第26卷第4期 绍 兴 文 理 学 院 学 报 Vol.26No.4家族企业的优势与弊端
陈玉方
(绍兴文理学院 资产管理处,浙江 绍兴312000
)
摘 要:家族企业具有管理成本低、信息系统有效、决策灵活迅速、自我组织能力强等优势,同时也存在着决策
独断与信息缺失、排外、传承风险较大等弊端。正视其优势与弊端,扬长补短,是家族企业成长壮大的重要保证。
关键词:家族企业;管理成本;信息系统;组织能力
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1008-293X(2006)04-0098-03
家族企业有广义和狭义之分,狭义的家族企业是指一个家庭创业并对企业拥有所有权、控制权和继承权的企业;广义的家族企业,则是以狭义的家族企业为产权基础发展和扩大,甚至充分社会化了的现代企业。综合狭义和广义的概念,所谓家族企业,是指由家族创业,,①的企业组织。家族企业是家庭资产占控股地位、的状况,,企业。主要由家庭成员所有、,65%～80%,世界500强中,约40%的公司是家族企业。,,家族企业从无到有,迅速发展成为一支重要的社会经济力量。70%～80%的民营企业的普遍管理模式。家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,,国内理论界已经开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议,从而积极探索适合中国国情的家族企业成长发展道路。认清中国家族企业的优势与弊端,正可以扬长补短,促进中国家族企业的进一步发展。
一、家族企业的优势
中国20多年的改革开放,在造就了大批企业家的同时,一大批家族企业纷纷浮出水面。就是在现代公司最早出现并十分发达的欧美国家,家族企业或企业的家族经营也仍是十分普遍的现象。与华尔街主流的看法相左,越来越多的专家学者和研究人员发现,由家族控制的公司的经营业绩有时要胜过非家族控制的竞争对手。1988年沃顿商学院做了一次调查,也得出类似的结论,家族控制的企业的资产回报率、股本回报率、利润增长率均要高一些,而且家族企
②业借贷水平明显低得多,表明它们比其他非家族企业竞争对手在对商业的基本理解上更透彻。家族企业有着自身独
特的优势。
1.管理成本低。首先,家族成员之间有着天然的人伦信用关系,由此易于形成一种忠诚信任关系,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制。就这一点而言,与公众企业相比,意味着成本的节约与效率的提高。
其次,家庭成员的团队意识强。中国人深信“,打虎亲兄弟,上阵父子兵。”家族式企业植根于“家”文化,由于“家”本身就是一个团队,家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的起码条件,所以在家族式企业中易于培植团队精神。像中国传统的家庭会的促膝交谈,便是一种组织成员集体思考、激发群体智慧的团队学习。另外,在企业文化方面家庭化,强调以道德伦理为基础的和谐与融洽,由此产生的广大员工对企业这个家的归属感和认同感,也有助于团队精神的发挥。
因此,家族企业的管理成本较低。特别是在企业初创时期,家族企业能以较低的成本迅速集聚人才,上下同心协力,能在较短的时间内获得竞争优势,快速完成资本积累。即使在守业和发展时期,家族成员在对资产的关注度上的优势,家族成员之间的忠诚信任关系等因素,都会降低监督成本和约束成本。
2.信息系统有效。内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流、知识传递极其充分,这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容,并不断进步成长。尤其对于小规模家族企业而言,信息
Ξ收稿日期:2006-03-21
作者简介:陈玉方(1952-),女,浙江绍兴人,高级会计师。
系统有效,是其成功经营的精髓。
小规模家族企业各成员追求目标的一致性,使得相适应的信息系统的构建不仅简单,而且非常有效。总裁通过家族成员和人际关系组成的信息系统来获得企业的内外部信息,然后在这些没有人为扭曲、真实可靠的信息支持下,总裁有能力作出和实施正确的决策,并由此在家族企业中获得实质性的权威地位。总裁利用自己的权威地位和他的个人意志,驱动分散的各家族成员去追求家族的最大利益,并形成一个以总裁为中心,具有活力的组织,在较低的交易成本下取得经营的成功。在这个成功经营的过程中,显然,信息流动畅通起着至关重要的作用。同时,畅通的信息支持
③总裁作出高质量的决策,不仅使总裁获得了权威地位,而且使他成为家族企业的凝聚核心。
3.决策灵活迅速。一方面,由于在领导制度上,家族企业实行家长权威制,企业成功得益于家族企业主人的企业家素质,所以人们经常将家族企业与“企业家的企业”相提并论,创业时期企业权力集中利于果断做出决策。另一方面,家族成员在一起开办企业,对企业资产是高度负责的。由于家族成员更易建立共同利益和目标,其利益的一致性使得每一位成员对外部环境变化具有天然的敏感性,从而在决策上,家族成员之间更容易达成共识,能对市场变化作出快捷、灵活的反应,提高了决策效率。再者,尤其是小规模家族企业内部信息系统的有效性,使得小规模的家族企业与大企业相比,只需非常简单的信息系统就可以有效地制定和实施各项重要决策,并取得经营的成功。
4.自我组织能力强。家族企业在领导制度上实行家长权威制,由此派生了用人机制、决策机制方面体现的个人绝对权利。在企业组织方面非正式组织外显化,即亲情或血缘关系形成的“差序格局”在企业组织中鲜明地起着作用,由此导致了组织内非正式组织有明显的层级。家族式企业的家长权威、“差序格局”作方面的自适能力及自我调整能力,这种组织因“长幼有序”,家族企此外,许多家族企业规模较小、资金有限,,期,,在企业文化创建方面,,,迅速获得市场信息,并及时作出反应,而这一灵活性是家族企业作为小企业保持市场竞争地位的关键所在。因此,可以认为,家族企业并不一定是低效率的
④经济组织,在特殊的社会经济环境下,它有可能比科层式企业或市场更有效率。家族企业是一种有利于创业的经济
组织形式,尤其是当企业处于创建阶段、处于中小规模时,家族制管理简捷有效,具有得天独厚的优势。
二、家族企业的弊端
当企业成长到一定阶段,特别是达到较大规模时,家族企业中与得天独厚的优势相生相伴而来的弊端便日益显露出来。主要有以下几方面:
1.决策独断与信息缺失。家族企业的重要特征是集权化的决策,这容易导致总裁的独裁。在这种情况下,家族企业能否取得成功的关键是总裁有无大量的信息与知识。
在小规模家族企业中,总裁通过良好的人际关系来获得他决策所需要的信息系统非常有效,但在规模扩大后,这样的信息系统就变得力不从心了。依靠这种缺乏规范的信息系统只能支持小规模的合作,
对规模较大的企业难以将非理性管理转化为理性管理,导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施,更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重整,使企业不断地受到经营失败的威胁。
另一方面,在企业成长壮大的过程中,由于总裁收集信息的能力限制,再加之企业内家族成员为了各自的利益而相互隐藏信息,使得总裁能获得的信息不仅少,而且可靠性差,甚至严重失真。在缺乏信息及信息高度不对称的情况下,总裁对内不能有效地控制,无法平衡各方的利益冲突;对外不能有效地作出战略决策以利用环境提供的各种机会。结果,总裁失去了实质性的权威性。在没有家长存在的家中,自然是各自为政,各种矛盾和利益冲突加剧。相互隐藏和虚构信息不仅失去了家族企业交易成本低的优势,而且也使得企业的各项管理控制制度失灵,将企业置于高风险的经营状况中。
2.排外。首先,表现在人才的引进与启用方面,家族企业的一个典型特征就是“内外有别”。家族成员得到的信任要多一些,获得的机会和收益也会大一些(至少“外人”是这样看的)“,自家人”对规范化管理的适应性和尊重程度也要差一些。这样,企业中的家里人和“外人”之间就会存在一种无形的巨大隔阂“,外人”无论多么有能力,多么努力工作,也始终处于核心层、信任层以外,于是他就不可能诚心诚意、尽心尽力地为企业工作。一有机会,他就要跳槽。如果这个家族企业的董事长、总经理、几位副总都为自家人,那么人才就引不进来,即使引进了也留不住。
其次,表现在对社会资本的融合方面,社会资本的进入,必然会对家族企业的“家长”的地位和控制力造成冲击,“家长”们最为理性的决策常常是排斥社会资本的进入,而保全自己不可动摇的统治地位。然而,家族企业成长的核心
()
是如何与各种社会资本的融合,企业的成长实质上就是不断地有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有
⑤效地融合社会资本,企业的衰落或夭折就是融合社会资本过程的中断。家族企业的排外性严重制约了其进一步发展
壮大。
3.传承风险较大。家族企业继任是家族企业成长和发展的关键,与一般企业相比,其领导人的继任显示出独有的复杂性。一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说却是“生死之劫”,无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。
美国西北大学凯洛格管理学院的约翰・伍德教授研究发现,在美国家族企业中,只有20%的企业能够顺利传到第二代,而能够传递到第三代的企业只有13%。剩下的公司则在儿子、孙子们手中关门大吉,或者被迫卖给竞争对手⑥。贝克哈德(Beckhard)和戴尔(W.GibbDyerJr.)在肯定家族企业在美国的优势的同时,指出许多家族企业开始虽然很成功,但能持续在管理上获得成功的企业并不多,许多企业10年后就消失了,在美国仅有3Π10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业的创业者的平均任期也是24年⑦。由于任何公司都有一个由小变大、由弱变强的成长周期,只有几代企业家前赴后继、不断创业才有可能为一个伟大的企业积累宝贵的物质精神财富,因此继任成功与否不仅对家族企业生存性命攸关,而且对其长期成长至关重要。
为了避免企业走向衰落,越来越多的西方家族企业谋求在更加广阔的范围内寻找合适的接班人。然而,在中国,尽管许多家族企业创业者一再强调未必将企业传给子女,但真正这样操作的家族企业却很少。如果不能在后继者选择范围上有所突破,中国家族企业将不可避免地陷入后继经营人员才能不足的困境中⑧。
另外,家族企业的弊端尚有家族矛盾易上升为管理矛盾等。无论是家长权威制、,还是亲情规则纠缠等,均会形成内耗。家族矛盾容易上升为管理矛盾,,三、家族企业的发展对策
家族企业具有得天独厚的优势,,具有历史必然性,,,端,就决策而言,,中国几乎所有成功的企业的基本特点,就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖,而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。在创业阶段,家族企业中的绝对权力是有效率的,它具有决策的灵活性优势。而在企业成长和成熟期,把现代企业制度引入家族企业,将二者结合起来,优势互补,是良好的选择。应通过制度安排、社会资本及社会规则的进入来抑制绝对权力,以防止决策者因决策独断而造成的决策失误。
就信息的传递而言,对于小规模的家族企业,若采用家族制的经营模式,不仅简单的信息系统可以大幅度地降低交易成本,提高效率,而且有利于处理或避免严重的代理问题,因而更易取得经营的成功。但在家族企业成长壮大的过程中,尤其是当家族企业发展到一定的规模时,若继续采用家族制的经营模式,而又没有建立起强有力的信息系统作为总裁战略决策的支持,总裁将失去实质性的权威地位,并导致企业内部的交易成本大幅上升,由此增加了企业失败的可能性。因此,若家族企业要继续采用家族式的经营模式来取得经营的成功,就须构建或改进企业的信息系统,这样才能继续发挥低代理成本、低交易成本优势。
另外,就代际传承而言,家族企业的代际传承更具有复杂性,有能力的所有权继承人成为继任者的家族企业是最
⑨有效的制度选择。因此老一代企业家在创业之初就应正视与思考代际传承问题,要积极为下一代继承人的发现、培
养、成长创造良好的条件。让潜在接班人员尽可能早地参与到企业经营管理中,通过实践和竞争使继任者的身份明朗化,逐步凝聚成企业外环境和企业内成员认同的新权威。
参考文献:
〔1〕郑海航,曾少军.对家族企业发展趋势的研究〔J〕.经济理论与经济管理,2003,(9):38-43.
〔2〕储小平,李怀祖.家族企业变革剖析〔J〕.经济理论与经济管理,2002,(10):50-55.
〔3〕唐清泉.家族企业持续成功经营的挑战与应对方案〔J〕.管理世界,2002,(9):123-130.
〔4〕储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题〔J〕.中国社会科学,2000,(5)
〔5〕储小平,李怀祖.信任与家族企业的成长〔J〕.管理世界,2003,(6):98-104.
〔6〕N.SteinL.Munoz.TheAgeofTheScion〔J〕.Fortune(Asia),Vol.143,2001,(7):72-77.
〔7〕RichardBeckhardW.GibbDyerJr.ManagingContinuityintheFamily-OwnedBusiness,OrganizationalDynamics,Summer1983.〔8〕李蕾.家族企业的代际传承〔J〕.经济理论与经济管理,2003,(8):45-48.
〔9〕陈凌,应丽芬.代际传承:家族企业继任管理和创新〔J〕.管理世界,2003,(6):89-97.
第26卷第4期 绍 兴 文 理 学 院 学 报 Vol.26No.4家族企业的优势与弊端
陈玉方
(绍兴文理学院 资产管理处,浙江 绍兴312000
)
摘 要:家族企业具有管理成本低、信息系统有效、决策灵活迅速、自我组织能力强等优势,同时也存在着决策
独断与信息缺失、排外、传承风险较大等弊端。正视其优势与弊端,扬长补短,是家族企业成长壮大的重要保证。
关键词:家族企业;管理成本;信息系统;组织能力
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1008-293X(2006)04-0098-03
家族企业有广义和狭义之分,狭义的家族企业是指一个家庭创业并对企业拥有所有权、控制权和继承权的企业;广义的家族企业,则是以狭义的家族企业为产权基础发展和扩大,甚至充分社会化了的现代企业。综合狭义和广义的概念,所谓家族企业,是指由家族创业,,①的企业组织。家族企业是家庭资产占控股地位、的状况,,企业。主要由家庭成员所有、,65%～80%,世界500强中,约40%的公司是家族企业。,,家族企业从无到有,迅速发展成为一支重要的社会经济力量。70%～80%的民营企业的普遍管理模式。家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,,国内理论界已经开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议,从而积极探索适合中国国情的家族企业成长发展道路。认清中国家族企业的优势与弊端,正可以扬长补短,促进中国家族企业的进一步发展。
一、家族企业的优势
中国20多年的改革开放,在造就了大批企业家的同时,一大批家族企业纷纷浮出水面。就是在现代公司最早出现并十分发达的欧美国家,家族企业或企业的家族经营也仍是十分普遍的现象。与华尔街主流的看法相左,越来越多的专家学者和研究人员发现,由家族控制的公司的经营业绩有时要胜过非家族控制的竞争对手。1988年沃顿商学院做了一次调查,也得出类似的结论,家族控制的企业的资产回报率、股本回报率、利润增长率均要高一些,而且家族企
②业借贷水平明显低得多,表明它们比其他非家族企业竞争对手在对商业的基本理解上更透彻。家族企业有着自身独
特的优势。
1.管理成本低。首先,家族成员之间有着天然的人伦信用关系,由此易于形成一种忠诚信任关系,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制。就这一点而言,与公众企业相比,意味着成本的节约与效率的提高。
其次,家庭成员的团队意识强。中国人深信“,打虎亲兄弟,上阵父子兵。”家族式企业植根于“家”文化,由于“家”本身就是一个团队,家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的起码条件,所以在家族式企业中易于培植团队精神。像中国传统的家庭会的促膝交谈,便是一种组织成员集体思考、激发群体智慧的团队学习。另外,在企业文化方面家庭化,强调以道德伦理为基础的和谐与融洽,由此产生的广大员工对企业这个家的归属感和认同感,也有助于团队精神的发挥。
因此,家族企业的管理成本较低。特别是在企业初创时期,家族企业能以较低的成本迅速集聚人才,上下同心协力,能在较短的时间内获得竞争优势,快速完成资本积累。即使在守业和发展时期,家族成员在对资产的关注度上的优势,家族成员之间的忠诚信任关系等因素,都会降低监督成本和约束成本。
2.信息系统有效。内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流、知识传递极其充分,这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容,并不断进步成长。尤其对于小规模家族企业而言,信息
Ξ收稿日期:2006-03-21
作者简介:陈玉方(1952-),女,浙江绍兴人,高级会计师。
系统有效,是其成功经营的精髓。
小规模家族企业各成员追求目标的一致性,使得相适应的信息系统的构建不仅简单,而且非常有效。总裁通过家族成员和人际关系组成的信息系统来获得企业的内外部信息,然后在这些没有人为扭曲、真实可靠的信息支持下,总裁有能力作出和实施正确的决策,并由此在家族企业中获得实质性的权威地位。总裁利用自己的权威地位和他的个人意志,驱动分散的各家族成员去追求家族的最大利益,并形成一个以总裁为中心,具有活力的组织,在较低的交易成本下取得经营的成功。在这个成功经营的过程中,显然,信息流动畅通起着至关重要的作用。同时,畅通的信息支持
③总裁作出高质量的决策,不仅使总裁获得了权威地位,而且使他成为家族企业的凝聚核心。
3.决策灵活迅速。一方面,由于在领导制度上,家族企业实行家长权威制,企业成功得益于家族企业主人的企业家素质,所以人们经常将家族企业与“企业家的企业”相提并论,创业时期企业权力集中利于果断做出决策。另一方面,家族成员在一起开办企业,对企业资产是高度负责的。由于家族成员更易建立共同利益和目标,其利益的一致性使得每一位成员对外部环境变化具有天然的敏感性,从而在决策上,家族成员之间更容易达成共识,能对市场变化作出快捷、灵活的反应,提高了决策效率。再者,尤其是小规模家族企业内部信息系统的有效性,使得小规模的家族企业与大企业相比,只需非常简单的信息系统就可以有效地制定和实施各项重要决策,并取得经营的成功。
4.自我组织能力强。家族企业在领导制度上实行家长权威制,由此派生了用人机制、决策机制方面体现的个人绝对权利。在企业组织方面非正式组织外显化,即亲情或血缘关系形成的“差序格局”在企业组织中鲜明地起着作用,由此导致了组织内非正式组织有明显的层级。家族式企业的家长权威、“差序格局”作方面的自适能力及自我调整能力,这种组织因“长幼有序”,家族企此外,许多家族企业规模较小、资金有限,,期,,在企业文化创建方面,,,迅速获得市场信息,并及时作出反应,而这一灵活性是家族企业作为小企业保持市场竞争地位的关键所在。因此,可以认为,家族企业并不一定是低效率的
④经济组织,在特殊的社会经济环境下,它有可能比科层式企业或市场更有效率。家族企业是一种有利于创业的经济
组织形式,尤其是当企业处于创建阶段、处于中小规模时,家族制管理简捷有效,具有得天独厚的优势。
二、家族企业的弊端
当企业成长到一定阶段,特别是达到较大规模时,家族企业中与得天独厚的优势相生相伴而来的弊端便日益显露出来。主要有以下几方面:
1.决策独断与信息缺失。家族企业的重要特征是集权化的决策,这容易导致总裁的独裁。在这种情况下,家族企业能否取得成功的关键是总裁有无大量的信息与知识。
在小规模家族企业中,总裁通过良好的人际关系来获得他决策所需要的信息系统非常有效,但在规模扩大后,这样的信息系统就变得力不从心了。依靠这种缺乏规范的信息系统只能支持小规模的合作,
对规模较大的企业难以将非理性管理转化为理性管理,导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施,更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重整,使企业不断地受到经营失败的威胁。
另一方面,在企业成长壮大的过程中,由于总裁收集信息的能力限制,再加之企业内家族成员为了各自的利益而相互隐藏信息,使得总裁能获得的信息不仅少,而且可靠性差,甚至严重失真。在缺乏信息及信息高度不对称的情况下,总裁对内不能有效地控制,无法平衡各方的利益冲突;对外不能有效地作出战略决策以利用环境提供的各种机会。结果,总裁失去了实质性的权威性。在没有家长存在的家中,自然是各自为政,各种矛盾和利益冲突加剧。相互隐藏和虚构信息不仅失去了家族企业交易成本低的优势,而且也使得企业的各项管理控制制度失灵,将企业置于高风险的经营状况中。
2.排外。首先,表现在人才的引进与启用方面,家族企业的一个典型特征就是“内外有别”。家族成员得到的信任要多一些,获得的机会和收益也会大一些(至少“外人”是这样看的)“,自家人”对规范化管理的适应性和尊重程度也要差一些。这样,企业中的家里人和“外人”之间就会存在一种无形的巨大隔阂“,外人”无论多么有能力,多么努力工作,也始终处于核心层、信任层以外,于是他就不可能诚心诚意、尽心尽力地为企业工作。一有机会,他就要跳槽。如果这个家族企业的董事长、总经理、几位副总都为自家人,那么人才就引不进来,即使引进了也留不住。
其次,表现在对社会资本的融合方面,社会资本的进入,必然会对家族企业的“家长”的地位和控制力造成冲击,“家长”们最为理性的决策常常是排斥社会资本的进入,而保全自己不可动摇的统治地位。然而,家族企业成长的核心
()
是如何与各种社会资本的融合,企业的成长实质上就是不断地有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有
⑤效地融合社会资本,企业的衰落或夭折就是融合社会资本过程的中断。家族企业的排外性严重制约了其进一步发展
壮大。
3.传承风险较大。家族企业继任是家族企业成长和发展的关键,与一般企业相比,其领导人的继任显示出独有的复杂性。一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说却是“生死之劫”,无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。
美国西北大学凯洛格管理学院的约翰・伍德教授研究发现,在美国家族企业中,只有20%的企业能够顺利传到第二代,而能够传递到第三代的企业只有13%。剩下的公司则在儿子、孙子们手中关门大吉,或者被迫卖给竞争对手⑥。贝克哈德(Beckhard)和戴尔(W.GibbDyerJr.)在肯定家族企业在美国的优势的同时,指出许多家族企业开始虽然很成功,但能持续在管理上获得成功的企业并不多,许多企业10年后就消失了,在美国仅有3Π10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业的创业者的平均任期也是24年⑦。由于任何公司都有一个由小变大、由弱变强的成长周期,只有几代企业家前赴后继、不断创业才有可能为一个伟大的企业积累宝贵的物质精神财富,因此继任成功与否不仅对家族企业生存性命攸关,而且对其长期成长至关重要。
为了避免企业走向衰落,越来越多的西方家族企业谋求在更加广阔的范围内寻找合适的接班人。然而,在中国,尽管许多家族企业创业者一再强调未必将企业传给子女,但真正这样操作的家族企业却很少。如果不能在后继者选择范围上有所突破,中国家族企业将不可避免地陷入后继经营人员才能不足的困境中⑧。
另外,家族企业的弊端尚有家族矛盾易上升为管理矛盾等。无论是家长权威制、,还是亲情规则纠缠等,均会形成内耗。家族矛盾容易上升为管理矛盾,,三、家族企业的发展对策
家族企业具有得天独厚的优势,,具有历史必然性,,,端,就决策而言,,中国几乎所有成功的企业的基本特点,就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖,而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。在创业阶段,家族企业中的绝对权力是有效率的,它具有决策的灵活性优势。而在企业成长和成熟期,把现代企业制度引入家族企业,将二者结合起来,优势互补,是良好的选择。应通过制度安排、社会资本及社会规则的进入来抑制绝对权力,以防止决策者因决策独断而造成的决策失误。
就信息的传递而言,对于小规模的家族企业,若采用家族制的经营模式,不仅简单的信息系统可以大幅度地降低交易成本,提高效率,而且有利于处理或避免严重的代理问题,因而更易取得经营的成功。但在家族企业成长壮大的过程中,尤其是当家族企业发展到一定的规模时,若继续采用家族制的经营模式,而又没有建立起强有力的信息系统作为总裁战略决策的支持,总裁将失去实质性的权威地位,并导致企业内部的交易成本大幅上升,由此增加了企业失败的可能性。因此,若家族企业要继续采用家族式的经营模式来取得经营的成功,就须构建或改进企业的信息系统,这样才能继续发挥低代理成本、低交易成本优势。
另外,就代际传承而言,家族企业的代际传承更具有复杂性,有能力的所有权继承人成为继任者的家族企业是最
⑨有效的制度选择。因此老一代企业家在创业之初就应正视与思考代际传承问题,要积极为下一代继承人的发现、培
养、成长创造良好的条件。让潜在接班人员尽可能早地参与到企业经营管理中,通过实践和竞争使继任者的身份明朗化,逐步凝聚成企业外环境和企业内成员认同的新权威。
参考文献:
〔1〕郑海航,曾少军.对家族企业发展趋势的研究〔J〕.经济理论与经济管理,2003,(9):38-43.
〔2〕储小平,李怀祖.家族企业变革剖析〔J〕.经济理论与经济管理,2002,(10):50-55.
〔3〕唐清泉.家族企业持续成功经营的挑战与应对方案〔J〕.管理世界,2002,(9):123-130.
〔4〕储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题〔J〕.中国社会科学,2000,(5)
〔5〕储小平,李怀祖.信任与家族企业的成长〔J〕.管理世界,2003,(6):98-104.
〔6〕N.SteinL.Munoz.TheAgeofTheScion〔J〕.Fortune(Asia),Vol.143,2001,(7):72-77.
〔7〕RichardBeckhardW.GibbDyerJr.ManagingContinuityintheFamily-OwnedBusiness,OrganizationalDynamics,Summer1983.〔8〕李蕾.家族企业的代际传承〔J〕.经济理论与经济管理,2003,(8):45-48.
〔9〕陈凌,应丽芬.代际传承:家族企业继任管理和创新〔J〕.管理世界,2003,(6):89-97.