你可以研究它的因果规律，最怕的是来了一下突然不见了，下次再来的 时候，仍然是手足无措，没办法，做不好准备。

对这种情况最好的战略是什么？实际上我们现在战略上经常讲的是核心能力，核心竞争力，但是请问 一下我们在座的每一位人，你知道自己的和核心能力是什么吗？你知道你自己的核心竞争力是什么吗？很 多企业家取得了成功，我们事后总结的时候，提出了各种各样伟大的设想，但是有哪一个企业说我在企业 开始的时候就是按照这个伟大的设想做的，

大部分成功的经验都是事后做的，事后诸葛亮做的。所以这种 事怎么办？环境是不可变的， 我们不要研究环境， 就研究自己的内部， 就像 SARS 来了， 我们不知道 SARS 病毒会从什么地方来，也不知道通过什么途径可以感染，最简单的办法不是躲在家里不出门，把手洗得很

干净，跟人不接触，最有效的办法是什么？该干什么干什么，把身体弄强壮了，碰到也不怕了，这是最好 的策略，这个策略在干什么？环境不可预见、环境不可防范，最简单的办法就是提升自己内部的能力，让 自己强壮起来，核心能力理论、核心竞争理论等等战略的变化就是从研究外部转移到研究内部。

说到这里，我自己经常在考虑，谁是最好的战略家，想来想去，金庸笔下的大侠，他们都是背一把剑 就出去了，遇到任何情况都能应付几下，如果打不过别人，由于自身长期的训练和能力，也可以承受几下 打击，并且可迅速地逃离现场、寻找更好的机会。这就是战略，是未来的战略。所以我经常在想，除非你 处在一个传统的行业中，你可以相对稳定的预测和规划未来，当你处在一个非常多变的环境里面，你的行 业也是非常复杂多变的时候，这个时候很难稳定地预测未来，唯一能做的事情就是你把自己最拿手的事情 做好，形成自己非常强的竞争力，再形成你广泛的资源网络和整合竞争力，随机应变就成了我们主要的策 略。

我们在看金庸笔下这些书的时候，很多人没有看明白，金庸笔下的大侠谁的功夫最高？我看了一个美 国人写的文章，他说我看明白了，他在比较谁的功夫最强，他的理论是，不是拿着最锐利武器的功夫最强， 反倒是不拿最锐利武器的功夫最强。他的比较是这样的结果，拿最锐利武器的人的功夫不如拿钝器的功夫， 拿钝器的人的功夫不如用拳头的人的功夫，使用拳头的这些英雄的功夫不如用手掌的人的功夫，用手掌的 人的功夫，不如什么都不拿的人的功夫，就是真正靠内功来战胜对手，这是金庸笔下大侠们的功夫等级的 划分。给我们的启示是什么？给我们的启示，一个企业最利害得东西不是你的土地、不是你的设备、不是 你的厂房，真正的实力是看不见的，你认真总结一下成功的企业，真正有实力的是企业内部的机制和文化。

简单举两个例子，一个是中国伟大的企业--海尔。大家想一个道理，海尔整天会有管理的新名词，有 很多管理的新技术在海尔使用，什么 T 管理模式、人单合一、日清日毕等等一大堆东西，是谁给海尔参谋 让海尔出了这么多新玩意儿？是谁在帮他们？实际上你认真研究，包括跟他们深入接触你就会发现，不是 别人，

是他们内部的机制，这套机制就是组织学习机制，这套组织学习机制的表现形式就是周末的案例研 讨会。甚至他们自己的高管层都没有很深的对案例研讨会的机制给予非常清晰的理解。今年上半年的时候 跟他们几个副总裁谈，我说你们真正伟大的是这个案例研讨会，我一说他们感觉确实如此。因为跟了张瑞 敏十几年的高管、副总裁一级的人，最头大的事情是什么？第一，管市场营销的全球网络的周总告诉我最 头大的两件事情：第一件事情，张总让我再增加 10%，因为去年 1600 亿，再增加 10%，就是今年再增加 160 亿，160 亿对一个企业来讲不是一个小事情；第二个最头大的事情就是怕上案例研讨会，上案例研讨 会，你必须去了解最新的理论是什么。比如说你这个案例是人力资源部，你必须了解全世界最新的人力资 源理论是什么。最先进的企业是怎么做的，我的竞争对手是怎么做的，我们是怎么做的，你做了以后，你 跟你的其他部门怎么配合、怎么协调。你在上案例研讨会的时候，除了部门之间相互批评，张瑞敏坐在那 儿评估、评价以外，你必须把这些问题搞清楚，大家想想把这些问题搞清楚的时候是一个什么过程？是一 个非常深入的理论结合实际，并且要看你的竞争对手怎么样的相互比较和学习的过程。你说企业能不进步 吗？所以这些东西说起来很简单，他能做到不容易，我跟很多企业家讲过，但是没有一个企业家坚持做这 样的事情。

再看宝洁的例子，150 年，百年老店是很难的，150 年，靠的是什么？先不说它的技术，看内部简单 的做法就足以看出这样的企业“软实力”的伟大。有几条规定，第一条叫“Every employee is a trainer”--“每一

个员工都是一个训练员”， 意思是每一个员工在他的工作中、 在每一个方面都是非常有长处的.公司有一个规 定，每年必须把你的长处跟别人共享，训练别的员工，是员工之间的相互培训的机制。评价一个员工，不 是简单的评价你今年的工作完成的情况如何，只完成了你的工作任务不是好员工，好员工是不仅完成了工 作任务，而且要在工作中总结提升，形成了一些叫“standard process”，贡献知识的机制。这个知识是工作 中提出标准的过程，这些过程可以上升到企业的知识库里面，去推广让别人学习。每年你的考评是，除了 完成任务以外，你有几个这样的贡献，贡献越多提拔的机会越多，这是企业的知识创造。第三，每年专门 会有一些人去 review 所有的 process,看看哪些制度过时了，哪些制度需要修改，哪些制度需要加到新的知 识库里面。第四，每年会请外面的公司来评价宝洁和竞争对手的差距

在哪里，这是企业的组织学习。我的 竞争对手哪些比我们做的好，我们应该怎么样改善超过他们。这个东西不是设备，也不是什么了不起的技 术，但是，恰恰是这些最朴素的管理机制和思想推动了一个企业不断地发展。

最近我看管理学家杂志最新的一期，TCL 的李东升讲的几句话。大家知道李东升也是企业界的风云人 物，特别是走向国际的时候，他们收了阿尔卡特，然后 TCL 陷入了困境，这两年不太出现了。我有学生在 它高层里面工作，现在如果要出现基本上就是澄清事实，否则不会出现。他们自己内部研究的叫做“机会”， 我说你们叫“机会陷井”，他们叫“机会诱导” ，他讲的几句话我觉得很好，他说什么叫技术创新？什么叫自 主创新的成果，大部分生产在一线用的技术都是很一般的技术，只是说你怎么样把技术巧妙地运用，就构 成了你的核心竞争力。你现在想想，我们很多设备和产品的技术并不是那么到了非常伟大的了不得的时候， 就看你用的怎么样。

我们回过头来看到，企业的竞争力实际上战略越来越从外部走向内部，而内部更多从硬的实力走向软 实力。这是我想表达的思想。围绕这个东西，我提出了一种战略，未来的企业战略就是变形金刚，对于任 何一个企业实际上不是完全处在不可预见的，任何一个企业都有一部分是相对稳定的，一部分是可以预见 的，一部分东西是不可预见的，任何一个企业都有三部分构成，只是不同行业这三部分构成的比例大不相 同。传统行业里面可预见的东西很多，非传统行业高技术的行业里面不可预见的东西很多。在这种情况下， 每一个行业要维持长期的竞争力和要取胜，基本的战略就是把自己基础的东西做到极致，其次是建立广泛 的资源网络，你得随时知道有资源网络，有些资源网络不一定是拿在手上的。第三，敏锐地对事件作出反 应，当有某种趋势出现的时候，动用自己的资源网络，利用自己的核心技术，迅速变形，形成一个新的变 化，实际上有的时候这种变形并不伤筋动骨，只是跟上世界的变化。比如彩电，尽管不断地有新玩意儿的 出现，但是基本的技术还是没有改变。只是新技术给你增加了色采，就要看你这种变化有没有本事。这是 我对未来战略的思考--变形金刚。

“软实力 、“主题思维 与领导力的探讨 软实力”、 主题思维 主题思维”与领导力的探讨 软实力

我们要赢得事业的成功，赢得人生的幸福，必须做的事情就是要形成竞争优势，竞争优势是相对 概念，不用讲了，大家都知道，我们在网上很早以前流传了一个笑话，两个人走着，突然一个老虎出现， 其中一

个人从挎包里拿出一个鞋子穿上，另外一个人嘲笑他说，你穿上再好的鞋也跑不过老虎，他说了一 句话，很有哲理，我不用比老虎跑得快，我只需要比你跑得快就行。这句话看起来是一个笑话，但是事实

上是说明了未来世界的一个基本竞争原理。就是我们未来世界由于复杂多变，我们不知道什么时候会出现 老虎，什么时候会出现豹子，什么出现更强大的威胁，但是一旦威胁出现的时候，我们只需要比竞争对手 强一点、比竞争对手灵活一点、比竞争对手走的快一点，我们可以赢得更大的机会和生存空间，基本的原 理是这样的。所以看家本领必须形成竞争力，才能形成竞争优势，竞争优势一定要有能力，能力更多的是 你自己最拿手、最核心的能力，这种能力的背后我个人认为是一个软的实力，这种软实力是不严格的学术 定义，但是我一说大家就知道，我刚才利用前面的故事和战略的分析投影做了简单的分析。

软实力到底等于什么？每个人都可以思考，我们自己的软实力是什么，我们企业的软实力是什么，每 一个人都可以去思考。在现实中间我们经常可以看到的是经营团队、各方神圣、互相争来争去，形成不了 集中的思想和思维。实际上刚才我们的执行总编演讲的时候提到了一个概念，叫主题思维，主题思维最重 要的就是面对错综复杂问题的时候，你有没有可能抓住最要害的问题，也就是说抓住时代的牛鼻子。如果 你抓住了牛鼻子，用很轻松的力量就可以做，如果你抓不住牛鼻子你就不可能用很轻松的力量去迎接新的 挑战，我们经常会举轻若重。

抓牛鼻子本身就是一种软实力，如果你不具备这种软实力经常会出现抓牛尾巴的情况，这种情况是在 座的每一个人都不想出现的，但是很遗憾，我们没有办法，我们有时候抓住牛尾巴，还以为抓住牛鼻子很 高兴。实际上很多人都是这样工作的，每天都很累，晚上还要加班，周末不休息，但是他的工作业绩并没 有得到有效的改进，原因是他做了一些不该做的事情，没有抓到问题的要害。我们都希望自己能够抓到牛 鼻子，这也是取得人生和事业成功的关键，也是在复杂多变的环境下，最重要的一个能力，就是你能不能 随时在问题的点上。

我昨天还在飞机上写一篇东西，给我们杂志写第 11 期的主编记，我写的就是“主题思维--成功的法宝”， 里面讲了两个例子，一个例子就是苹果公司的 CEO，在斯坦福的大学毕业典礼上讲了三个故事，其中最后 一个故事讲，能否把每一天作为生命中的最后一天看待的时候，当你这样看待的时候，你每天对着镜子在 思考，我今天要做的事情是不是我真

的要做的事情，当一段时间内你做的事情不是你想要做的事情，你需 要调整。什么道理呢？就是你怎么样抓住生命每个时刻最重要的问题，主题思维。

还有一个美国非常有名的咨询公司的总裁，成天与世界很多伟人接触，医生告诉他得了脑癌，只有三 个月的时间了。他在这三个月的时间里面发现，每天走到河边上，听到河水流动的声音那么美妙，在咖啡 屋里跟家人喝一杯咖啡非常的温馨。但是他过去经过无数次的河边和咖啡屋都没有这种感觉，于是他给所 有的朋友打电话一一告别，他说我要跟你们 Say Goodbye，不是 See you later,是真正的 Goodbye，最后 三个月后死掉了，他太太把他这段时间整理成书，名字叫《规划死亡》。这句话说起来很沉重，但是它告 诉我们，人生总是觉得很漫长，我们在复杂的过程中我们做不了很要害的事情，成功人士怎么工作，他每 天把他的工作按照轻重缓急排成队，先做最重要的，然后再做次重要的，如果后边的事情不重要的话，没 关系，不要做了。把你最好的精力、最好的资源投到最的事情，这就是主题思维，这种主题思维很重要， 但是你怎么样做到主题思维需要一个理性的架构啊，没有理性架构做不到。

昨天我在飞机上看到一本杂志，上面写道，《牛津管理评论》上有一个人讲，老板要学会“三不”，“看 不见、听不见、做不到”。意思就是不该你看的东西看见了也装看不见，不该你做的事情，会做也不做，不

该你听的东西，听见了也装着不听，视而不见、装聋卖傻。为什么要这样呢？因为只有这样才可以超脱， 超脱了以后才有精力做这种事情，让你的组织架构分担你的负担。很多企业家做不到这样，所以每天忙得 团团转，做不到这样轻松。

我自己对于企业的管理，经过我的一些研究和跟很多企业界交流，我做了一个简单的总结，真正的企 业成功是做出品牌来，而不是简单的产品，有产品有服务不是品牌，产品好、服务好并不见得是一个品牌， 品牌是一个长期积累的过程，真正做到品牌的时候，品牌的最高境界就是人们对你的忠诚、对你的爱，而 爱是不用讲道理的。有些人就是喜欢某种品牌，品牌可以提供额外的附加价值，这是最高境界，其次是产 品，再其次是你的成本。

大家想想这个有三个角，面对市场，市场选择一个企业的时候，就是选择你的产品、选择你的品牌、 选择你的成本。什么东西支撑呢？最重要的是你要有清晰的战略，尽管复杂多变的情况下我们很难制定清 晰的战略，但是我们只要有主题思维，我们仍然可以走出一条成功的发展道路。另外一个角是什么？是资 源。这个

不仅仅是资源，还有资源的获取能力。也就是说我现在没有资源，如果有一件事情我非常感兴趣 去做的话，我很容易把它做起来，只要我一招呼，资源就可以进来，因为我建立了一定的诚信，一定的别 人对你的信任。所以资源不一定完全是自己拥有的，而是资源的整合能力。

最终是什么？这五个东西都有了，靠领导力和驾驭力去支撑。只有领导力和驾驭力才能把这五个做成 一个成形的东西。

成功、 成功、幸福与和谐

音频

视频

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我们事业的成功，有很多人事业成功了，但是过得非常不幸福，我们管理学家在最早创立管理的 时候有一句话，这句话叫“管理是管理者的生活”，但是现在看，你作为一个管理的团队上，你的生活和你 的工作就无法获得了。一辈子不管你做管理做事业，目的就是需要一个成功幸福的人生，如果事业成功、 生活不幸福，照样是不成功的，所以我个人的理念是事业要成功、人生更要幸福。

人生怎么幸福呢？首先要有一份事业，事业做的不错，其次应该有家庭，再其次应该有什么？爱好。 如果一个人家庭处理不好，经常后院起火，如果一个人只有家庭，也会觉得生活太枯燥，还需要一些爱好。 有些人这三个东西都有，既有事业，也有爱好，还有家庭，但是经常遇到的情况是焦头烂额，顾此失彼。 我们中国人有一个说法叫“忠孝难以两全”就是说的这个道理。没有办法把三个东西平衡来做好。

什么东西来支撑这两个东西呢？第一就是身体，没有身体什么都免谈。另外一个角是什么呢？很多人 想，是金钱，我认为是素养。有事业，一般来讲基本的生活费用没有问题，钱在人跟前的多少，完全取决 于素养高低的看待。这五个均衡，底下两个支撑，最中间靠什么？是个人的驾驭力，只有个人的驾驭力才 使得它处在一种和谐的状态下，只有这种状态下才使得你得到满意的人生。我刚才用两个五角星都说明了 最后的决定性力量是什么，作为一个事业成败取决于领导和领导团队的驾驭力，作为个人的幸福取决于自 己的驾驭力。我们怎么样来提升我的驾驭力，这就是我们从事业的成功，最后落脚到驾驭力，这是软实力 中间最重要的。

个人的驾驭力靠什么？成功和幸福靠什么？事业成功依赖于领导的驾驭力，人生的幸福依赖于个人的 驾驭力，领导和个人的驾驭力依赖于有没有好的远景和好的使命，另外取决于价值观和态度，还有方法论、 行为方式和能力。我在 20 年前，1985、86 年提出的和谐管理理论，在某种能力上可以提升领导和个人驾 驭力。

我最后再用一两个五角星来结束今天的演讲，和谐管

理可以用这幅图做一个简单的总结，我们真正的 和谐管理，首先就是一个主题思维，大家想想和谐，现在我们讲和谐社会的时候，你很难判断和谐是什么。 和谐好象是一种你好我好大家好，一团和气，实际上和谐一定有主题，就是围绕什么东西和谐。你看到的 主题不一样，对和谐的判断也是不一样。所以和谐首先是一个主题，围绕着主题，主题是我们每个时期的 工作重心，也就是牛鼻子，围绕牛鼻子，我们的工作一定可以分成两部分，第一部分逻辑关系、因果关系 很清楚，这部分完全可以用科学的规则去预见。一部分是不可预见的，随机应变的，这时候要用人的能动 性解决，我们不只理解为一种状态，而把“和谐”两个字分开，“谐”是处事的规则，实际上是科学的规则、优 化的规则、理性的规则。“和”是什么呢？不可预见，业务规律不清，实际上制造的是“和”的环境，在这种情 况下，企业的员工有动力、有能力把这个企业当成自己的企业来对待，这时候一旦遇到不确定的东西，他 以自身的能动性积极应对，从而形成以个人的能动性应对不确定性，从而降低客观世界和管理中间的不确 定性。这样我们有和谐的主题，并且用两种手段、两种规则应对复杂的世界。一种规则是理性的，一种规 则是以人的能动性为主，并且围绕主题进行耦合，从而实现对复杂管理的有效管理。它的基本思路我做理 论的分析，我们有很多的著作，我就不说了。

我想用一幅图简单地示意和谐管理是怎么处理问题的。大家知道人的大脑分成左半脑和右半脑。右半 脑擅长的是直觉思维，左板半脑擅长的是逻辑思维。实际上 2003 年的时候，科学家又发现大脑的功能不 仅仅是左半脑和右板脑，而且前面有一个东西，叫做大脑前带皮质，英文叫 ACC，ACC 的功能是当我们 遇到复杂的管理问题的时候，ACC 先接收，接收以后根据我们目前要解决问题的一个主要的方向，把问题 分解成两部分，一部分交给善于逻辑思维的左半脑解决，不太好用逻辑思维解决的东西交给右半脑，直觉 思维，形象的思考，在左、右半脑单独解决的过程中间，它在进行协调，以保证最后问题得以解决。和谐 管理的基本思想与它相类似，我们遇到一个复杂管理问题的时候，一定要知道我们的主题是什么，我们的 目标是什么，我们的重心是什么，然后围绕重心把问题分成两部分，一部分是通过制作规范流程，理性设 计和优化；对不可设计的东西，我们用人的能动性，制造环境让人以能动性向组织行为学里的 OCB 等等， 用人的能动性解决，提升人的能动性，培养人的能力，创造条件，让

人在不确定性出现的时候，让人勇敢 地冲上去，并且有能力解决、有条件解决，最后把两者耦合起来。这是我们基本的思想。

围绕着这个思想，我们用一个图来形象的解释，和谐管理，每个人都需要和谐管理，首先是主题思维， 围绕主题思维用双规则，一个是“谐”则一个是“和”则，“谐”则最主要的是协调优化，利用的基本理论和方法 是法规和科学，“和”则主要解决的是合作和信任，主要利用的工具是文化、人性这些东西。我们利用这个 的目的是解决人和组织的价值。人和组织的价值，你怎么样才能做好这些东西呢？就是个人的领导驾驭， 所以你要做好和谐管理分析问题的基本思想，首先要有愿景、有使命，然后有好的价值观和态度，特别是 积极的价值观和态度。另外有科学的方法和技术支持，如果你在行为方式能够改善，你的智力和能力不低 的，你一定会走出成功的人生。

真正的和谐管理支撑体系，我在这儿就没有时间介绍了，大家可以上我的个人网站去看，我们仍然是 用几个图简单地浏览一下，因为我们要实现人生的价值，到目前为止，我们企业管理理论已经走到了相关 利益者的理论，我们真正的价值是让相关利益者都满意，也就是说特别好的一个事业成功，首先让客户自 己满意，要让员工家庭满意，括弧里面是个人的，外面是企业的，要让股东按和亲朋满意，要让合作者满 意，让社会满意。你用什么样的支撑体系让这些人满意，而这个支撑体系按照和谐管理基本上是主题思维， 就是以 5 个满意，相关利益者为利益基础的利益满以为主题思维以文化为支撑以合作为基础的和“合”则体 系，以流程为支撑以协调为基础的“谐”则体系。以物质资本和知识资本为基础的技术工具体系，以组织学 习和组织知识积累为特征的耦合体系，通过这样几个机制形成一个支撑系统，这个支撑系统就可以保证我 们取得基本的面对复杂管理问题下的好的绩效。

我自己对人生成功经验的概括是，要想成功首先要有意识，当你有某种意识得时候，这种意识一在脑 子里的时候，这个时候即使你没有关注这件事情，但是一旦一个特定的情景形成的时候，这种意识会调动 你的各种资源，自觉地形成一种应对的策略，所以意识是一个人取得进步和成功的最基本的东西，如果你 连欲望都没有了，这个人是很难成功的。

第二是态度，一定要有积极的人生态度、正确的人生态度、快乐的人生态度，我们很多人遇到困难马 上觉得受到打击，当你遇到困难和打击的时候，你把困难和打击当作人生的一种阅历，当成人生的挑战， 你遇到了一个很

难对付的领导，应该觉得这是一种荣幸，为什么荣幸呢？我这一生竟然遇到这么难对付的 人，跟他一道工作，这个时候你会发现，你太有意思了，人生富有挑战，你的人生是丰富多彩的。这就是 积极的态度。

第三，未来世界任何一个人单枪匹马做事情越来越难，所以一定要合作，一定要有合作思维，哪怕跟 自己的对手都要有合作思维，永远要考虑，随时站在对方的角度思考问题，然后再决定你的策略。

第四，你的团队缺少能力一定要整合资源，形成你的能力。

最后一个是形成团队文化。

我后来很有意思的发现，我这五个层次刚好跟伍登的金字塔的成功意义上有某种对应性，尽管他是从 西方世界走出来的，我们从东方世界感悟的，尽管文化上有很大的差异，但是人类基本的东西是一样的。 我们的管理理论是一样的，我们经常听到很多名词“中国式管理”，我们在杂志上做过中国式管理的批判， 因为有很多是错误的归因，所以我最后跟大家分享的是我个人的认识，管理的基本原理，不管是东方的还 是西方的，基本原理都是差不多的，只是说随着不同的文化和氛围 context 情景，我们可以做适当的调整， 而调整的好坏又依赖于我们每个人的驾驭力，也就是我们每个人应对这个世界的基本的素养、基本的素质、 基本的才能，如果你应变驾驭得好，把这种理性的规则和“和”的文化运用得巧妙，有这个思维，我们每个 人都可以走出胜利的道路，我们每个人都会获得幸福的人生。