2015-05-18 08:35:54
4月21日，由中国烹饪协会主办的“中国餐饮好案例”第二季走进眉州东坡集团，王刚董事长和梁棣总裁夫妇搭档创始人首次全面公开了19年的创业制胜之道，给全国200多位餐饮同行分享了诚信树立个人品牌、学习与创新、天天都是创业、打造特色生态链、餐饮国际化等餐饮人非常感兴趣的深度话题。
19年来，眉州东坡从一家小小的酒楼，发展成为旗下拥有眉州东坡酒楼、眉州小吃、王家渡火锅3个子品牌，全球拥有111家分店的大型餐饮企业，年营业额超过20亿元。先后成为北京08奥运会组织委员会奥运村（残奥村）运行团队餐饮服务商，并在2015年初受泰国王室之邀为诗琳通公主制作六十寿宴，让中国川菜首次登上外国国宴。
提到眉州东坡的成功秘诀，眉州东坡集团董事长王刚总结道“就一句话，学出来的！”
在会上，王刚将自己19年来摸索和学习的成果总结如下三点：
一、顺应潮流，模式创新
眉州东坡19年来，从起初的街边大店到多品牌协同发展，再到成功转战shopping mall，每一次都成功的把握住了时代发展的趋势，通过模式创新成功蜕变。
初创期：定位大众，构建A380式的开店模式
在创业初期，王刚就确立了一条经营的指导方针：即“是大众的就是永远的”。王刚说，一个企业乃至一个国家，要想获得长久的发展，就必须符合绝大多数人的利益和需求，所以一开始眉州东坡就定位大众消费。但在当时的历史条件下，商务消费迅速崛起，需求旺盛，为了适应市场需求，王刚在定位大众消费的基础上，创立了A380式的开店模式。
所谓A380式的开店模式，首先是要大。尽可能容纳更多的人消费，所以眉州东坡的店面从刚开始的400平米，不断扩大，甚至出现了上万平米的超级大店。其次，按照A380，90%经济舱，10%商务舱的机舱布局，眉州东坡的店90%开在社区附近，以大众消费为主，还有10%主打商务消费。而且每一家店也按照10：1的比例设置包间和散台。王刚的这种开店模式，使眉州东坡初创期不但获得了迅速的发展，而且牢牢守住了定位大众这一基本原则，为眉州东坡下一步的升级奠定了坚实的基础。
发展期：一棵树上三朵花，多品牌协同发展
经过初期资本的原始积累之后，为了迅速的跑马圈地，眉州东坡先后创建了眉州小吃和王家渡火锅，与眉州东坡酒楼一起形成了三箭齐发的多品牌发展战略。
对于眉州东坡的这三个品牌，王刚认为它并不是传统意义上的品牌矩阵，而是“一棵树上开出的三朵花”。这三个品牌都是基于川菜这一大的品类，它们在味形、原材料、制作工艺等方面都有共通之处，甚至都可以共用一个中央厨房。这样就可以最大化的节约人力、物力、财力，实现快速复制。许多做多品牌的企业之所以顾此失彼，就是因为各品牌之间无法资源共享，而企业又没法在短时间内投入更多的钱，所以每个品牌都只能60分。
多品牌的协同发展，让眉州东坡在竞争相对不太激烈的阶段，抢占了有利的位置，并且迅速提升了品牌的影响力。
转型期：转战shopping mall，构建“百变空间”
现在消费方式在发生变化，以前是一大家人，现在是两三口，80%的消费者四个人以内的，以大厅四人桌为主。随着shoppingmall的崛起，吃饭不再是填饱肚子，更多的是休闲和体验。眉州东坡也开始进军shoppingmall，开始了小而美模式的探索。
在探索小店模式上面，眉州东坡创造了一个词叫“百变空间”。所谓“百变空间”，就是在不同时段，根据客流量和消费人群的不同，通过对有限空间的随意组合，来达到不同时段客流量最大化的效果。
2015年王家渡火锅金宝街店开业，400平米的面积，通过灵活的布局和组合，座位只比1200平米的棕榈泉店少9个餐位，这种“百变空间”的模式，大大提高了空间的利用率，从而提升店面的盈利能力。
二、推进标准化，实现快速复制
王刚认为，一个企业要想做大，标准化是绕不开的。但对餐饮企业来说，如何摆脱产品品质对于人的依赖，又不影响口感，真的是特别难。经过多年的学习摸索，王刚将中式正餐的标准化总结为：“模拟手工，国标生产，既保证了妈妈的味道，又符合国内国际的标准”。
眉州东坡的具体做法是建立一个三位一体的后台生产线。这个生产线由农业公司、中央厨房、食品工厂这部分组成。
首先，农业公司是标准化的基石。它从源头上统一采购食材，从根本上解决供应商的品质不稳定的问题；其次，眉州东坡从1999年就成立了中央厨房，主要功能就是模拟手工。中央厨房从最初的5种菜品发展到如今的172种菜品，从东坡肘子、眉州东坡香肠再到眉州小笼包，越来越多的菜品实现了模拟手工的标准化作业生产线，同时保证了菜品的品质和口感；最后，食品公司通过核心技术创新对眉州东坡的拳头产品和原辅料进行批量生产，以确保眉州东坡具备开遍全球的能力。
自建团队打造全网餐厅
对于互联网+与O2O，这个是未来的趋势眉州东坡很早就在积极探索。我们组建了自己的IT信息中心，现在自有平台有呼叫中心、订餐网站、微信点餐、微博微信营销等；从2010年开始，实行会员营销，目前会员总数已过100万，45%的客单来自会员消费。同时也与第三方平台建立合作，主要是外卖如淘点点百度外卖等，线上营业额做到约２亿，离我的目标还有一定的差距，现在我们线下年20亿，未来三年线上要再造一个与线下1:1同等的业绩。因为我们有一个最大的优势，就是有中央厨房的团餐配餐执照，北京很多做外卖的都不具备。
三、走出去，向国外先进企业学习，倒逼国内管理升级
2013年，眉州东坡在美国开设了第一家海外餐厅。预计到2016年，眉州东坡将在美国开设5家分店。提到向海外进军的目的，王刚说：“除了为眉州东坡寻找新的经济增长点外，还可以学习国际化管理的先进经验，从而倒逼国内管理升级。”在会上，王刚总结出自己这几年走出去时，积攒的经验：
请好“两师”是企业在海外经营的首要保障
王刚认为要走出去，首先最重要的就是聘请好律师与会计师。这与国内的情况大相径庭。在国内，一般公司做的足够大了或者遇到麻烦才会去考虑聘请律师。而在美国，法律制度非常完善，企业的每一个决策都要考虑法律风险。而且美国是联邦制国家，州与州之间的法律还不一样，比如税率、经营许可等，所以而且要想顺利进入市场，必须有律师保驾护航。而经验丰富，又熟悉当地税务程序的会计师更是必不可少。
人才本土化，做好核心技术输出
对于一个想要走向全球的企业来说，全部用中国厨师和服务人员，是不可持续的。还是要推行本土化战略。
在王刚看来，做好人才本土化，需要做好两个方面：一方面，核心人员必须从国内选拔，但每家店面只需要2-3个人，主要对当地前厅、后厨人员开展培训工作，包含后厨中餐技师、小吃技师、面点技师和前厅服务员等。同时在国外的厨师也要定期定员回中国进行培训。
另一方面，做好核心技术输出。为了保证菜品的口味与品质，眉州东坡将自己的拳头产品与核心原料直接输出到国外，以保证企业的核心竞争力。
最后王刚说道“当你尊重知识，你就会拥有知识，当你拥有了知识，你才有可能成就一家伟大的公司。眉州东坡这19年就是这么学过来的，而且这这个世上也不存在学不会的事情，就看你下多大功夫”。在活动现场，王刚还向来自全国200多家企业的老总们请教，希望他们能对眉州东坡下一个19年提出宝贵意见。
2015-05-18 08:35:54
4月21日，由中国烹饪协会主办的“中国餐饮好案例”第二季走进眉州东坡集团，王刚董事长和梁棣总裁夫妇搭档创始人首次全面公开了19年的创业制胜之道，给全国200多位餐饮同行分享了诚信树立个人品牌、学习与创新、天天都是创业、打造特色生态链、餐饮国际化等餐饮人非常感兴趣的深度话题。
19年来，眉州东坡从一家小小的酒楼，发展成为旗下拥有眉州东坡酒楼、眉州小吃、王家渡火锅3个子品牌，全球拥有111家分店的大型餐饮企业，年营业额超过20亿元。先后成为北京08奥运会组织委员会奥运村（残奥村）运行团队餐饮服务商，并在2015年初受泰国王室之邀为诗琳通公主制作六十寿宴，让中国川菜首次登上外国国宴。
提到眉州东坡的成功秘诀，眉州东坡集团董事长王刚总结道“就一句话，学出来的！”
在会上，王刚将自己19年来摸索和学习的成果总结如下三点：
一、顺应潮流，模式创新
眉州东坡19年来，从起初的街边大店到多品牌协同发展，再到成功转战shopping mall，每一次都成功的把握住了时代发展的趋势，通过模式创新成功蜕变。
初创期：定位大众，构建A380式的开店模式
在创业初期，王刚就确立了一条经营的指导方针：即“是大众的就是永远的”。王刚说，一个企业乃至一个国家，要想获得长久的发展，就必须符合绝大多数人的利益和需求，所以一开始眉州东坡就定位大众消费。但在当时的历史条件下，商务消费迅速崛起，需求旺盛，为了适应市场需求，王刚在定位大众消费的基础上，创立了A380式的开店模式。
所谓A380式的开店模式，首先是要大。尽可能容纳更多的人消费，所以眉州东坡的店面从刚开始的400平米，不断扩大，甚至出现了上万平米的超级大店。其次，按照A380，90%经济舱，10%商务舱的机舱布局，眉州东坡的店90%开在社区附近，以大众消费为主，还有10%主打商务消费。而且每一家店也按照10：1的比例设置包间和散台。王刚的这种开店模式，使眉州东坡初创期不但获得了迅速的发展，而且牢牢守住了定位大众这一基本原则，为眉州东坡下一步的升级奠定了坚实的基础。
发展期：一棵树上三朵花，多品牌协同发展
经过初期资本的原始积累之后，为了迅速的跑马圈地，眉州东坡先后创建了眉州小吃和王家渡火锅，与眉州东坡酒楼一起形成了三箭齐发的多品牌发展战略。
对于眉州东坡的这三个品牌，王刚认为它并不是传统意义上的品牌矩阵，而是“一棵树上开出的三朵花”。这三个品牌都是基于川菜这一大的品类，它们在味形、原材料、制作工艺等方面都有共通之处，甚至都可以共用一个中央厨房。这样就可以最大化的节约人力、物力、财力，实现快速复制。许多做多品牌的企业之所以顾此失彼，就是因为各品牌之间无法资源共享，而企业又没法在短时间内投入更多的钱，所以每个品牌都只能60分。
多品牌的协同发展，让眉州东坡在竞争相对不太激烈的阶段，抢占了有利的位置，并且迅速提升了品牌的影响力。
转型期：转战shopping mall，构建“百变空间”
现在消费方式在发生变化，以前是一大家人，现在是两三口，80%的消费者四个人以内的，以大厅四人桌为主。随着shoppingmall的崛起，吃饭不再是填饱肚子，更多的是休闲和体验。眉州东坡也开始进军shoppingmall，开始了小而美模式的探索。
在探索小店模式上面，眉州东坡创造了一个词叫“百变空间”。所谓“百变空间”，就是在不同时段，根据客流量和消费人群的不同，通过对有限空间的随意组合，来达到不同时段客流量最大化的效果。
2015年王家渡火锅金宝街店开业，400平米的面积，通过灵活的布局和组合，座位只比1200平米的棕榈泉店少9个餐位，这种“百变空间”的模式，大大提高了空间的利用率，从而提升店面的盈利能力。
二、推进标准化，实现快速复制
王刚认为，一个企业要想做大，标准化是绕不开的。但对餐饮企业来说，如何摆脱产品品质对于人的依赖，又不影响口感，真的是特别难。经过多年的学习摸索，王刚将中式正餐的标准化总结为：“模拟手工，国标生产，既保证了妈妈的味道，又符合国内国际的标准”。
眉州东坡的具体做法是建立一个三位一体的后台生产线。这个生产线由农业公司、中央厨房、食品工厂这部分组成。
首先，农业公司是标准化的基石。它从源头上统一采购食材，从根本上解决供应商的品质不稳定的问题；其次，眉州东坡从1999年就成立了中央厨房，主要功能就是模拟手工。中央厨房从最初的5种菜品发展到如今的172种菜品，从东坡肘子、眉州东坡香肠再到眉州小笼包，越来越多的菜品实现了模拟手工的标准化作业生产线，同时保证了菜品的品质和口感；最后，食品公司通过核心技术创新对眉州东坡的拳头产品和原辅料进行批量生产，以确保眉州东坡具备开遍全球的能力。
自建团队打造全网餐厅
对于互联网+与O2O，这个是未来的趋势眉州东坡很早就在积极探索。我们组建了自己的IT信息中心，现在自有平台有呼叫中心、订餐网站、微信点餐、微博微信营销等；从2010年开始，实行会员营销，目前会员总数已过100万，45%的客单来自会员消费。同时也与第三方平台建立合作，主要是外卖如淘点点百度外卖等，线上营业额做到约２亿，离我的目标还有一定的差距，现在我们线下年20亿，未来三年线上要再造一个与线下1:1同等的业绩。因为我们有一个最大的优势，就是有中央厨房的团餐配餐执照，北京很多做外卖的都不具备。
三、走出去，向国外先进企业学习，倒逼国内管理升级
2013年，眉州东坡在美国开设了第一家海外餐厅。预计到2016年，眉州东坡将在美国开设5家分店。提到向海外进军的目的，王刚说：“除了为眉州东坡寻找新的经济增长点外，还可以学习国际化管理的先进经验，从而倒逼国内管理升级。”在会上，王刚总结出自己这几年走出去时，积攒的经验：
请好“两师”是企业在海外经营的首要保障
王刚认为要走出去，首先最重要的就是聘请好律师与会计师。这与国内的情况大相径庭。在国内，一般公司做的足够大了或者遇到麻烦才会去考虑聘请律师。而在美国，法律制度非常完善，企业的每一个决策都要考虑法律风险。而且美国是联邦制国家，州与州之间的法律还不一样，比如税率、经营许可等，所以而且要想顺利进入市场，必须有律师保驾护航。而经验丰富，又熟悉当地税务程序的会计师更是必不可少。
人才本土化，做好核心技术输出
对于一个想要走向全球的企业来说，全部用中国厨师和服务人员，是不可持续的。还是要推行本土化战略。
在王刚看来，做好人才本土化，需要做好两个方面：一方面，核心人员必须从国内选拔，但每家店面只需要2-3个人，主要对当地前厅、后厨人员开展培训工作，包含后厨中餐技师、小吃技师、面点技师和前厅服务员等。同时在国外的厨师也要定期定员回中国进行培训。
另一方面，做好核心技术输出。为了保证菜品的口味与品质，眉州东坡将自己的拳头产品与核心原料直接输出到国外，以保证企业的核心竞争力。
最后王刚说道“当你尊重知识，你就会拥有知识，当你拥有了知识，你才有可能成就一家伟大的公司。眉州东坡这19年就是这么学过来的，而且这这个世上也不存在学不会的事情，就看你下多大功夫”。在活动现场，王刚还向来自全国200多家企业的老总们请教，希望他们能对眉州东坡下一个19年提出宝贵意见。