How DO They Know Their Customers So Well? 如何了解你的客户？Translated and reprinted by the permission of MITSloan. This article was originally published under the English title, “How DO They Know Their Customers So Well?”, by Thomas H. Davenport. Copyright 2001 by MITSloan; all rights reserved. This translation, Copyright 2010 by MITSloan. 该译文及其副本均经 MITSloan 许可。本文原名为“How DO They Know Their Customers So Well?”，作者为 Thomas H. Davenport. Copyright 2001 归 MITSloan 所有。 此译文之 Copyright 2010 归 MITSloan 所有。
如何了解你的客户？善于洞察先机的公司通常拥有丰富的客户数据， 并能通过交易数据读懂客户 的想法。Thomas H. Davenport Jeanne G. Harris Ajay K. Kohli 互联网门户网站雅虎（Yahoo!）记录了每位访问者的每次点击，每天积累了 约 4000 亿字节的数据，相当于 80 万本书的量。直销巨头 Fingerhut 储存了 400 多万回头客的姓名，以及每位客户的 1000 项特征，其数据库能够容纳 4.5 万亿 字节。 在如此庞大的数据中，有没有哪些信息能帮助公司深入分析客户需求，提供 更人性化和更具创新性的服务？ 答案是肯定的，但有用的信息不多。许多公司争先恐后投入巨资开发能跟踪 客户交易模式的技术，但结果只是背负着巨大的数据库，对透彻了解客户却没有 多少裨益。或者说，他们可能收集了大量客户信息，却没有真正读懂这些客户的 心思，或者不知道如何吸引新的客户。 我们采访了 24 家在客户知识管理方面表现突出的公司，包括哈雷-戴维森 （Harley-Davidson）宝洁（Procter & Gamble）和美联银行（Wachovia Bank）等。 结果显示，公司要深入了解客户，光有交易数据是不够的。接受采访的许多公司 高管都表示，他们的公司之所以取得成功，是因为他们更多地考虑了交易背后的 人的因素，他们记录了在销售和服务交易过程中，这些客户的具体行为。通过仔 细研究这些“人性化”的数据，他们可以更好地理解并预测客户行为，而他们依 赖技术收集、传播和使用交易知识的程度不断下降。我们所研究的公司 我们从市场营销和网络资源了解到， 许多公司采取了成功的客户知识管理策 略。为了更好地了解各个公司的具体策略，了解他们的成功要素，我们采访研究 了 24 家公司。我们认定这些公司在客户知识管理的某些方面或全面处于领先地 位，拥有先进的办法。我们采访的对象包括下列公司的市场营销或市场研究高管 人员：蒙特利尔银行 大通曼哈顿银行 Clarica 人寿保险 E-Lab* 联邦快递 First Union Frito-Lay Owens & Minor 哈雷-戴维森 哈拉斯集团（Harrah’s Resorts） 宝洁（Procter & Gamble） 惠普 J.D. Edwards 公司 卡夫通用食品（Kraft General Foods） 万豪酒店 万事达 RightPoint 软件# Sabre Holdings Shoplink.com 3M US WEST*2
通用电气（家电事业部）摩托罗拉美联银行（Wachovia Bank）*E-Lab 的业务已经与电子服务咨询公司 Sapient 完全整合。 #RightPoint 被客户关系管理软件公司 E.plphany 收购。 *2000 年 6 月 30 日，US WEST 与 Qwest 国际通信公司合并。这并不说明交易数据不重要。有了充足的交易数据，当客户玛丽（Mary） 进入网站时，公司才能在第一时间在屏幕上跟她打招呼，并根据她的偏好建议一 系列产品。不过，聪明的公司认识到，单单收集数据是不够的。他们必须根据收 集的数据，充分了解现有客户和潜在客户。这要求他们首先明白哪种交易数据收 集方式能帮助获得正确的数据。 这可能还需要他们将交易数据和人性化数据结合起来。 善于客户知识管理的 公司都认为，这一做法可以产生最好的效果。不过，采用综合性方法，并不意味 着必须将数据整合在一起。 即使最成功的公司， 似乎也不知道如何或是否应该将 不同类型的数据变成综合性的客户数据库。 很显然， 还有许多问题和疑惑。 要捕捉客户的心理， 我们还有很长的路要走。 但要争取客户满意度，公司必须更努力地收集、传播和使用正确的数据。 专家们做些什么 真正善于管理客户知识的人不会知难而退。 我们所采访的 24 家公司的高管， 都是在客户知识管理方面负有盛名的大人物 （参见上文 “我们所研究的公司” 。 ） 他们都能将交易和人性化数据结合起来。他们采用了各种各样的方法（主要是根 据他们对客户知识的需求而定）。不过，我们的采访以及我们过去和其他成功公 司的共事经历表明，这些公司有 7 种共同的做法（参见“领先一步的公司做些什 么”）。 专注于最有价值的客户。 客户知识管理耗时耗力， 公司必须知道哪些客户最 值得他们关注。 联邦快递 （FedEx） US WEST 和几家银行按盈利贡献划分客户： 、 贡献越大的客户， 得到的服务越多。 其他方面需要公司关注的客户显而易见。 1980 年代，原来主要开展终端消费者研究的宝洁公司，将注意力转移到沃尔玛和其它 大零售商身上，因为这些零售商的势力越来越大，集中度越来越高。同样，微软 高管拜访了大公司客户后发现，他们的收入绝大部分来自这些大公司客户，而不 是个人软件购买者，微软开始注重了解这些公司客户的首席信息官（CIO）的需 求。 对目标进行优先排序。 如果公司首先对客户关系目标加以界定， 并根据商业 策略对这些目标进行优先排序，那么他们所采取的计划将取得最大的成效（参见 “实现客户知识管理目标”）。成功的公司都知道要重点关注哪些客户和如何引 导客户行为。例如，联邦快递采取的客户知识管理计划，目标就是要提高公司在 小宗运输市场的份额。不过，到小企业收取包裹的费用很高。所以，为了低成本 高效益地为新客户提供服务， 联邦快递决定鼓励小宗运输企业将他们的包裹送到 联邦快递的专门收货点。由于目标明确，他们就很容易理解需要获得并分享关于3
包裹运输商的哪些方面的知识。 联邦快递说服了这些运输商将包裹送到专门收货 点，扩大了公司在包裹运输市场的份额。 致力于最优知识组合。 我们所采访的公司早就放弃了一劳永逸的知识管理观 念。其中最突出的是宝洁公司，它的知识管理技巧涵盖范围广泛，极富创造力， 给我们留下了十分深刻的印象。长期以来，宝洁一直被公认为世界上最善于营销 的公司，该公司基于数据了解消费者，同时采用以人为本的方式了解零售商。 一种更重要的方法就是绘制极其详细的客户心理图， 捕捉客户对各种产品的 心理反应。在绘制客户心理图时，公司要与具有代表性的消费者广泛交谈，并吸 纳公司市场营销人员的反馈意见（他们会在现场充分接触消费者），注意他们的 言行。有了充分详尽的客户心理图，即使在为数不多的消费者身上，公司也能获 得富有见地的认识。在产品评估方面，宝洁同时采用了绘制客户心理图和焦点小 组这两种方法 （后者是客户心理图的延伸， 涉及更多消费者， 但关注的细节较少） 。 公司还十分重视来自销售点的交易统计数据。最近，公司开始以主要的零售连锁 为客户，重点管理他们的显性知识，并鼓励客户团队成员捕捉和分享有关共同零 售商的重要知识。有时，知识共享是面对面的。当团队不在同一地点时，知识共 享可以通过知识库和讨论数据库完成。 由于不同类型的客户知识通常涉及不同类型的客户， 宝洁并不打算将所有知 识整合在一起。不过，宝洁确实积累了大量客户知识。领先一步的公司做些什么 关注有价值的客户。在行动之前确认哪些客户值得投入精力和资源。 界定目标并进行优先排序。根据业务策略和客户关系目标，相应调整客 户知识管理目标。 致力于最优知识组合。交易数据很容易使用，但尽量添加“人性化”的 数据，也就是通过和客户交谈获得的信息。具体组合取决于你的目标。 避免将所有数据放进单一数据库。由于各种原因，这样做还不现实。 创造性地思考人性化数据。你必须突破传统。公司运用多种方法和途径 收集这种知识：举办客户论坛、监控客服电话、让员工使用公司产品，使他们亲 身了解客户的关切。 拓宽视野。许多公司都从以产品为中心转向以客户为中心，强调全面的 客户体验，从最初的销售，到维护和扩展。但不能过分关注某一种客户类型。你 需要的是能为整个组织带来利益的客户知识管理解决方案。 确定流程和支持工具。管理好你的客户知识计划，以便获得良好的结果。 要明确你希望实现的目标，从而创建计划，获得合适的工具，实现预期目标。 实现客户知识管理目标4
要确保任何客户知识管理方法取得成效， 公司首先必须弄清为何需要了解客 户。 我们的研究表明， 在客户知识管理方面领先一步的公司都有一些共同的目标， 每个目标都要求采取相应的策略。 细分客户群 观察以往的购买行为。运用数据营销技术，找到最有可能购买特定产品、对 特定优惠措施或产品缺陷最敏感的客户。 对客户进行优先排序 确认对哪些客户的需求要立即做出回应，哪些可以不管或以后再管。美国世 纪投资公司 American Century Investment） （ 按客户的投资方式， 将他们分成四类， 从而知道哪些客户对他们的投资建议最为敏感。联邦快递和 US WEST 收集了大 量的活动成本信息，更好地掌握为不同类型的客户提供服务的成本。事实上，他 们已经清楚地掌握了每个客户可能为他们带来多少利润。 了解客户想知道什么 弄清客户想要了解哪些问题，并开展相关研究。Frito-Lay 参加了一项研究， 对商场直销品牌（例如，Frito）和仓库品牌给零售商带来的投资总回报进行了比 较。根据了解到的信息，销售人员可以提高推销力度，扩大货架占用空间。 了解客户的网络行为 向客户发送促销信息，并根据以往购买经历等要素提供优惠。你可以监控某 个链接的点击数量， 或者要求用户注册以换取有价值的奖品， 评测客户的兴趣度。 广告服务器公司 DoubleClick 建立了一百多万人的数据库，数据十分详细，可以 提供针对性极强的信息。不过，我们所研究的大多数电子商务公司还未开始积极 利用客户交易数据，尽管他们有这样的计划。如在线旅行社 Travelocity 的董事长 特里琼斯（Terry Jones）说，“实际上，就客户洞察力和对客户的了解而言， 大多数网站远不如杂志或信用卡公司。” 建立客户忠诚度 记住，相比吸引竞争对手的客户或寻找新客户，利用良好的服务留住现有客 户的成本要低得多。英国航空公司通过分析客户数据，看看有没有高管级客户乘 坐英国航空公司飞机，而返程时乘坐其他航空公司的情况。然后，公司给这些有 价值的客户发送特别的邮件，标题为“怎么转眼就见不到你”，并向他们提供特 别的优惠，鼓励他们乘坐英国航空的返程飞机。 革新现有产品 观察客户如何使用你的产品和服务，然后根据相关信息不断改进产品和服 务。惠普激光打印机 HP LaserJet V 原先并不带有便携式设计，但后来公司观察5
要确保任何客户知识管理方法取得成效， 公司首先必须弄清为何需要了解客 户。 我们的研究表明， 在客户知识管理方面领先一步的公司都有一些共同的目标， 每个目标都要求采取相应的策略。 细分客户群 观察以往的购买行为。运用数据营销技术，找到最有可能购买特定产品、对 特定优惠措施或产品缺陷最敏感的客户。 对客户进行优先排序 确认对哪些客户的需求要立即做出回应，哪些可以不管或以后再管。美国世 纪投资公司 American Century Investment） （ 按客户的投资方式， 将他们分成四类， 从而知道哪些客户对他们的投资建议最为敏感。联邦快递和 US WEST 收集了大 量的活动成本信息，更好地掌握为不同类型的客户提供服务的成本。事实上，他 们已经清楚地掌握了每个客户可能为他们带来多少利润。 了解客户想知道什么 弄清客户想要了解哪些问题，并开展相关研究。Frito-Lay 参加了一项研究， 对商场直销品牌（例如，Frito）和仓库品牌给零售商带来的投资总回报进行了比 较。根据了解到的信息，销售人员可以提高推销力度，扩大货架占用空间。 了解客户的网络行为 向客户发送促销信息，并根据以往购买经历等要素提供优惠。你可以监控某 个链接的点击数量， 或者要求用户注册以换取有价值的奖品， 评测客户的兴趣度。 广告服务器公司 DoubleClick 建立了一百多万人的数据库，数据十分详细，可以 提供针对性极强的信息。不过，我们所研究的大多数电子商务公司还未开始积极 利用客户交易数据，尽管他们有这样的计划。如在线旅行社 Travelocity 的董事长 特里琼斯（Terry Jones）说，“实际上，就客户洞察力和对客户的了解而言， 大多数网站远不如杂志或信用卡公司。” 建立客户忠诚度 记住，相比吸引竞争对手的客户或寻找新客户，利用良好的服务留住现有客 户的成本要低得多。英国航空公司通过分析客户数据，看看有没有高管级客户乘 坐英国航空公司飞机，而返程时乘坐其他航空公司的情况。然后，公司给这些有 价值的客户发送特别的邮件，标题为“怎么转眼就见不到你”，并向他们提供特 别的优惠，鼓励他们乘坐英国航空的返程飞机。 革新现有产品 观察客户如何使用你的产品和服务，然后根据相关信息不断改进产品和服 务。惠普激光打印机 HP LaserJet V 原先并不带有便携式设计，但后来公司观察5
到，30%的客户习惯移动打印机，所以最终增加了两个把手。而且，这两个把手 还设计得相当大，不会损伤用户的手指甲，因为用户通常是女性。 延伸产品或服务范畴 杂货和家居服务在线零售商 Shoplink.com 开始分析客户通常在网上购买哪 些产品的数据，以便延伸产品范畴，并尽可能向生产商销售服务。由于市场竞争 十分激烈，公司只有提供增值的知识型服务，才能脱颖而出。Travelocity.com 则 为购买机票飞往美国 10 大城市的客户提供“目的地指南”，即介绍他们的旅行 目的地的杂志，为他们提供有用的信息。 提高交叉销售的成功率 利用客户知识，在某个业务领域建立客户关系，然后扩展到其他业务领域。 世界上最大的银行都在不断创新，希望成为提供全方位服务的公司，从而提供多 种服务，从股票经纪、保险乃至共同基金。亚马逊公司根据客户在以往消费过程 中显示出来的兴趣，将回头客链接到其他产品类型。避免将所有数据放进一个数据库。许多公司提倡建立一体化的客户知识库， 也就是将所有客户知识放到一个实体或虚拟的一体化数据库。 利用一体化的数据 库，在某个地方的销售员就可以了解到客户的全部信息，而在电话交谈的时候， 客服代表也可以同时通过点击鼠标从数据库获取信息， 深入了解他们所面对的客 户。 不过，根据我们与 70 多家公司的接触，以及我们对那些在客户知识管理方 面领先一步的公司的采访， 完全一体化的客户知识管理模式似乎只是一个美丽的 传说，而不具备现实意义。令人感到惊讶的是，大多数公司甚至没有尝试建立一 体化数据库，尽管媒体舆论一直支持这样的数据库。不仅是各种不同形式的信息 很难组成一套完整的数据库，而且这么复杂的数据库，其维护和结构安排也耗时 耗力。即使公司成功建立了完全一体化的数据库，还要承担这样的风险：如果有 员工离职，他将带走已经十分完善的客户知识。因此，没有多少公司愿意将所有 客户知识都放到十分容易获取的计算机程序中。 相反，客户数据通常分散在多个不同的系统和地方。有一个问题是，大多数 公司的客户都分成许多类型，每一类客户的需求截然不同。因此，如何才能整合 原本分散且差异很大的知识或为其建立统一的客户档案呢？显然， 没有哪个人能 圆满地回答这个问题，即使大公司也不愿意将硬知识（交易数据）和软知识拼成 一个客户数据库。戴尔公司经常被人们认为是客户关系管理的典范，但也没有将 从网络获得的客户知识和电话呼叫中心获得的信息整合在一起。 显然，公司需要获取多种类型的客户信息，还应十分清楚客户分类。短期而 言，他们应该尽量将特定种类的信息整合起来，例如将所有交易数据统一归放到 一起。他们还应确保每一位客户拥有独一无二的身份标签，让公司的每一个人都 很容易找到关于同一位客户的所有数据和知识。不过，就当前而言，最好的办法 似乎还是采取组合方式，分别建立数据库。6
创造性地思考人性化知识。 除了没有建立一体化的数据库， 我们所采访的公 司还有一个令我们印象深刻的特征，他们都很希望运用人性化知识。其实，这就 是领先者和落后者的重要区别。惠普公司的一位高管表示，他们努力“为客户提 供有价值的信息，而对这些信息的重要性，客户可能尚未意识到。”要实现这个 目标并非易事。人性化知识的管理是一个最棘手的管理难题，这个难题在一定意 义上解释了人们为何偏爱根据交易数据制订解决方案（参见“充分利用交易数 据”）。然而，我们发现许多公司采取创造性的解决方案，管理显性知识（有文 档记载且容易获取） 和隐性知识 （可以理解， 但没有文档记录， 且不易获取） （参 见“管理通过客户接触产生的数据”）。 显性知识。诺德斯特龙公司（Nordstrom）实施的“个人关怀”计划，就是 创造性地管理显性客户知识的典范。公司十分清楚，与电脑相比，个人代购专家 更善于根据客户过去的选择，推断其目前的消费模式。因此，公司培养“个人关 怀代购专家”，作为寻求建立长期客户关系的时装顾问。公司对代购专家进行培 训，包括颜色使用、最新潮流等，让他们根据客户的外貌、品味和生活方式提供 相称的产品。代购专家记录客户喜欢什么和不喜欢什么，以及他们的生活方式和 服装需求， 并通过电话或面对面谈话加以确认。 然后， 他们运用各自的时装知识， 向客户销售全套服装，而不是零散的一、两件。个人代购专家还可以获取客户的 历史消费信息，了解客户的品味，或者向客户建议从前未购买的商品。他们可以 给客户记录作注解，例如注明什么时候检查并完成更改。 麦凯信封公司（McKay Envelopes）保存着有关客户好恶的详细信息。富达 投资集团（Fidelity Investment）要求销售人员记录在销售电话通话过程中获得的 客户知识。在把客户移交给另一名销售代表时，这些客户信息或知识会派上很大 用场。 有时，重要的客户知识必须基本保持隐秘性。哈雷-戴维森和戴姆勒-克莱斯 勒的吉普车事业部都知道，他们必须深入了解客户，这样才能有针对性地实施适 合本品牌的产品改进。 两家公司都聘请了在社会学方面具有深厚背景的市场营销 教授，让他们观察并解释客户行为，并和公司经理和市场营销专员进行讨论。这 样做的目的是要捕捉微妙的细节和印象，并将它们转化成显性知识。通过这种人 类学研究，公司可以深入了解客户的根本态度，但并不容易使用传统的定性方式 进行描述。 为了让经理和客户保持接触，公司建立了覆盖范围广泛的计划，让高管人员 定期和客户见面交朋友。哈雷的高管要定期骑摩托车到全国各地拜访客户。他们 不仅通过和他们见面的客户了解情况，还获得了长途骑乘哈雷机车的第一手感 受。哈雷对于隐性客户知识的长期密切关注，似乎取得了很大的成功，公司的摩 托车一直供不应求，同时拥有大量订单，让同行羡慕不已。公司拥有无以伦比的 客户忠诚度。 在通用电气的家电事业部，客服人员经常通过观察客户如何使用（有时使用 方法不当）本公司的产品，获得了大量的隐性知识。为了将所获得的隐性知识传 达给相关人员，通用电气的服务代表系统记录了在电话访谈期间获得的客户反7
馈，并将相关反馈信息传达给产品开发人员，供后者分析借鉴。这样，公司的工 程师和研究人员都可以感受到客户的心声。此外，他们还定期接听客户电话。 拓宽视野。 大多数领先一步的公司都认识到，客户知识计划和策略都并非存 在于真空中。其成功与否，取决于组织所扮演的角色和承担的责任，以及企业文 化和组织结构。 确定新角色。许多公司创建了新的机构或部门帮助管理客户知识。诺德斯特 龙成立了“个人关怀”部门，惠普在公司总部任命了一位“客户数据总管”，职 责是确认不同业务部门都必须分享的客户信息，包括客户姓名和地址等。 （如果 不能确定大家说的是同一个人，要编制关于某个客户的大量知识，就很困难。） 加拿大 Clarica 人寿保险公司成立了“客户知识中心”，专门制订公司客户知识 来源管理策略。宝洁正尝试利用专门的图书馆员，综合不同来源的客户数据，定 期向公司的相关人员提供可能有用的信息。 倾向于以客户为中心。 许多领先一步的公司经过不懈努力， 艰难地转变企业 文化， 开始以客户为中心。 我们认为， 他们的客户知识管理计划之所以取得成功， 以客户为中心的企业文化功不可没。 惠普直到最近才实现了这样的转变， 放弃了原来以产品类型为基础的组织文 化，例如“中型激光打印机”，建立了以“完整客户体验”为导向的企业文化， 包括客户支持、购买、升级、销售、服务、易耗品购买和维护等。 现在，惠普的产品开发工程师拓宽了产品思路。例如，调查结果表明，如果 打印机有“碳粉不足”提示，并表明剩余碳粉还能打印多少张纸，客户满意度将 提高。这一设计上的变化将体现在惠普的未来产品中，具体方法是增加传感器， 用于预测碳粉剩余量。现在，产品开发工程师更能理解增加这项功能的必要性。 他们十分清楚，即使没有这项功能，公司的产品也相当出色，但有了这一功能， 公司的市场领先地位将大大稳固。 谨慎地调整结构。 大多数领先的公司都根据客户市场细分对组织结构进行调 整，放弃原来按产品划分的业务集团。微软（本研究未采访该公司的高管）就是 根据客户群进行组织调整的典范。在最近（由安盛赞助）的另一项研究中，接受 采访的公司高管有 50%表示，到 2002 年，他们的公司将按照客户类型进行机构 重组，而当前只有 18%的公司采取了这项举措。 但是，在重组的过程中，公司不应只关注一类客户。如果是这样，公司将不 可能制订可供整个组织通用的有价值的解决方案。 某家银行的客户知识管理计划 经理表示，他的团队制订了一套有效的办法管理客户知识，但负责其他客户类型 的团队不愿采用这套办法。 “每个人都认为他们的客户和我们不一样， ”他说。 确定流程和工具。 流程和工具的必要性显而易见， 但许多公司似乎在选定了 管理策略之后就停滞不前，似乎要回避执行策略所必需的规划。领先的公司都运 用了必要而明确的流程和工具， 竭尽全力管理客户知识。 卡夫通用食品公司 （Kraft General Foods）的市场营销人员开发了这样的流程和工具，用于管理客户数据，8
并将客户数据转化成客户知识。他们运用所谓“三步分类法” ，对公司的产品进 行分类和分析，寻找新客户机会，对每个类别制订计划。这些步骤帮助他们更好 地和零售商配合，提高各个产品类别的市场份额。他们还开发了自动化的模板和 框架，方便相关人员收集分析正确的数据。销售代表因此能够快速高效地获得、 分析，并应用客户知识。公司的一位高管表示， “我们做得很好，因为我们找到 了真正关键的要素。 ” 卡夫精心开发了用于收集、说明和沟通客户类型知识的流程，获得了巨大的 回报。销售代表将重点放在推动销售的数据要素上，用于分析的数据量不到竞争 对手的 20%，而效果惊人。运用相关知识的门店，边际销售增长达到 3%-4%。 从何处着手 很显然，并非所有公司都拥有必要的资源，能像处于领先地位的公司那样采 取行动，但他们能够从中获得启发（参见“收集和分享从客户接触中获得的数 据”。对于客户知识管理举步唯艰的公司，以下几条经验之谈可以作为很好的出 ） 发点： 聪明地运用交易数据。继续投资开发数据收集和跟踪技术，但要充 分考虑业务目标，确保你知道公司需要哪类数据。 尽量倾向于以人为本。每家公司都与客户或渠道合作伙伴有一些直 接的互动。要充分利用这些互动。尽管大多数公司未能获得这方面的知识，经理 们可以借鉴管理其他类型知识的经验，例如产品知识、竞争信息和最佳实践等， 逐步学会如何管理客户知识。首先关注某些客户类型，制订和实现改进客户关系 的某些目标。 不要为数据一体化担心，但要将数据一体化放在更宽泛的环境中加 以研究。例如，数据一体化对实现客户知识管理目标有什么帮助？ 总而言之，不要轻易相信什么捷径。由于没有最佳实践可供借鉴，成功的公 司都在尝试不同的方法。 无论如何， 请你务必记住， 客户不像交易数据那么简单。 明白这一点，并采取相应行动的公司将持续收获新客户和抓住回头客。充分利用交易数据 尽管交易数据的管理比人际互动数据更容易，但其实也不简单。最大的问题 是如何收集到你所需要的数据，而不在无用的信息上浪费时间和精力。大多数公 司收集的客户数据太多，于是，他们很难找到能真正支持公司客户关系目标的数 据。 建立关系 世界顶级化妆品牌倩碧（Clinique.com）通过走访客户，调查客户的天然头 发颜色、是否容易晒伤以及其他特征。根据这些信息，公司的顾问就可以向客户 建议正确的产品，并定期发送电子邮件推荐特别产品。迄今为止，共约 50 万人 注册成为公司网站的用户。另一网络巨头亚马逊公司运用类型配对软件，根据购9
买同一产品的客户同时购买的其他产品，为客户提供额外商品建议。如果有客户 再次访问亚马逊的网站，他可以在初始页面看到花哨讨巧的个性化问候，例如： 你好，玛丽！这比其他当地的任何超级商场更让客户觉得受到重视，更能获得他 们的认同。 在利用交易数据建立关系方面，金融服务公司也是卓越的创新者。美国最大 的银行之一 First Union 最近建立了一个新的数据库。尽管该数据库的规模巨大， 达到 27 太拉（兆兆）字节，但其主要价值在于市场营销作用。First Union 银行 将数据库与分析相结合，不仅支持了直销工作，还提高了产品交叉销售效率，加 深了对客户的了解， 以及提高了对客户需求的敏感度， 并进而提高了客户忠诚度。 该银行还对客户特点进行了深入分析，确认利润率高的客户群体，希望将他们转 化成优等客户。最后，通过分析交易数据和客户群体数据，银行的客户关系经理 能够对消费者事件（例如，大额取款或存款或购买房产等）做出实时反应。公司 预期，这些功能将年均贡献一亿美元的营业收入。 提供促销优惠 成功的公司通常利用客户以往的购买或其他个性化数据， 找到正确的客户群 体，为他们提供促销优惠。例如，杂货店发票背后经常印着“抵扣几美分”的优 惠信息。或者，你购买了一罐花生酱，就可以免费得到一份果酱优惠券。这也是 邮件广告多年来一直在运用的伎俩。美国运通设计了四种不同的商品目录册封 面，每家每户都能收到最能反映该家庭以往购买历史的一种。网络经营企业也通 过利用点击流分析，优化了这种功能，提供十分有针对性的网页横幅广告。在上 述种种情况下，从客户数据到客户服务行动的转化，都是完全自动化的。 建立客户忠诚度 万豪酒店建立客户忠诚度的方法， 就是通过旗下所有品牌提供一致的客人接 待和服务水平。例如，通过客人的电脑记录，丽思卡尔顿酒店（Ritz-Calton）的 前台工作人员就可以知道， 客人在订房时或住在万豪其他酒店时表达过什么特别 的兴趣或需求。通过个性化的信息，在客人到达酒店后的几分钟内，酒店就可以 给客人创造积极且持久的服务质量印象。同样，现在广泛流行的呼叫中心软件， 也可以帮助企业完整记录某个客户的全部相关经历，以及包括销售、营销和服务 等各种来源的客户数据。著名的软件包括圣何塞市 Clarify 公司【现为北电网络 （Nortel Networks）下属公司】的 eFrontOffice 和 Peoplesoft 公司的 Vantive。 管理通过客户接触产生的数据 有这样一个众所周知的笑话， 说一个喝得醉熏熏的人在路灯下拼命地找着什 么东西。一个过路人恰巧经过，问他在找什么。那个醉鬼说在找钥匙。过路人就 帮助他一起找。可是什么都没有找到。过路人问道： “我什么都找不到。您大概 是在哪儿丢的钥匙？”醉鬼指向了街道旁边的黑暗处。过路人吃了一惊： “天哪， 那您为什么不到那边去找？”醉鬼愤怒得看着他说道： “为什么？因为这里比那 边亮。 ”10
在通过与客户面对面接触收集客户数据时， 许多公司的做法都和那个醉鬼一 样：他们更喜欢在显显而易见的地方寻找信息，例如交易数据，而不愿仔细阅读 可能提供更多客户信息的销售和服务报告。 毕竟，客户都是人，而不是简单的一堆交易报告。所以，如果真的要管理好 客户知识，就不能仅仅分析交易数据。颇具讽刺意味的是，在这个对知识管理热 情高涨的时期，最人性化的客户知识形式，却最遥不可及：例如，客户评论、销 售人员对客户公司实际负责人的解读、客户公司新的组织结构，或者某个客户与 销售人员不经意的谈话。即使是我所采访的那些处于领先地位的公司，也很少获 取和整理这类人性化知识。相反，公司更喜欢路灯下面的那块地方，因为那里有 显而易见的交易数据，可以毫不费力地输入数据库。 人性化的知识较为杂乱，处理起来比较棘手。然而，有些公司迎难而上，积 极生成、分享和运用人性化数据。在这方面，技术手段几乎派不上用场。 生成和收集数据 大多数善于客户知识管理的公司都认识到， 生成和收集人性化数据是一项非 常耗时的工作。在与客户打交道的人员看来，这给他们增加了额外的工作负担。 例如，大通曼哈顿银行希望加强市场渗透，提高中端市场客户（中型企业）的利 润贡献。为了给这些客户提供个性化服务，大通银行尽量收集整理了有关每位客 户的信息，建立了一个便于使用的知识库。银行经理认为，这项计划能够取得成 功，一个重要的原因就是当客户主管在收集信息时，他们不加干预。该系统从其 他来源收集现有信息，只让客户主管负责进行修正和补充。迄今为止，该银行一 直注重了解与中端市场客户的整体关系（以交易数据为基础） 。但在掌握了上述 知识后，他们可以转而了解有关中端市场客户的人性化知识，包括业主的详细情 况、他们向客户主管提出的意见，以及客户公司内部的主要问题等。 善于生成和收集人性化数据的公司普遍采用的一种策略是鼓励内部竞争， 看 谁能获得最多的数据，对完成本公司的计划作出最大的贡献。宝洁的一个客户团 队深信，为客户提供特别的产品包装计划，可能产生丰厚的收入回报。他们找到 一个品牌经理，该经理急需提升销售业绩，愿意尝试任何可能有帮助的办法。该 品牌经理为产品包装计划投入了一定的资源，最终取得了很大的成功。随着试点 项目成功结束，公司的其他部门和团队也加入了这个计划。 许多公司认为通过内部竞争产生优胜者的做法非常关键， 并为此制订了激励 措施。 有些公司将优胜者生成客户知识的工作纳入绩效考评， 与他们的薪酬挂钩。 其他公司则做出保证，如果获得更多客户知识，优胜者本身将是最大的受益者。 例如， 一家个人电脑生产商的市场营销高管将销售人员提供的信息和其他来源的 数据整合起来，引导销售人员在各自领域抓住颇有利润潜力的销售机会。 生成客户知识所面对的真正挑战，是要让客户配合。精明的经理通常在询问 客户之前就做足了功课。宝洁的一位经理表示， “我不会问客户需要什么，而是 会先开展消费者调研，确定客户看重什么，然后再找他们交谈，向他们传达消费11
者调研的结果。这样会给我们的客户创造增值机会，也提高了我们的信誉，增进 了相互信任。 ” 事实上，这种方法是一本关于销售技巧的流行专著的核心内容。该书的作者 认为，基于客户知识开展销售工作，不仅有别于传统的“突然拜访式”销售，而 且效果也更显著。在传统的销售拜访中，销售代表根本不知道客户需求或购买意 愿。3M 的电信系统业务部门在客户公司实地举办商品交易会，了解客户如何运 用 3M 的产品，并向客户展示他们尚未使用的新产品。3M 发现，他们从中获得 的经验和见解，对于他们接触其他客户，并帮助客户了解 3M 的产品和服务十分 有用。这些知识还帮助 3M 更好地了解到，同一企业客户位于不同地区和国家的事业部对于相同产品的满意度存在很大差异。 传播知识。客户知识必须传达到组织内的所有必要部门，才能发挥作用。传 统的知识管理方式，如电子知识库，也能起到一定的帮助作用，因为它们的设计 目的就是为了支持知识传播。网络、电邮和 Lotus Notes 等现代技术手段，以及 更专业化的销售和服务系统， 使基于互动的人性化客户知识更便于传播给有必要 了解这些知识的每一个人。 但是，知识的传播，不仅是如何发送知识的问题，还涉及到发送什么知识和 多少知识的问题。有几家公司试图只让与客户互动的人员掌握这些信息和知识。 有一家公司运用软件技术，根据用户预先设定的重要性顺序和类型，对客户知识 加以过滤。过滤软件选择了相关的内容，将其中合适的部分发送给合适的人员。 另一家公司明确了适合特定通讯方式（如电邮和语音邮件）的信息和问题。一旦 确定了每一种通讯类型的规范，公司就举办正式的培训，让员工学习通讯协议和 规范。 让大家相互传递知识也很重要。这类解决方案很简单，比如安排为同一客户 服务的团队成员在同一个地方工作，使他们能够面对面交流知识。宝洁的沃尔玛 团队有十几名成员，他们都在同一间办公室里工作。在同一个地方工作不仅提高 了知识传播的速度，也让人们难以保留重要的客户信息或者玩类似的权力游戏。 有些公司的管理人员的确不知道应该相互寻求哪些客户信息， 或者组织内部 有哪些人员对哪些客户信息感兴趣。百事公司利用“百事学习论坛”的方式解决 了这个问题。在“百事学习论坛” ，高级经理介绍关于客户问题的有趣见解和知 识，这些问题在繁忙的日常工作中可能得不到重视。论坛的话题包括消费者生活 方式的微妙变化，以及对于高含盐量快餐的态度的惊人变化。 运用知识。要管理好基于人际互动的客户知识，或许最重要的一点就在于如 何运用这些知识，取得不一样的成效。在这个方面，技术手段起不到多少作用， 因为这主要取决于整个组织和管理者的态度。例如，如果获取的客户知识表明， 公司有必要对产品进行重新设计， 那么妨碍知识运用， 或者重新设计产品的障碍， 就是人们拒绝、推诿或未能倾听客户心声。这些问题不是技术手段能够解决的。12
令人遗憾的是，对于这种问题，我们没有通用的最佳解决方案可循。在客户 之间和公司内部广泛传播数据信息是个好主意，但采取什么样的行动才合适，存 在着许多不可预测的因素。客户往往自己也搞不清楚到底需要的是什么。公司的 管理人员必须在不同时候有选择地筛选客户信息， 做到有的放矢。 在许多情况下， 新产品、服务和业务模式起初都会收到负面反馈，但公司坚持到最后，就会取得 巨大的成功。 医疗物资经销商 Owens & Minor 就是一个成功的例子。 该公司通过分析交易 数据，指出客户通过改变购买模式或供应商就可节省支出。公司向一家连锁医院 提出，如果该医院改变采购模式，就可以节省一亿美元，最终获得了该连锁医院 的长期供应合同。从此，公司开始在网上公布客户的购买数据，让他们自己直接 查询。 尽管不存在通用的最佳实践，人性化数据的运用却存在一些共同的陷阱。一 个陷阱是忽视客户的负面反馈。最近有关几个科技产业的调查研究表明，对客户 负面反馈的常见反应是认为这些客户“非主流” 。但在有些情况下，这些客户都 处于市场最前沿。当客户选择了新技术时，公司就会失去很大的市场份额。 另一个陷阱是过分关注一、两项变革举措，而忽视了推行更广泛变革的必要 性。例如，IBM 采取高度系统化的方式，根据明确界定的用户群体的反馈信息， 记录大型电脑系统所需要的变革，按必要程度对变革事项加以排序，并监控变革 的过程。但是，公司在应对客户偏好新一代个人电脑的问题时，这个系统丝毫不 起作用。 收集和分享从客户接触中获得的数据 管理这种数据的几乎任何方法都是合理的，但还应遵守几条一般规则： 为每一个客户提供独一无二的身份标签。如果你不确定大家说的是不 是同一个人，那么，要收集和分享某一位客户的知识就很困难了。 寻找内部优胜者。要收集这种数据耗时耗力。要明确工作的结果将让 谁受益，因而让这个人或者团体参与试点项目。 做好功课。你要花更多的时间和客户交谈，在开始这项工作前，应该 尽量熟悉目标客户的关切。 不要过多关心无用的知识。管理好人们觉得有用的知识，通过过滤技 术，限定你所要求或发送的内容。 说干就干。找到在同一个办公室里为同一个客户服务的员工。日常面 对面的接触，有助于分享有关同一客户的重要信息。译：黄协安校：赵13
How DO They Know Their Customers So Well? 如何了解你的客户？Translated and reprinted by the permission of MITSloan. This article was originally published under the English title, “How DO They Know Their Customers So Well?”, by Thomas H. Davenport. Copyright 2001 by MITSloan; all rights reserved. This translation, Copyright 2010 by MITSloan. 该译文及其副本均经 MITSloan 许可。本文原名为“How DO They Know Their Customers So Well?”，作者为 Thomas H. Davenport. Copyright 2001 归 MITSloan 所有。 此译文之 Copyright 2010 归 MITSloan 所有。
如何了解你的客户？善于洞察先机的公司通常拥有丰富的客户数据， 并能通过交易数据读懂客户 的想法。Thomas H. Davenport Jeanne G. Harris Ajay K. Kohli 互联网门户网站雅虎（Yahoo!）记录了每位访问者的每次点击，每天积累了 约 4000 亿字节的数据，相当于 80 万本书的量。直销巨头 Fingerhut 储存了 400 多万回头客的姓名，以及每位客户的 1000 项特征，其数据库能够容纳 4.5 万亿 字节。 在如此庞大的数据中，有没有哪些信息能帮助公司深入分析客户需求，提供 更人性化和更具创新性的服务？ 答案是肯定的，但有用的信息不多。许多公司争先恐后投入巨资开发能跟踪 客户交易模式的技术，但结果只是背负着巨大的数据库，对透彻了解客户却没有 多少裨益。或者说，他们可能收集了大量客户信息，却没有真正读懂这些客户的 心思，或者不知道如何吸引新的客户。 我们采访了 24 家在客户知识管理方面表现突出的公司，包括哈雷-戴维森 （Harley-Davidson）宝洁（Procter & Gamble）和美联银行（Wachovia Bank）等。 结果显示，公司要深入了解客户，光有交易数据是不够的。接受采访的许多公司 高管都表示，他们的公司之所以取得成功，是因为他们更多地考虑了交易背后的 人的因素，他们记录了在销售和服务交易过程中，这些客户的具体行为。通过仔 细研究这些“人性化”的数据，他们可以更好地理解并预测客户行为，而他们依 赖技术收集、传播和使用交易知识的程度不断下降。我们所研究的公司 我们从市场营销和网络资源了解到， 许多公司采取了成功的客户知识管理策 略。为了更好地了解各个公司的具体策略，了解他们的成功要素，我们采访研究 了 24 家公司。我们认定这些公司在客户知识管理的某些方面或全面处于领先地 位，拥有先进的办法。我们采访的对象包括下列公司的市场营销或市场研究高管 人员：蒙特利尔银行 大通曼哈顿银行 Clarica 人寿保险 E-Lab* 联邦快递 First Union Frito-Lay Owens & Minor 哈雷-戴维森 哈拉斯集团（Harrah’s Resorts） 宝洁（Procter & Gamble） 惠普 J.D. Edwards 公司 卡夫通用食品（Kraft General Foods） 万豪酒店 万事达 RightPoint 软件# Sabre Holdings Shoplink.com 3M US WEST*2
通用电气（家电事业部）摩托罗拉美联银行（Wachovia Bank）*E-Lab 的业务已经与电子服务咨询公司 Sapient 完全整合。 #RightPoint 被客户关系管理软件公司 E.plphany 收购。 *2000 年 6 月 30 日，US WEST 与 Qwest 国际通信公司合并。这并不说明交易数据不重要。有了充足的交易数据，当客户玛丽（Mary） 进入网站时，公司才能在第一时间在屏幕上跟她打招呼，并根据她的偏好建议一 系列产品。不过，聪明的公司认识到，单单收集数据是不够的。他们必须根据收 集的数据，充分了解现有客户和潜在客户。这要求他们首先明白哪种交易数据收 集方式能帮助获得正确的数据。 这可能还需要他们将交易数据和人性化数据结合起来。 善于客户知识管理的 公司都认为，这一做法可以产生最好的效果。不过，采用综合性方法，并不意味 着必须将数据整合在一起。 即使最成功的公司， 似乎也不知道如何或是否应该将 不同类型的数据变成综合性的客户数据库。 很显然， 还有许多问题和疑惑。 要捕捉客户的心理， 我们还有很长的路要走。 但要争取客户满意度，公司必须更努力地收集、传播和使用正确的数据。 专家们做些什么 真正善于管理客户知识的人不会知难而退。 我们所采访的 24 家公司的高管， 都是在客户知识管理方面负有盛名的大人物 （参见上文 “我们所研究的公司” 。 ） 他们都能将交易和人性化数据结合起来。他们采用了各种各样的方法（主要是根 据他们对客户知识的需求而定）。不过，我们的采访以及我们过去和其他成功公 司的共事经历表明，这些公司有 7 种共同的做法（参见“领先一步的公司做些什 么”）。 专注于最有价值的客户。 客户知识管理耗时耗力， 公司必须知道哪些客户最 值得他们关注。 联邦快递 （FedEx） US WEST 和几家银行按盈利贡献划分客户： 、 贡献越大的客户， 得到的服务越多。 其他方面需要公司关注的客户显而易见。 1980 年代，原来主要开展终端消费者研究的宝洁公司，将注意力转移到沃尔玛和其它 大零售商身上，因为这些零售商的势力越来越大，集中度越来越高。同样，微软 高管拜访了大公司客户后发现，他们的收入绝大部分来自这些大公司客户，而不 是个人软件购买者，微软开始注重了解这些公司客户的首席信息官（CIO）的需 求。 对目标进行优先排序。 如果公司首先对客户关系目标加以界定， 并根据商业 策略对这些目标进行优先排序，那么他们所采取的计划将取得最大的成效（参见 “实现客户知识管理目标”）。成功的公司都知道要重点关注哪些客户和如何引 导客户行为。例如，联邦快递采取的客户知识管理计划，目标就是要提高公司在 小宗运输市场的份额。不过，到小企业收取包裹的费用很高。所以，为了低成本 高效益地为新客户提供服务， 联邦快递决定鼓励小宗运输企业将他们的包裹送到 联邦快递的专门收货点。由于目标明确，他们就很容易理解需要获得并分享关于3
包裹运输商的哪些方面的知识。 联邦快递说服了这些运输商将包裹送到专门收货 点，扩大了公司在包裹运输市场的份额。 致力于最优知识组合。 我们所采访的公司早就放弃了一劳永逸的知识管理观 念。其中最突出的是宝洁公司，它的知识管理技巧涵盖范围广泛，极富创造力， 给我们留下了十分深刻的印象。长期以来，宝洁一直被公认为世界上最善于营销 的公司，该公司基于数据了解消费者，同时采用以人为本的方式了解零售商。 一种更重要的方法就是绘制极其详细的客户心理图， 捕捉客户对各种产品的 心理反应。在绘制客户心理图时，公司要与具有代表性的消费者广泛交谈，并吸 纳公司市场营销人员的反馈意见（他们会在现场充分接触消费者），注意他们的 言行。有了充分详尽的客户心理图，即使在为数不多的消费者身上，公司也能获 得富有见地的认识。在产品评估方面，宝洁同时采用了绘制客户心理图和焦点小 组这两种方法 （后者是客户心理图的延伸， 涉及更多消费者， 但关注的细节较少） 。 公司还十分重视来自销售点的交易统计数据。最近，公司开始以主要的零售连锁 为客户，重点管理他们的显性知识，并鼓励客户团队成员捕捉和分享有关共同零 售商的重要知识。有时，知识共享是面对面的。当团队不在同一地点时，知识共 享可以通过知识库和讨论数据库完成。 由于不同类型的客户知识通常涉及不同类型的客户， 宝洁并不打算将所有知 识整合在一起。不过，宝洁确实积累了大量客户知识。领先一步的公司做些什么 关注有价值的客户。在行动之前确认哪些客户值得投入精力和资源。 界定目标并进行优先排序。根据业务策略和客户关系目标，相应调整客 户知识管理目标。 致力于最优知识组合。交易数据很容易使用，但尽量添加“人性化”的 数据，也就是通过和客户交谈获得的信息。具体组合取决于你的目标。 避免将所有数据放进单一数据库。由于各种原因，这样做还不现实。 创造性地思考人性化数据。你必须突破传统。公司运用多种方法和途径 收集这种知识：举办客户论坛、监控客服电话、让员工使用公司产品，使他们亲 身了解客户的关切。 拓宽视野。许多公司都从以产品为中心转向以客户为中心，强调全面的 客户体验，从最初的销售，到维护和扩展。但不能过分关注某一种客户类型。你 需要的是能为整个组织带来利益的客户知识管理解决方案。 确定流程和支持工具。管理好你的客户知识计划，以便获得良好的结果。 要明确你希望实现的目标，从而创建计划，获得合适的工具，实现预期目标。 实现客户知识管理目标4
要确保任何客户知识管理方法取得成效， 公司首先必须弄清为何需要了解客 户。 我们的研究表明， 在客户知识管理方面领先一步的公司都有一些共同的目标， 每个目标都要求采取相应的策略。 细分客户群 观察以往的购买行为。运用数据营销技术，找到最有可能购买特定产品、对 特定优惠措施或产品缺陷最敏感的客户。 对客户进行优先排序 确认对哪些客户的需求要立即做出回应，哪些可以不管或以后再管。美国世 纪投资公司 American Century Investment） （ 按客户的投资方式， 将他们分成四类， 从而知道哪些客户对他们的投资建议最为敏感。联邦快递和 US WEST 收集了大 量的活动成本信息，更好地掌握为不同类型的客户提供服务的成本。事实上，他 们已经清楚地掌握了每个客户可能为他们带来多少利润。 了解客户想知道什么 弄清客户想要了解哪些问题，并开展相关研究。Frito-Lay 参加了一项研究， 对商场直销品牌（例如，Frito）和仓库品牌给零售商带来的投资总回报进行了比 较。根据了解到的信息，销售人员可以提高推销力度，扩大货架占用空间。 了解客户的网络行为 向客户发送促销信息，并根据以往购买经历等要素提供优惠。你可以监控某 个链接的点击数量， 或者要求用户注册以换取有价值的奖品， 评测客户的兴趣度。 广告服务器公司 DoubleClick 建立了一百多万人的数据库，数据十分详细，可以 提供针对性极强的信息。不过，我们所研究的大多数电子商务公司还未开始积极 利用客户交易数据，尽管他们有这样的计划。如在线旅行社 Travelocity 的董事长 特里琼斯（Terry Jones）说，“实际上，就客户洞察力和对客户的了解而言， 大多数网站远不如杂志或信用卡公司。” 建立客户忠诚度 记住，相比吸引竞争对手的客户或寻找新客户，利用良好的服务留住现有客 户的成本要低得多。英国航空公司通过分析客户数据，看看有没有高管级客户乘 坐英国航空公司飞机，而返程时乘坐其他航空公司的情况。然后，公司给这些有 价值的客户发送特别的邮件，标题为“怎么转眼就见不到你”，并向他们提供特 别的优惠，鼓励他们乘坐英国航空的返程飞机。 革新现有产品 观察客户如何使用你的产品和服务，然后根据相关信息不断改进产品和服 务。惠普激光打印机 HP LaserJet V 原先并不带有便携式设计，但后来公司观察5
要确保任何客户知识管理方法取得成效， 公司首先必须弄清为何需要了解客 户。 我们的研究表明， 在客户知识管理方面领先一步的公司都有一些共同的目标， 每个目标都要求采取相应的策略。 细分客户群 观察以往的购买行为。运用数据营销技术，找到最有可能购买特定产品、对 特定优惠措施或产品缺陷最敏感的客户。 对客户进行优先排序 确认对哪些客户的需求要立即做出回应，哪些可以不管或以后再管。美国世 纪投资公司 American Century Investment） （ 按客户的投资方式， 将他们分成四类， 从而知道哪些客户对他们的投资建议最为敏感。联邦快递和 US WEST 收集了大 量的活动成本信息，更好地掌握为不同类型的客户提供服务的成本。事实上，他 们已经清楚地掌握了每个客户可能为他们带来多少利润。 了解客户想知道什么 弄清客户想要了解哪些问题，并开展相关研究。Frito-Lay 参加了一项研究， 对商场直销品牌（例如，Frito）和仓库品牌给零售商带来的投资总回报进行了比 较。根据了解到的信息，销售人员可以提高推销力度，扩大货架占用空间。 了解客户的网络行为 向客户发送促销信息，并根据以往购买经历等要素提供优惠。你可以监控某 个链接的点击数量， 或者要求用户注册以换取有价值的奖品， 评测客户的兴趣度。 广告服务器公司 DoubleClick 建立了一百多万人的数据库，数据十分详细，可以 提供针对性极强的信息。不过，我们所研究的大多数电子商务公司还未开始积极 利用客户交易数据，尽管他们有这样的计划。如在线旅行社 Travelocity 的董事长 特里琼斯（Terry Jones）说，“实际上，就客户洞察力和对客户的了解而言， 大多数网站远不如杂志或信用卡公司。” 建立客户忠诚度 记住，相比吸引竞争对手的客户或寻找新客户，利用良好的服务留住现有客 户的成本要低得多。英国航空公司通过分析客户数据，看看有没有高管级客户乘 坐英国航空公司飞机，而返程时乘坐其他航空公司的情况。然后，公司给这些有 价值的客户发送特别的邮件，标题为“怎么转眼就见不到你”，并向他们提供特 别的优惠，鼓励他们乘坐英国航空的返程飞机。 革新现有产品 观察客户如何使用你的产品和服务，然后根据相关信息不断改进产品和服 务。惠普激光打印机 HP LaserJet V 原先并不带有便携式设计，但后来公司观察5
到，30%的客户习惯移动打印机，所以最终增加了两个把手。而且，这两个把手 还设计得相当大，不会损伤用户的手指甲，因为用户通常是女性。 延伸产品或服务范畴 杂货和家居服务在线零售商 Shoplink.com 开始分析客户通常在网上购买哪 些产品的数据，以便延伸产品范畴，并尽可能向生产商销售服务。由于市场竞争 十分激烈，公司只有提供增值的知识型服务，才能脱颖而出。Travelocity.com 则 为购买机票飞往美国 10 大城市的客户提供“目的地指南”，即介绍他们的旅行 目的地的杂志，为他们提供有用的信息。 提高交叉销售的成功率 利用客户知识，在某个业务领域建立客户关系，然后扩展到其他业务领域。 世界上最大的银行都在不断创新，希望成为提供全方位服务的公司，从而提供多 种服务，从股票经纪、保险乃至共同基金。亚马逊公司根据客户在以往消费过程 中显示出来的兴趣，将回头客链接到其他产品类型。避免将所有数据放进一个数据库。许多公司提倡建立一体化的客户知识库， 也就是将所有客户知识放到一个实体或虚拟的一体化数据库。 利用一体化的数据 库，在某个地方的销售员就可以了解到客户的全部信息，而在电话交谈的时候， 客服代表也可以同时通过点击鼠标从数据库获取信息， 深入了解他们所面对的客 户。 不过，根据我们与 70 多家公司的接触，以及我们对那些在客户知识管理方 面领先一步的公司的采访， 完全一体化的客户知识管理模式似乎只是一个美丽的 传说，而不具备现实意义。令人感到惊讶的是，大多数公司甚至没有尝试建立一 体化数据库，尽管媒体舆论一直支持这样的数据库。不仅是各种不同形式的信息 很难组成一套完整的数据库，而且这么复杂的数据库，其维护和结构安排也耗时 耗力。即使公司成功建立了完全一体化的数据库，还要承担这样的风险：如果有 员工离职，他将带走已经十分完善的客户知识。因此，没有多少公司愿意将所有 客户知识都放到十分容易获取的计算机程序中。 相反，客户数据通常分散在多个不同的系统和地方。有一个问题是，大多数 公司的客户都分成许多类型，每一类客户的需求截然不同。因此，如何才能整合 原本分散且差异很大的知识或为其建立统一的客户档案呢？显然， 没有哪个人能 圆满地回答这个问题，即使大公司也不愿意将硬知识（交易数据）和软知识拼成 一个客户数据库。戴尔公司经常被人们认为是客户关系管理的典范，但也没有将 从网络获得的客户知识和电话呼叫中心获得的信息整合在一起。 显然，公司需要获取多种类型的客户信息，还应十分清楚客户分类。短期而 言，他们应该尽量将特定种类的信息整合起来，例如将所有交易数据统一归放到 一起。他们还应确保每一位客户拥有独一无二的身份标签，让公司的每一个人都 很容易找到关于同一位客户的所有数据和知识。不过，就当前而言，最好的办法 似乎还是采取组合方式，分别建立数据库。6
创造性地思考人性化知识。 除了没有建立一体化的数据库， 我们所采访的公 司还有一个令我们印象深刻的特征，他们都很希望运用人性化知识。其实，这就 是领先者和落后者的重要区别。惠普公司的一位高管表示，他们努力“为客户提 供有价值的信息，而对这些信息的重要性，客户可能尚未意识到。”要实现这个 目标并非易事。人性化知识的管理是一个最棘手的管理难题，这个难题在一定意 义上解释了人们为何偏爱根据交易数据制订解决方案（参见“充分利用交易数 据”）。然而，我们发现许多公司采取创造性的解决方案，管理显性知识（有文 档记载且容易获取） 和隐性知识 （可以理解， 但没有文档记录， 且不易获取） （参 见“管理通过客户接触产生的数据”）。 显性知识。诺德斯特龙公司（Nordstrom）实施的“个人关怀”计划，就是 创造性地管理显性客户知识的典范。公司十分清楚，与电脑相比，个人代购专家 更善于根据客户过去的选择，推断其目前的消费模式。因此，公司培养“个人关 怀代购专家”，作为寻求建立长期客户关系的时装顾问。公司对代购专家进行培 训，包括颜色使用、最新潮流等，让他们根据客户的外貌、品味和生活方式提供 相称的产品。代购专家记录客户喜欢什么和不喜欢什么，以及他们的生活方式和 服装需求， 并通过电话或面对面谈话加以确认。 然后， 他们运用各自的时装知识， 向客户销售全套服装，而不是零散的一、两件。个人代购专家还可以获取客户的 历史消费信息，了解客户的品味，或者向客户建议从前未购买的商品。他们可以 给客户记录作注解，例如注明什么时候检查并完成更改。 麦凯信封公司（McKay Envelopes）保存着有关客户好恶的详细信息。富达 投资集团（Fidelity Investment）要求销售人员记录在销售电话通话过程中获得的 客户知识。在把客户移交给另一名销售代表时，这些客户信息或知识会派上很大 用场。 有时，重要的客户知识必须基本保持隐秘性。哈雷-戴维森和戴姆勒-克莱斯 勒的吉普车事业部都知道，他们必须深入了解客户，这样才能有针对性地实施适 合本品牌的产品改进。 两家公司都聘请了在社会学方面具有深厚背景的市场营销 教授，让他们观察并解释客户行为，并和公司经理和市场营销专员进行讨论。这 样做的目的是要捕捉微妙的细节和印象，并将它们转化成显性知识。通过这种人 类学研究，公司可以深入了解客户的根本态度，但并不容易使用传统的定性方式 进行描述。 为了让经理和客户保持接触，公司建立了覆盖范围广泛的计划，让高管人员 定期和客户见面交朋友。哈雷的高管要定期骑摩托车到全国各地拜访客户。他们 不仅通过和他们见面的客户了解情况，还获得了长途骑乘哈雷机车的第一手感 受。哈雷对于隐性客户知识的长期密切关注，似乎取得了很大的成功，公司的摩 托车一直供不应求，同时拥有大量订单，让同行羡慕不已。公司拥有无以伦比的 客户忠诚度。 在通用电气的家电事业部，客服人员经常通过观察客户如何使用（有时使用 方法不当）本公司的产品，获得了大量的隐性知识。为了将所获得的隐性知识传 达给相关人员，通用电气的服务代表系统记录了在电话访谈期间获得的客户反7
馈，并将相关反馈信息传达给产品开发人员，供后者分析借鉴。这样，公司的工 程师和研究人员都可以感受到客户的心声。此外，他们还定期接听客户电话。 拓宽视野。 大多数领先一步的公司都认识到，客户知识计划和策略都并非存 在于真空中。其成功与否，取决于组织所扮演的角色和承担的责任，以及企业文 化和组织结构。 确定新角色。许多公司创建了新的机构或部门帮助管理客户知识。诺德斯特 龙成立了“个人关怀”部门，惠普在公司总部任命了一位“客户数据总管”，职 责是确认不同业务部门都必须分享的客户信息，包括客户姓名和地址等。 （如果 不能确定大家说的是同一个人，要编制关于某个客户的大量知识，就很困难。） 加拿大 Clarica 人寿保险公司成立了“客户知识中心”，专门制订公司客户知识 来源管理策略。宝洁正尝试利用专门的图书馆员，综合不同来源的客户数据，定 期向公司的相关人员提供可能有用的信息。 倾向于以客户为中心。 许多领先一步的公司经过不懈努力， 艰难地转变企业 文化， 开始以客户为中心。 我们认为， 他们的客户知识管理计划之所以取得成功， 以客户为中心的企业文化功不可没。 惠普直到最近才实现了这样的转变， 放弃了原来以产品类型为基础的组织文 化，例如“中型激光打印机”，建立了以“完整客户体验”为导向的企业文化， 包括客户支持、购买、升级、销售、服务、易耗品购买和维护等。 现在，惠普的产品开发工程师拓宽了产品思路。例如，调查结果表明，如果 打印机有“碳粉不足”提示，并表明剩余碳粉还能打印多少张纸，客户满意度将 提高。这一设计上的变化将体现在惠普的未来产品中，具体方法是增加传感器， 用于预测碳粉剩余量。现在，产品开发工程师更能理解增加这项功能的必要性。 他们十分清楚，即使没有这项功能，公司的产品也相当出色，但有了这一功能， 公司的市场领先地位将大大稳固。 谨慎地调整结构。 大多数领先的公司都根据客户市场细分对组织结构进行调 整，放弃原来按产品划分的业务集团。微软（本研究未采访该公司的高管）就是 根据客户群进行组织调整的典范。在最近（由安盛赞助）的另一项研究中，接受 采访的公司高管有 50%表示，到 2002 年，他们的公司将按照客户类型进行机构 重组，而当前只有 18%的公司采取了这项举措。 但是，在重组的过程中，公司不应只关注一类客户。如果是这样，公司将不 可能制订可供整个组织通用的有价值的解决方案。 某家银行的客户知识管理计划 经理表示，他的团队制订了一套有效的办法管理客户知识，但负责其他客户类型 的团队不愿采用这套办法。 “每个人都认为他们的客户和我们不一样， ”他说。 确定流程和工具。 流程和工具的必要性显而易见， 但许多公司似乎在选定了 管理策略之后就停滞不前，似乎要回避执行策略所必需的规划。领先的公司都运 用了必要而明确的流程和工具， 竭尽全力管理客户知识。 卡夫通用食品公司 （Kraft General Foods）的市场营销人员开发了这样的流程和工具，用于管理客户数据，8
并将客户数据转化成客户知识。他们运用所谓“三步分类法” ，对公司的产品进 行分类和分析，寻找新客户机会，对每个类别制订计划。这些步骤帮助他们更好 地和零售商配合，提高各个产品类别的市场份额。他们还开发了自动化的模板和 框架，方便相关人员收集分析正确的数据。销售代表因此能够快速高效地获得、 分析，并应用客户知识。公司的一位高管表示， “我们做得很好，因为我们找到 了真正关键的要素。 ” 卡夫精心开发了用于收集、说明和沟通客户类型知识的流程，获得了巨大的 回报。销售代表将重点放在推动销售的数据要素上，用于分析的数据量不到竞争 对手的 20%，而效果惊人。运用相关知识的门店，边际销售增长达到 3%-4%。 从何处着手 很显然，并非所有公司都拥有必要的资源，能像处于领先地位的公司那样采 取行动，但他们能够从中获得启发（参见“收集和分享从客户接触中获得的数 据”。对于客户知识管理举步唯艰的公司，以下几条经验之谈可以作为很好的出 ） 发点： 聪明地运用交易数据。继续投资开发数据收集和跟踪技术，但要充 分考虑业务目标，确保你知道公司需要哪类数据。 尽量倾向于以人为本。每家公司都与客户或渠道合作伙伴有一些直 接的互动。要充分利用这些互动。尽管大多数公司未能获得这方面的知识，经理 们可以借鉴管理其他类型知识的经验，例如产品知识、竞争信息和最佳实践等， 逐步学会如何管理客户知识。首先关注某些客户类型，制订和实现改进客户关系 的某些目标。 不要为数据一体化担心，但要将数据一体化放在更宽泛的环境中加 以研究。例如，数据一体化对实现客户知识管理目标有什么帮助？ 总而言之，不要轻易相信什么捷径。由于没有最佳实践可供借鉴，成功的公 司都在尝试不同的方法。 无论如何， 请你务必记住， 客户不像交易数据那么简单。 明白这一点，并采取相应行动的公司将持续收获新客户和抓住回头客。充分利用交易数据 尽管交易数据的管理比人际互动数据更容易，但其实也不简单。最大的问题 是如何收集到你所需要的数据，而不在无用的信息上浪费时间和精力。大多数公 司收集的客户数据太多，于是，他们很难找到能真正支持公司客户关系目标的数 据。 建立关系 世界顶级化妆品牌倩碧（Clinique.com）通过走访客户，调查客户的天然头 发颜色、是否容易晒伤以及其他特征。根据这些信息，公司的顾问就可以向客户 建议正确的产品，并定期发送电子邮件推荐特别产品。迄今为止，共约 50 万人 注册成为公司网站的用户。另一网络巨头亚马逊公司运用类型配对软件，根据购9
买同一产品的客户同时购买的其他产品，为客户提供额外商品建议。如果有客户 再次访问亚马逊的网站，他可以在初始页面看到花哨讨巧的个性化问候，例如： 你好，玛丽！这比其他当地的任何超级商场更让客户觉得受到重视，更能获得他 们的认同。 在利用交易数据建立关系方面，金融服务公司也是卓越的创新者。美国最大 的银行之一 First Union 最近建立了一个新的数据库。尽管该数据库的规模巨大， 达到 27 太拉（兆兆）字节，但其主要价值在于市场营销作用。First Union 银行 将数据库与分析相结合，不仅支持了直销工作，还提高了产品交叉销售效率，加 深了对客户的了解， 以及提高了对客户需求的敏感度， 并进而提高了客户忠诚度。 该银行还对客户特点进行了深入分析，确认利润率高的客户群体，希望将他们转 化成优等客户。最后，通过分析交易数据和客户群体数据，银行的客户关系经理 能够对消费者事件（例如，大额取款或存款或购买房产等）做出实时反应。公司 预期，这些功能将年均贡献一亿美元的营业收入。 提供促销优惠 成功的公司通常利用客户以往的购买或其他个性化数据， 找到正确的客户群 体，为他们提供促销优惠。例如，杂货店发票背后经常印着“抵扣几美分”的优 惠信息。或者，你购买了一罐花生酱，就可以免费得到一份果酱优惠券。这也是 邮件广告多年来一直在运用的伎俩。美国运通设计了四种不同的商品目录册封 面，每家每户都能收到最能反映该家庭以往购买历史的一种。网络经营企业也通 过利用点击流分析，优化了这种功能，提供十分有针对性的网页横幅广告。在上 述种种情况下，从客户数据到客户服务行动的转化，都是完全自动化的。 建立客户忠诚度 万豪酒店建立客户忠诚度的方法， 就是通过旗下所有品牌提供一致的客人接 待和服务水平。例如，通过客人的电脑记录，丽思卡尔顿酒店（Ritz-Calton）的 前台工作人员就可以知道， 客人在订房时或住在万豪其他酒店时表达过什么特别 的兴趣或需求。通过个性化的信息，在客人到达酒店后的几分钟内，酒店就可以 给客人创造积极且持久的服务质量印象。同样，现在广泛流行的呼叫中心软件， 也可以帮助企业完整记录某个客户的全部相关经历，以及包括销售、营销和服务 等各种来源的客户数据。著名的软件包括圣何塞市 Clarify 公司【现为北电网络 （Nortel Networks）下属公司】的 eFrontOffice 和 Peoplesoft 公司的 Vantive。 管理通过客户接触产生的数据 有这样一个众所周知的笑话， 说一个喝得醉熏熏的人在路灯下拼命地找着什 么东西。一个过路人恰巧经过，问他在找什么。那个醉鬼说在找钥匙。过路人就 帮助他一起找。可是什么都没有找到。过路人问道： “我什么都找不到。您大概 是在哪儿丢的钥匙？”醉鬼指向了街道旁边的黑暗处。过路人吃了一惊： “天哪， 那您为什么不到那边去找？”醉鬼愤怒得看着他说道： “为什么？因为这里比那 边亮。 ”10
在通过与客户面对面接触收集客户数据时， 许多公司的做法都和那个醉鬼一 样：他们更喜欢在显显而易见的地方寻找信息，例如交易数据，而不愿仔细阅读 可能提供更多客户信息的销售和服务报告。 毕竟，客户都是人，而不是简单的一堆交易报告。所以，如果真的要管理好 客户知识，就不能仅仅分析交易数据。颇具讽刺意味的是，在这个对知识管理热 情高涨的时期，最人性化的客户知识形式，却最遥不可及：例如，客户评论、销 售人员对客户公司实际负责人的解读、客户公司新的组织结构，或者某个客户与 销售人员不经意的谈话。即使是我所采访的那些处于领先地位的公司，也很少获 取和整理这类人性化知识。相反，公司更喜欢路灯下面的那块地方，因为那里有 显而易见的交易数据，可以毫不费力地输入数据库。 人性化的知识较为杂乱，处理起来比较棘手。然而，有些公司迎难而上，积 极生成、分享和运用人性化数据。在这方面，技术手段几乎派不上用场。 生成和收集数据 大多数善于客户知识管理的公司都认识到， 生成和收集人性化数据是一项非 常耗时的工作。在与客户打交道的人员看来，这给他们增加了额外的工作负担。 例如，大通曼哈顿银行希望加强市场渗透，提高中端市场客户（中型企业）的利 润贡献。为了给这些客户提供个性化服务，大通银行尽量收集整理了有关每位客 户的信息，建立了一个便于使用的知识库。银行经理认为，这项计划能够取得成 功，一个重要的原因就是当客户主管在收集信息时，他们不加干预。该系统从其 他来源收集现有信息，只让客户主管负责进行修正和补充。迄今为止，该银行一 直注重了解与中端市场客户的整体关系（以交易数据为基础） 。但在掌握了上述 知识后，他们可以转而了解有关中端市场客户的人性化知识，包括业主的详细情 况、他们向客户主管提出的意见，以及客户公司内部的主要问题等。 善于生成和收集人性化数据的公司普遍采用的一种策略是鼓励内部竞争， 看 谁能获得最多的数据，对完成本公司的计划作出最大的贡献。宝洁的一个客户团 队深信，为客户提供特别的产品包装计划，可能产生丰厚的收入回报。他们找到 一个品牌经理，该经理急需提升销售业绩，愿意尝试任何可能有帮助的办法。该 品牌经理为产品包装计划投入了一定的资源，最终取得了很大的成功。随着试点 项目成功结束，公司的其他部门和团队也加入了这个计划。 许多公司认为通过内部竞争产生优胜者的做法非常关键， 并为此制订了激励 措施。 有些公司将优胜者生成客户知识的工作纳入绩效考评， 与他们的薪酬挂钩。 其他公司则做出保证，如果获得更多客户知识，优胜者本身将是最大的受益者。 例如， 一家个人电脑生产商的市场营销高管将销售人员提供的信息和其他来源的 数据整合起来，引导销售人员在各自领域抓住颇有利润潜力的销售机会。 生成客户知识所面对的真正挑战，是要让客户配合。精明的经理通常在询问 客户之前就做足了功课。宝洁的一位经理表示， “我不会问客户需要什么，而是 会先开展消费者调研，确定客户看重什么，然后再找他们交谈，向他们传达消费11
者调研的结果。这样会给我们的客户创造增值机会，也提高了我们的信誉，增进 了相互信任。 ” 事实上，这种方法是一本关于销售技巧的流行专著的核心内容。该书的作者 认为，基于客户知识开展销售工作，不仅有别于传统的“突然拜访式”销售，而 且效果也更显著。在传统的销售拜访中，销售代表根本不知道客户需求或购买意 愿。3M 的电信系统业务部门在客户公司实地举办商品交易会，了解客户如何运 用 3M 的产品，并向客户展示他们尚未使用的新产品。3M 发现，他们从中获得 的经验和见解，对于他们接触其他客户，并帮助客户了解 3M 的产品和服务十分 有用。这些知识还帮助 3M 更好地了解到，同一企业客户位于不同地区和国家的事业部对于相同产品的满意度存在很大差异。 传播知识。客户知识必须传达到组织内的所有必要部门，才能发挥作用。传 统的知识管理方式，如电子知识库，也能起到一定的帮助作用，因为它们的设计 目的就是为了支持知识传播。网络、电邮和 Lotus Notes 等现代技术手段，以及 更专业化的销售和服务系统， 使基于互动的人性化客户知识更便于传播给有必要 了解这些知识的每一个人。 但是，知识的传播，不仅是如何发送知识的问题，还涉及到发送什么知识和 多少知识的问题。有几家公司试图只让与客户互动的人员掌握这些信息和知识。 有一家公司运用软件技术，根据用户预先设定的重要性顺序和类型，对客户知识 加以过滤。过滤软件选择了相关的内容，将其中合适的部分发送给合适的人员。 另一家公司明确了适合特定通讯方式（如电邮和语音邮件）的信息和问题。一旦 确定了每一种通讯类型的规范，公司就举办正式的培训，让员工学习通讯协议和 规范。 让大家相互传递知识也很重要。这类解决方案很简单，比如安排为同一客户 服务的团队成员在同一个地方工作，使他们能够面对面交流知识。宝洁的沃尔玛 团队有十几名成员，他们都在同一间办公室里工作。在同一个地方工作不仅提高 了知识传播的速度，也让人们难以保留重要的客户信息或者玩类似的权力游戏。 有些公司的管理人员的确不知道应该相互寻求哪些客户信息， 或者组织内部 有哪些人员对哪些客户信息感兴趣。百事公司利用“百事学习论坛”的方式解决 了这个问题。在“百事学习论坛” ，高级经理介绍关于客户问题的有趣见解和知 识，这些问题在繁忙的日常工作中可能得不到重视。论坛的话题包括消费者生活 方式的微妙变化，以及对于高含盐量快餐的态度的惊人变化。 运用知识。要管理好基于人际互动的客户知识，或许最重要的一点就在于如 何运用这些知识，取得不一样的成效。在这个方面，技术手段起不到多少作用， 因为这主要取决于整个组织和管理者的态度。例如，如果获取的客户知识表明， 公司有必要对产品进行重新设计， 那么妨碍知识运用， 或者重新设计产品的障碍， 就是人们拒绝、推诿或未能倾听客户心声。这些问题不是技术手段能够解决的。12
令人遗憾的是，对于这种问题，我们没有通用的最佳解决方案可循。在客户 之间和公司内部广泛传播数据信息是个好主意，但采取什么样的行动才合适，存 在着许多不可预测的因素。客户往往自己也搞不清楚到底需要的是什么。公司的 管理人员必须在不同时候有选择地筛选客户信息， 做到有的放矢。 在许多情况下， 新产品、服务和业务模式起初都会收到负面反馈，但公司坚持到最后，就会取得 巨大的成功。 医疗物资经销商 Owens & Minor 就是一个成功的例子。 该公司通过分析交易 数据，指出客户通过改变购买模式或供应商就可节省支出。公司向一家连锁医院 提出，如果该医院改变采购模式，就可以节省一亿美元，最终获得了该连锁医院 的长期供应合同。从此，公司开始在网上公布客户的购买数据，让他们自己直接 查询。 尽管不存在通用的最佳实践，人性化数据的运用却存在一些共同的陷阱。一 个陷阱是忽视客户的负面反馈。最近有关几个科技产业的调查研究表明，对客户 负面反馈的常见反应是认为这些客户“非主流” 。但在有些情况下，这些客户都 处于市场最前沿。当客户选择了新技术时，公司就会失去很大的市场份额。 另一个陷阱是过分关注一、两项变革举措，而忽视了推行更广泛变革的必要 性。例如，IBM 采取高度系统化的方式，根据明确界定的用户群体的反馈信息， 记录大型电脑系统所需要的变革，按必要程度对变革事项加以排序，并监控变革 的过程。但是，公司在应对客户偏好新一代个人电脑的问题时，这个系统丝毫不 起作用。 收集和分享从客户接触中获得的数据 管理这种数据的几乎任何方法都是合理的，但还应遵守几条一般规则： 为每一个客户提供独一无二的身份标签。如果你不确定大家说的是不 是同一个人，那么，要收集和分享某一位客户的知识就很困难了。 寻找内部优胜者。要收集这种数据耗时耗力。要明确工作的结果将让 谁受益，因而让这个人或者团体参与试点项目。 做好功课。你要花更多的时间和客户交谈，在开始这项工作前，应该 尽量熟悉目标客户的关切。 不要过多关心无用的知识。管理好人们觉得有用的知识，通过过滤技 术，限定你所要求或发送的内容。 说干就干。找到在同一个办公室里为同一个客户服务的员工。日常面 对面的接触，有助于分享有关同一客户的重要信息。译：黄协安校：赵13