第一章、人力资源管理导论
1、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称
、 2、人力资源的特性：价值有效性，一种资源必须首先是有使用价值，才会引起经济主体对其需求的欲望；稀缺性，
包括显性稀缺与隐形稀缺，显性稀缺是指市场上一些能影响企业盈利的关键性人力资源供给不足的现象。隐形稀缺是指由于不同企业在人力资源的开发与培育上的差异，导致在选择与配置人力资源方面的相对差异，最后造成人力资源稀缺；难以模仿性，不仅来源于人力资源要素市场的不完善性，更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围以及特异能力的积累。所谓人力致胜，具体说，只有企业的人力资源具有以上三种特性，企业才能致胜，才能持久的立于不败之地。
3、人力资源管理是组织的一项基本管理职能。它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。工作生活质量：工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉、员工产生的安全感、满意感以及自我成就感一系列客观的组织条件及其实践活动。
4、人力资源管理的职能：获取，获取工作分析、人力资源规划、招聘、录用。保持，保持员工的工作积极性及健康安全的工作环境。发展，培训与职业规划。评价，工作评价、绩效考核、士气调查等。调整，人员调配、晋升系统和法律法规的调整。人力资源管理的基本职能是相互联系、相互影响的，从而构成整个人力资源管理系统。
、 5、直线经理人：拥有完成生产销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属工作，需要负责完成组织的基本目标。
而职能经理人是指不拥有完成生产销售等实际业务的下属，只协助直线经理人完成组织的目标。人事经理属于职能经理人，责任在于人事政策的制定与阐述，为直线经理提供服务，负责协助直线经理人处理选用、评估与奖励等事务；直线经理的责任在于执行、控制和反馈。人事经理人的人事管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人事经理人所特有的服务职能。
、 6、人力资源管理与企业战略、企业文化与组织结构的关系？①企业战略：企业的长远目标以及为实现此目标而确定
的主要行动路线与方法。企业任何战略目标的实现都离不开人力资源战略的配合。企业战略与人力资源管理在3个组织层次的结合：企业战略→人力资源管理战略→战略层次：接班人计划、人力资源规划、业绩管理、奖励管理、培训与发展→管理层次：设计招聘选拔方案、奖励方案等具体的实施系统→运作层次：人力资源管理制度和措施具体实施。②企业文化的核心是职工们的共同信念与价值观，也可以称之为企业精神。任何企业都有自身的文化，只是强弱程度不同而已。企业文化与人力资源管理密切相关、相辅相成。企业文化需要人力资源管理的支持，否则便成为一句空洞的口号，也可以说，人力资源管理就是企业文化的具体体现和贯彻落实。③组织结构设计必须以组织战略目标和步骤为依据，为完成战略目标和实现战略步骤服务，并随着战略的变化而变化。组织结构的变化也会影响到人力资源的变化，同时又需要人力资源的支持。
7、传统人事管理与人力资源管理的区别？与传统的人事管理相比，现代企业的人力资源管理是一种更深入和更全面
的新型管理形式，两者有根本的差异：①管理理念：传统的人事管理视人力为成本，而现代的人力资源管理则视人为资源，将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源，以人为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位。②管理内容：传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程，以事为中心，认为人是机械的附属物，在进行工作安排时，主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求。而现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了，在考虑组织工作的同时，充分考虑员工的要求和特点，把合适的人放在合适的工作岗位上。③管理形式：传统的多为被动反应型管理，而现代则为主动开发型管理。④管理层次：传统的人事管理一般都处于执行层，而现代的一般都是进入决策层。⑤管理体制：传统采用高度专业化的个体静态管理，而现代采用灵活多样的整体动态管理。⑥管理分工：传统的位于执行层，而现代进入决策层，除担任传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。
第二章、工作分析
1、工作分析是对工作内容和有关各个因素进行系统全面的描述和研究，制定工作说明书和工作规范的过程。工作说明书
具体说明工作的内容、责任和环境等；工作规范说明任职资格。工作分析是人力资源管理的基础。
2、工作分析的作用：为组织结构的优化和工作设计提供了基础数据；为人员的招聘录用提供了明确的标准；为员工的培
训与开发提供了可靠的依据；为员工的工作绩效评定提供了客观标准；是制定公平合理的薪酬体系的前提；有利于加强劳动保护；是组织进行规范管理的重要内容，可以从整体上提高组织的管理水平。工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘和任用哪种人才，同时，工作分析也可以用作确定和实施选择候选人的工具。此外，员工的工作安排也需要工作分析信息，无论是招收新员工还是为旧员工重新安排工作。工作分析的原则：客观性、科学性、实用性、变动性。
3、工作分析的方法：定量的工作分析方法：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法；定性的工作分
析法：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法。工作分析的实施：工作信息的初步调查→工作现场观察→拟定工作调查单→工作调查→资料整理→审核→编写工作说明书和工作规范。
4、工作说明书的编写过程：工作说明书一般应包括以下内容：工作辨别、工作概述、工作职责、工作权限、绩效标准、
领导关系、工作环境、工作规范。工作说明书是企业管理的基本文件，对企业管理有重要作用。它不但可以帮助任职者了解其工作内容，明确责任范围，还可以为各级管理者提供各项管理决策参考。一份好的工作说明书应清晰、具体、格式统一、内容协调和使用方便的特点。
5、工作设计：工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个
人方面所要求的工作之间的关系。当代工作设计的理论：双因素论；实现条件：在工作中加入或强化激励因素；实质：纵向扩大工作范围，向工作的深度进军的工作设计方法；评价：优点是提高了工作者的激励和满意程度，进而促进生产效率的提高和产品质量的改进，降低了工作者的离职和缺勤现象。缺点是为了使工人掌握更多的技术，就必须增加培训费，以及支付较高的工资。总之，工作丰富化的优点大于缺点，在实践中取得较好的效果。
6、工作分析与工作设计的区别和联系
7、工作分析的方法与具体的实施步骤
第三章、人力资源战略与计划
1、人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点。人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两个方面：人力资源总体规划：是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等等。人力资源业务规划：是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规划的作用：是人力资源供求及调整的手段，是组织管理的重要依据，人工成本控制的重要工具，是人事决策的基础，是调动员工积极性和创造性的重要手段。人力资源规划的编制过程：收集和研究涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；分析现有人力资源状况；对企业人力资源需求和供给状况进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划；与其他计划协调；人力资源规划的执行：遵循5条原则，战略导向原则、螺旋式上升原则、制度化原则、人才梯队的原则、关键人才优先规划的原则；评估人力资源规划。
2、人力资源需求预测：是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需要的数量、质量以及结构进行估计的活动。人力资源需求预测的方法：定性分析法：主观判断法、现状分析法、德尔菲法。定量的分析法：趋势分析法，回归预测法。其中，德尔菲法是由美国著名的兰德公司提出，是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法，它常被用来预测和规划因技术变革带来的对各种人才的需求。回归分析方法是找出与人力资源需求高度相关的变量，用数理统计的方法定量的表示这种关系，得到一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求。趋势分析法基本思想是确定组织中与劳动力数量和结构关系最大的因素，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得出未来劳动力的需求量。人力资源需求预测要分析的基本内容：核查组织目前拥有的人力资源和目前的工作岗位；核查全社会未来的人力资源状况；确定现在和未来的劳动生产率；检查和规划组织结构；在人力资源分析的基础上进行供需预测。
3、人力资源供给预测：是指对未来某一时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源供给预测的方法：技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容；人力资源水池模型：是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给；马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术，它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例以此来预测未来人力资源供给的情况。
第四章、员工招聘
1、招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘是企业人力资源管理的最重要的环节之一，是培训与开发、绩效评估、激励、调动等各项人力资源管理工作发挥职能的前提和基础。招聘是整个人力资源系统的输入环节，其质量直接关系到企业人力资源的质量，它是人力资源管理的第一道关口。
1、招聘的流程：招聘工作在遵守合法、科学、公平、统筹、经济原则的前提下，根据企业的人力资源计划引出对人力资源需求的数量和类型，由工作分析确定所需人员的具体标准，在此基础上根据内外部环境，制定出相应的招聘策略，即通过何种渠道征募人员。然后获取应聘人员，进行甄选，通过甄选最终做出决定录用决策，并在一段时间后对该次招聘工作进行评估以知道下一次招聘。即确定职位空缺→选择招聘渠道→制定招聘计划→招聘实施过程→评估招聘效果。招聘计划主要包括招聘小组成员，招聘岗位，招聘时间和渠道，选拔方案及时间安排，新员工上岗时间，招聘费用预算，招聘工作时间表。招聘策略：在招聘之前必须做出下列决定：为什么要招聘；谁来招聘；招聘什么人；招聘多少人；在什么地方招聘；什么时间招聘；用什么方式招聘。
2、招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘的方法有公告法和推荐法。组织内部招聘又包括内部调迁或晋升、公开竞聘；组织外部招聘方法包括员工推荐、委托企业介绍机构及其组织的供需见面会、挖人、校园招聘、通过各种媒体。返聘退休人员及退伍军人、随机求职者、实习。
3、评估：招聘成本评估是指对招聘的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘成本录用指录用一个人的平均费用。录用人员评估是指根据招聘计划和招聘岗位的工作分析，对所录用人员进行质量、数量和结构方面的评价过程。分析招聘效果的指标：应聘率：应聘人数／计划人数×100%；录用率：录用人数／应聘人数×100%；人均招聘成本；招聘完成率：录用人数／计划招聘人数×100%；绩效评价和离职率也可以用来评价招聘活动。
第五章、员工录用
1、人员录用是收集申请人的个人特征信息并根据这些信息预测申请人未来工作绩效的过程，录用过程一般是：填写申请表、面试、测试、背景调查、体检和试用。
2、测试的信度（可靠性）：指的是测评的稳定性和可靠性。即使两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果应该基本相同；在不同的时间，用相同的测试去衡量同一个人，结果应该基本相同。测试的信度分为：重测信度、对等信度、分半信度。测试的效度：效度定义为测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度。效度可分为三种：预测效度，试图在雇佣之前的测试分数与雇佣之后实际工作绩效之间建立起一种经验联系；同测效度，指对现有的职工实施某种测试，将结果与这些职工的工作表现或工作考核得分加以比较；内容效度，是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。
3、合法性：一切甄选方法都必须符合现行的法律以及司法先例；提出的问题应直接可以测定应聘者与工作有关的技能，应避免提问那些可能会引起歧视诉讼的问题。
4、核实情况的技巧：让应聘者提出专业和业务证明人选，让每位应聘者签署弃权书；训练核实员，核心核实员应具有丰富的经验，接受过提有价值问题技巧的充分训练；保持目标，只问与工作有关的问题；确认教育资格，事先验证学历证书以避免以后尴尬。
5、申请表格的设计：工作申请表一般是由组织设计、由工作申请人填写并由组织的人力资源部门保存的信息记录，它可以在组织出现职位空缺时用来选择员工。
6、面试：指通过面试者与应聘者面对面进行口头信息沟通来了解应聘者素质的方法。人员甄选决策模式：单一预测决策模式，是从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者的决策模式。这种决策模式相对简单，主要是对应聘者的考核因素进行加权来进行综合比较根据综合得分甄选；复合预测决策模式，指在一次招聘中分别测定众多求职者，并把他们安排到多种不同性质的职位上去。这种决策模式是职位与人之间相互匹配的过程，既包括了对人员的选择，同时也包括对人员合理的安置。
7、提高面试效果：准时。就像对待任何其他商业约会一样；同等对待应聘者，防止评委的主观印象误差，最好组织会议式面试；建立和谐，力争建立轻松的、商业会晤般的氛围，以利于开诚布公的沟通；真诚；尊重个人，关注每位应聘者，即使他们的价值观体系与你不同，也应倾听他的观点；提供信息，回答应聘者提出的问题；解释雇佣程序，不要让应聘者心存猜测，告诉他们你们企业举办面试的目的和下一步将做什么。
第六章、员工培训
1、员工培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。现代企业管理的三部曲：管理设计、管理学习、管理实施。培训是改进员工的工作胜任能力和企业绩效的过程，是开发人力资源的重要措施，在财力、物力和人力三大资源中，人力资源的弹性最大，它可以成为企业界的资产，也可能成为企业的负债，这取决于企业是否重视对员工的培训。
2、有效培训系统的设计：设计内容：开展需求评价→确保员工做好接受培训的准备→创造一个学习的环境→确保培训得到实际转化→选择培训方法→进行培训方案评价→培训跟进。需求评价就是对组织的未来发展、任务的内容以及员工的个人情况进行分析，来发现培训需求。它是确定是否需要进行培训的关键。员工培训的第一步是做需求分析，找出培训所要解决的主要问题，力求保障培训的针对性；第二步是对培训项目进行设计，在这个过程中，需要考虑到员工的学习特点并合理运用培训转化的理论，而培训的实施需要人力资源部门认真考虑并选择培训方法和学习原理；接下来要确保培训转化所需要的外部环境，使受训人学到的技能有所运用；最后要对培训的成果进行评估，为下一次的培训提供可参考和可改进的依据。
3、培训项目评价：指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。实际上是要回答下列问题：员工的行为是否改变；这些变化是不是培训引起的；这些变化是否有助于企业目标的实现；如果对另一批员工进行相同的培训，是否会发生类似的变化。培训评估分为事前评估和事后评估。事前评估指改进培训过程的评估，事前评估有助于保证培训项目组织合理且运行顺利，同时受训者能够学习并对培训项目满意；事后评估指用以衡量受训者参加项目培训后改进程度的评估，即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果。
第七章、工作绩效考核
1、工作绩效是指经过考评的工作行为，表现及结果。工作绩效被组织和员工共同关注，但关注的角度不同。绩效的多因性：绩效是员工的激励、能力水平和环境因素相互作用的结果；绩效的多维性：工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面；绩效的动态性：员工的工作绩效只是一时间的工作情况的反映。
2、绩效考评就是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估。绩效考评简称考绩，是对工作行为和结果的测量过程，即根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织贡献的一个过程。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。
3、绩效管理系统使绩效考评的内涵更加丰富，实施过程更系统、更全面，并与其他人力资源管理职能之间的衔接和辅助更紧密、更具体，从而能够让绩效考评在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。良好的绩效管理系统一般由三部分组成：定义绩效：即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工明白自己努力的目标，这是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键；考评绩效：这是系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评；反馈绩效：客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望标准的程度，而不足之处经过分析，可成为有针对性的需求。同样，管理者依据考评信息与员工面谈，并进行指导，可以使员工个人发展与组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。
4、绩效考评（绩效管理）的目的：战略目的：绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来；管理目的：绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据；开发目的：绩效考评可以确定培训需求，绩效考评是开发人力资源的重要手段。
5、有效业绩考核系统的标准：战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度；效度：指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度；信度：指绩效衡量系统的一致性程度，即对雇员的绩效进行评价的人之间的一致性程度；可接受性：指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它；明确性：指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。
6、员工业绩考核的方法：①量表法：它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过设置量表来实现量化考评，量表的形式可以多种多样。混合标准量表在设计时，先分解出若干考评维度，并为每一维度的好、中、差三等拟定一条典型工作表现的描述句，然后打乱，混杂无序排列，使考评者不易觉察各描述句是考评哪一维度来表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入。②强制分配法：是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法③关键事件法：是指对那些能够对组织效益产生重大影响（包括积极影响和消极影响）的行为进行记载考核的方法。④行为锚定法：其实质是关键事件的量化，是量表法和关键事件法的结合，它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表的一定刻度（评分标准）相对应和相联系（即所谓的锚定）供考评者在为被考评者实际表现评分时作为参考依据。⑤360度考核法：是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工作。
7、绩效反馈是指在绩效周期结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。通过反馈，使员工知道主管的评价和期望，从而可根据要求不断提高；通过反馈，使主管了解员工的业绩和要求，从而可有的放矢的进行指导和激励。
8、绩效维度
第八章、薪酬制度设计与管理
1、报酬是指员工作为个人劳动的回报而从企业得到的各种类型的酬劳，包括经济报酬和非经济报酬。直接经济报酬也称为薪酬，分为正薪、津贴和奖金。
2、公平理论：公平是员工被公正对待的感受。公平包括外部公平和内部公平。外部公平是指企业员工所获得的报酬比得上其他企业完成相类似工作的员工的报酬，薪资调查可以帮助企业确定其薪资水平的外部公平程度；内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬，工作评价是决定内部公平的首要方法。
3、工作评价：也称职位评价，是在企业内部确定每一个职工与其他职位的相对价值的系统评价过程。工作分析是工作评价的基础和前提，必须先做好工作分析，使各项工作都有详实可靠的工作说明和工作规范，工作评价才有可遵循的依据。薪资调查：是了解其他企业或市场如何确定职位的相对价值。可以帮助企业确定薪资水平，增强竞争力，薪资调查可以提供给定岗位的最低、最高及平均薪资水平，避免企业的薪资水平与外界脱节。薪资调查可以帮助企业调整薪资结构，使其结构更加合理；最好采用问卷和访谈相结合的调查方式。工作评价与薪资调查既有区别又有联系，二者对职位相对价值的评价应该一致。
4、薪酬调查与工作评价的联系和区别
5、薪酬激励的方法和原则
第一章、人力资源管理导论
1、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称
、 2、人力资源的特性：价值有效性，一种资源必须首先是有使用价值，才会引起经济主体对其需求的欲望；稀缺性，
包括显性稀缺与隐形稀缺，显性稀缺是指市场上一些能影响企业盈利的关键性人力资源供给不足的现象。隐形稀缺是指由于不同企业在人力资源的开发与培育上的差异，导致在选择与配置人力资源方面的相对差异，最后造成人力资源稀缺；难以模仿性，不仅来源于人力资源要素市场的不完善性，更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围以及特异能力的积累。所谓人力致胜，具体说，只有企业的人力资源具有以上三种特性，企业才能致胜，才能持久的立于不败之地。
3、人力资源管理是组织的一项基本管理职能。它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。工作生活质量：工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉、员工产生的安全感、满意感以及自我成就感一系列客观的组织条件及其实践活动。
4、人力资源管理的职能：获取，获取工作分析、人力资源规划、招聘、录用。保持，保持员工的工作积极性及健康安全的工作环境。发展，培训与职业规划。评价，工作评价、绩效考核、士气调查等。调整，人员调配、晋升系统和法律法规的调整。人力资源管理的基本职能是相互联系、相互影响的，从而构成整个人力资源管理系统。
、 5、直线经理人：拥有完成生产销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属工作，需要负责完成组织的基本目标。
而职能经理人是指不拥有完成生产销售等实际业务的下属，只协助直线经理人完成组织的目标。人事经理属于职能经理人，责任在于人事政策的制定与阐述，为直线经理提供服务，负责协助直线经理人处理选用、评估与奖励等事务；直线经理的责任在于执行、控制和反馈。人事经理人的人事管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人事经理人所特有的服务职能。
、 6、人力资源管理与企业战略、企业文化与组织结构的关系？①企业战略：企业的长远目标以及为实现此目标而确定
的主要行动路线与方法。企业任何战略目标的实现都离不开人力资源战略的配合。企业战略与人力资源管理在3个组织层次的结合：企业战略→人力资源管理战略→战略层次：接班人计划、人力资源规划、业绩管理、奖励管理、培训与发展→管理层次：设计招聘选拔方案、奖励方案等具体的实施系统→运作层次：人力资源管理制度和措施具体实施。②企业文化的核心是职工们的共同信念与价值观，也可以称之为企业精神。任何企业都有自身的文化，只是强弱程度不同而已。企业文化与人力资源管理密切相关、相辅相成。企业文化需要人力资源管理的支持，否则便成为一句空洞的口号，也可以说，人力资源管理就是企业文化的具体体现和贯彻落实。③组织结构设计必须以组织战略目标和步骤为依据，为完成战略目标和实现战略步骤服务，并随着战略的变化而变化。组织结构的变化也会影响到人力资源的变化，同时又需要人力资源的支持。
7、传统人事管理与人力资源管理的区别？与传统的人事管理相比，现代企业的人力资源管理是一种更深入和更全面
的新型管理形式，两者有根本的差异：①管理理念：传统的人事管理视人力为成本，而现代的人力资源管理则视人为资源，将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源，以人为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位。②管理内容：传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程，以事为中心，认为人是机械的附属物，在进行工作安排时，主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求。而现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了，在考虑组织工作的同时，充分考虑员工的要求和特点，把合适的人放在合适的工作岗位上。③管理形式：传统的多为被动反应型管理，而现代则为主动开发型管理。④管理层次：传统的人事管理一般都处于执行层，而现代的一般都是进入决策层。⑤管理体制：传统采用高度专业化的个体静态管理，而现代采用灵活多样的整体动态管理。⑥管理分工：传统的位于执行层，而现代进入决策层，除担任传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。
第二章、工作分析
1、工作分析是对工作内容和有关各个因素进行系统全面的描述和研究，制定工作说明书和工作规范的过程。工作说明书
具体说明工作的内容、责任和环境等；工作规范说明任职资格。工作分析是人力资源管理的基础。
2、工作分析的作用：为组织结构的优化和工作设计提供了基础数据；为人员的招聘录用提供了明确的标准；为员工的培
训与开发提供了可靠的依据；为员工的工作绩效评定提供了客观标准；是制定公平合理的薪酬体系的前提；有利于加强劳动保护；是组织进行规范管理的重要内容，可以从整体上提高组织的管理水平。工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘和任用哪种人才，同时，工作分析也可以用作确定和实施选择候选人的工具。此外，员工的工作安排也需要工作分析信息，无论是招收新员工还是为旧员工重新安排工作。工作分析的原则：客观性、科学性、实用性、变动性。
3、工作分析的方法：定量的工作分析方法：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法；定性的工作分
析法：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法。工作分析的实施：工作信息的初步调查→工作现场观察→拟定工作调查单→工作调查→资料整理→审核→编写工作说明书和工作规范。
4、工作说明书的编写过程：工作说明书一般应包括以下内容：工作辨别、工作概述、工作职责、工作权限、绩效标准、
领导关系、工作环境、工作规范。工作说明书是企业管理的基本文件，对企业管理有重要作用。它不但可以帮助任职者了解其工作内容，明确责任范围，还可以为各级管理者提供各项管理决策参考。一份好的工作说明书应清晰、具体、格式统一、内容协调和使用方便的特点。
5、工作设计：工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个
人方面所要求的工作之间的关系。当代工作设计的理论：双因素论；实现条件：在工作中加入或强化激励因素；实质：纵向扩大工作范围，向工作的深度进军的工作设计方法；评价：优点是提高了工作者的激励和满意程度，进而促进生产效率的提高和产品质量的改进，降低了工作者的离职和缺勤现象。缺点是为了使工人掌握更多的技术，就必须增加培训费，以及支付较高的工资。总之，工作丰富化的优点大于缺点，在实践中取得较好的效果。
6、工作分析与工作设计的区别和联系
7、工作分析的方法与具体的实施步骤
第三章、人力资源战略与计划
1、人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点。人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两个方面：人力资源总体规划：是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等等。人力资源业务规划：是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规划的作用：是人力资源供求及调整的手段，是组织管理的重要依据，人工成本控制的重要工具，是人事决策的基础，是调动员工积极性和创造性的重要手段。人力资源规划的编制过程：收集和研究涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；分析现有人力资源状况；对企业人力资源需求和供给状况进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划；与其他计划协调；人力资源规划的执行：遵循5条原则，战略导向原则、螺旋式上升原则、制度化原则、人才梯队的原则、关键人才优先规划的原则；评估人力资源规划。
2、人力资源需求预测：是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需要的数量、质量以及结构进行估计的活动。人力资源需求预测的方法：定性分析法：主观判断法、现状分析法、德尔菲法。定量的分析法：趋势分析法，回归预测法。其中，德尔菲法是由美国著名的兰德公司提出，是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法，它常被用来预测和规划因技术变革带来的对各种人才的需求。回归分析方法是找出与人力资源需求高度相关的变量，用数理统计的方法定量的表示这种关系，得到一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求。趋势分析法基本思想是确定组织中与劳动力数量和结构关系最大的因素，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得出未来劳动力的需求量。人力资源需求预测要分析的基本内容：核查组织目前拥有的人力资源和目前的工作岗位；核查全社会未来的人力资源状况；确定现在和未来的劳动生产率；检查和规划组织结构；在人力资源分析的基础上进行供需预测。
3、人力资源供给预测：是指对未来某一时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源供给预测的方法：技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容；人力资源水池模型：是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给；马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术，它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例以此来预测未来人力资源供给的情况。
第四章、员工招聘
1、招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘是企业人力资源管理的最重要的环节之一，是培训与开发、绩效评估、激励、调动等各项人力资源管理工作发挥职能的前提和基础。招聘是整个人力资源系统的输入环节，其质量直接关系到企业人力资源的质量，它是人力资源管理的第一道关口。
1、招聘的流程：招聘工作在遵守合法、科学、公平、统筹、经济原则的前提下，根据企业的人力资源计划引出对人力资源需求的数量和类型，由工作分析确定所需人员的具体标准，在此基础上根据内外部环境，制定出相应的招聘策略，即通过何种渠道征募人员。然后获取应聘人员，进行甄选，通过甄选最终做出决定录用决策，并在一段时间后对该次招聘工作进行评估以知道下一次招聘。即确定职位空缺→选择招聘渠道→制定招聘计划→招聘实施过程→评估招聘效果。招聘计划主要包括招聘小组成员，招聘岗位，招聘时间和渠道，选拔方案及时间安排，新员工上岗时间，招聘费用预算，招聘工作时间表。招聘策略：在招聘之前必须做出下列决定：为什么要招聘；谁来招聘；招聘什么人；招聘多少人；在什么地方招聘；什么时间招聘；用什么方式招聘。
2、招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘的方法有公告法和推荐法。组织内部招聘又包括内部调迁或晋升、公开竞聘；组织外部招聘方法包括员工推荐、委托企业介绍机构及其组织的供需见面会、挖人、校园招聘、通过各种媒体。返聘退休人员及退伍军人、随机求职者、实习。
3、评估：招聘成本评估是指对招聘的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘成本录用指录用一个人的平均费用。录用人员评估是指根据招聘计划和招聘岗位的工作分析，对所录用人员进行质量、数量和结构方面的评价过程。分析招聘效果的指标：应聘率：应聘人数／计划人数×100%；录用率：录用人数／应聘人数×100%；人均招聘成本；招聘完成率：录用人数／计划招聘人数×100%；绩效评价和离职率也可以用来评价招聘活动。
第五章、员工录用
1、人员录用是收集申请人的个人特征信息并根据这些信息预测申请人未来工作绩效的过程，录用过程一般是：填写申请表、面试、测试、背景调查、体检和试用。
2、测试的信度（可靠性）：指的是测评的稳定性和可靠性。即使两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果应该基本相同；在不同的时间，用相同的测试去衡量同一个人，结果应该基本相同。测试的信度分为：重测信度、对等信度、分半信度。测试的效度：效度定义为测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度。效度可分为三种：预测效度，试图在雇佣之前的测试分数与雇佣之后实际工作绩效之间建立起一种经验联系；同测效度，指对现有的职工实施某种测试，将结果与这些职工的工作表现或工作考核得分加以比较；内容效度，是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。
3、合法性：一切甄选方法都必须符合现行的法律以及司法先例；提出的问题应直接可以测定应聘者与工作有关的技能，应避免提问那些可能会引起歧视诉讼的问题。
4、核实情况的技巧：让应聘者提出专业和业务证明人选，让每位应聘者签署弃权书；训练核实员，核心核实员应具有丰富的经验，接受过提有价值问题技巧的充分训练；保持目标，只问与工作有关的问题；确认教育资格，事先验证学历证书以避免以后尴尬。
5、申请表格的设计：工作申请表一般是由组织设计、由工作申请人填写并由组织的人力资源部门保存的信息记录，它可以在组织出现职位空缺时用来选择员工。
6、面试：指通过面试者与应聘者面对面进行口头信息沟通来了解应聘者素质的方法。人员甄选决策模式：单一预测决策模式，是从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者的决策模式。这种决策模式相对简单，主要是对应聘者的考核因素进行加权来进行综合比较根据综合得分甄选；复合预测决策模式，指在一次招聘中分别测定众多求职者，并把他们安排到多种不同性质的职位上去。这种决策模式是职位与人之间相互匹配的过程，既包括了对人员的选择，同时也包括对人员合理的安置。
7、提高面试效果：准时。就像对待任何其他商业约会一样；同等对待应聘者，防止评委的主观印象误差，最好组织会议式面试；建立和谐，力争建立轻松的、商业会晤般的氛围，以利于开诚布公的沟通；真诚；尊重个人，关注每位应聘者，即使他们的价值观体系与你不同，也应倾听他的观点；提供信息，回答应聘者提出的问题；解释雇佣程序，不要让应聘者心存猜测，告诉他们你们企业举办面试的目的和下一步将做什么。
第六章、员工培训
1、员工培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。现代企业管理的三部曲：管理设计、管理学习、管理实施。培训是改进员工的工作胜任能力和企业绩效的过程，是开发人力资源的重要措施，在财力、物力和人力三大资源中，人力资源的弹性最大，它可以成为企业界的资产，也可能成为企业的负债，这取决于企业是否重视对员工的培训。
2、有效培训系统的设计：设计内容：开展需求评价→确保员工做好接受培训的准备→创造一个学习的环境→确保培训得到实际转化→选择培训方法→进行培训方案评价→培训跟进。需求评价就是对组织的未来发展、任务的内容以及员工的个人情况进行分析，来发现培训需求。它是确定是否需要进行培训的关键。员工培训的第一步是做需求分析，找出培训所要解决的主要问题，力求保障培训的针对性；第二步是对培训项目进行设计，在这个过程中，需要考虑到员工的学习特点并合理运用培训转化的理论，而培训的实施需要人力资源部门认真考虑并选择培训方法和学习原理；接下来要确保培训转化所需要的外部环境，使受训人学到的技能有所运用；最后要对培训的成果进行评估，为下一次的培训提供可参考和可改进的依据。
3、培训项目评价：指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。实际上是要回答下列问题：员工的行为是否改变；这些变化是不是培训引起的；这些变化是否有助于企业目标的实现；如果对另一批员工进行相同的培训，是否会发生类似的变化。培训评估分为事前评估和事后评估。事前评估指改进培训过程的评估，事前评估有助于保证培训项目组织合理且运行顺利，同时受训者能够学习并对培训项目满意；事后评估指用以衡量受训者参加项目培训后改进程度的评估，即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果。
第七章、工作绩效考核
1、工作绩效是指经过考评的工作行为，表现及结果。工作绩效被组织和员工共同关注，但关注的角度不同。绩效的多因性：绩效是员工的激励、能力水平和环境因素相互作用的结果；绩效的多维性：工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面；绩效的动态性：员工的工作绩效只是一时间的工作情况的反映。
2、绩效考评就是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估。绩效考评简称考绩，是对工作行为和结果的测量过程，即根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织贡献的一个过程。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。
3、绩效管理系统使绩效考评的内涵更加丰富，实施过程更系统、更全面，并与其他人力资源管理职能之间的衔接和辅助更紧密、更具体，从而能够让绩效考评在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。良好的绩效管理系统一般由三部分组成：定义绩效：即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工明白自己努力的目标，这是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键；考评绩效：这是系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评；反馈绩效：客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望标准的程度，而不足之处经过分析，可成为有针对性的需求。同样，管理者依据考评信息与员工面谈，并进行指导，可以使员工个人发展与组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。
4、绩效考评（绩效管理）的目的：战略目的：绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来；管理目的：绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据；开发目的：绩效考评可以确定培训需求，绩效考评是开发人力资源的重要手段。
5、有效业绩考核系统的标准：战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度；效度：指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度；信度：指绩效衡量系统的一致性程度，即对雇员的绩效进行评价的人之间的一致性程度；可接受性：指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它；明确性：指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。
6、员工业绩考核的方法：①量表法：它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过设置量表来实现量化考评，量表的形式可以多种多样。混合标准量表在设计时，先分解出若干考评维度，并为每一维度的好、中、差三等拟定一条典型工作表现的描述句，然后打乱，混杂无序排列，使考评者不易觉察各描述句是考评哪一维度来表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入。②强制分配法：是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法③关键事件法：是指对那些能够对组织效益产生重大影响（包括积极影响和消极影响）的行为进行记载考核的方法。④行为锚定法：其实质是关键事件的量化，是量表法和关键事件法的结合，它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表的一定刻度（评分标准）相对应和相联系（即所谓的锚定）供考评者在为被考评者实际表现评分时作为参考依据。⑤360度考核法：是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工作。
7、绩效反馈是指在绩效周期结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。通过反馈，使员工知道主管的评价和期望，从而可根据要求不断提高；通过反馈，使主管了解员工的业绩和要求，从而可有的放矢的进行指导和激励。
8、绩效维度
第八章、薪酬制度设计与管理
1、报酬是指员工作为个人劳动的回报而从企业得到的各种类型的酬劳，包括经济报酬和非经济报酬。直接经济报酬也称为薪酬，分为正薪、津贴和奖金。
2、公平理论：公平是员工被公正对待的感受。公平包括外部公平和内部公平。外部公平是指企业员工所获得的报酬比得上其他企业完成相类似工作的员工的报酬，薪资调查可以帮助企业确定其薪资水平的外部公平程度；内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬，工作评价是决定内部公平的首要方法。
3、工作评价：也称职位评价，是在企业内部确定每一个职工与其他职位的相对价值的系统评价过程。工作分析是工作评价的基础和前提，必须先做好工作分析，使各项工作都有详实可靠的工作说明和工作规范，工作评价才有可遵循的依据。薪资调查：是了解其他企业或市场如何确定职位的相对价值。可以帮助企业确定薪资水平，增强竞争力，薪资调查可以提供给定岗位的最低、最高及平均薪资水平，避免企业的薪资水平与外界脱节。薪资调查可以帮助企业调整薪资结构，使其结构更加合理；最好采用问卷和访谈相结合的调查方式。工作评价与薪资调查既有区别又有联系，二者对职位相对价值的评价应该一致。
4、薪酬调查与工作评价的联系和区别
5、薪酬激励的方法和原则