第一章 跨国经营中的文化及跨文化
1.文化的定义。 从管理学的角度看，文化是一系列规范和准则，以及在这种规范和准则约束下的人们的态度行为，是人们一代代传下来的对于存在 价值和行动的共识。
文化就是人们生活方式和认识世界的方式。
2文化的比喻。
洋葱比喻： 分为三层：1表层文化，是指我们平时能观察到的东西。给人们强烈的冲击，让人感受到文化的存在和力量，比如异域风情。
2中层文化是指一个社会的规范和价值观。
3核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及该社会中最根深蒂固、最不容易质疑的东西。比如人与生俱来的权利，人存在的价值，个人与他人的关系，设计一个社会文化理念的东西。
3.文化的特征： 功能性 规范行为产生，阐释预见行为。
习得性 人们通过一代一代的后天的学习、模仿以及经验总结来获得。 承继性 世世代代不断积淀而累积形成的。相对稳定的社会遗传因子。 共享性 象征性 结构性 适应性 变迁性
4.管理的文化属性。管理作为一种社会职能，隐藏在价值习俗信念的传统里，以及政府的政治制度中。由于管理学家对管理影响的角度不同，大致形成了三种主要观点：
一 普遍适用论。认为文化差异不重要，管理活动及其限制因素在世界各地都一样，管理就是管理。
二 经济论管理点。不大考虑文化因素，认为一国的工业和经济发展水品才是决定管理行为的主要因素，是影响整个文化和社会秩序的最大力量。
三 文化论观点。 国际企业经理人员应该把他们的信念和价值观带到他们的企业活动中，并据以行事，力求适应当地的习惯和做法。强调概念文化之间的差异，有时甚至夸张到超出实际差异的地步，有两个极端：我行我素 力求一致。
5．管理与文化的关系。
管理是一种文化，管理文化是指管理的指导思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学，管理制度、行为准则道德规范、风俗习惯。具有强烈的独特性和民族性、
文化也是一种管理。之一种管理活动中不可或缺的手段。表现在：企业文化用共同的价值标准培养员工形成企业意识；企业文化师培训员工，增加凝聚力的良好手段；企业文化是企业改革创新，实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对于外部环境的适应性；树立企业形象，提高企业声誉。
6. 文化模式。 文化模式与管理模式有着密切的关系，文化模式形成发展演化的方式及规律影响着管理模式的发展。文化模式是指文化的内聚和整合形成的一种风格、一种理想、一种心理和行为的模式。
文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。美国文化模式鼓励个人主义和个性自由发展，管理上强调个人能力和作用，突出个人权利和责任，保证个人能力发展。日本管理模式：年功序列工资制、终身雇佣制、票议决策制、企业工会管理模式——四大支柱。
7. 跨文化维度分析。 1克拉克洪与斯特罗贝尔的六大价值取向理论。不同文化中的人面对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征。帮助我们理解品是观察到的文化差异现象。 对人性的看法 人们与外部环境的关系 与其他人的关系 行动取向 空间观念 时间观念
2 霍夫斯泰德的文化维度理论。四大因素
个人主义与集体主义 权力距离 不确定性规避 事业成功与生活质量
又发现的一个维度：长远导向和短期导向。
3 冯斯 川普涅尔 七大维度 与之前的个人主义集体主义、长远短期
另外五个：普遍主义-特殊主义 中性-情绪化 关系特定-关系散漫 注重个人成就-注重社会等级 人与自然的关系 其中关系特定和关系散漫中涉及到论文的圆圈拓扑理论： u类和g类方式。U 私人空间小，不可进入 g 私人空间大，可进入。
8.跨文化内部管理理论。
莫朗的跨文化组织管理理论：跨文化协同管理中的文化一体化功效指标：动态过程
包含两种相反的观点 具有敏感性 一体化意味着对发自他人的资讯的解释 具有适应性学习性 协同行动共同工作 群体移植的行为大与各部门独立行动之和 创造共同成果的目标 协同效应 2+2》5，也可能小于4 ，只要不是负数就获得了成果。 对不同文化组织透彻的理解 飞非单方面的妥协 文化一体化是多文化组织为获得共同目标而联合努力的过程中的必然产物
阿德勒的文化协调理论。处理文化差异的办法，包括经理根据个别组织成员和当事人
的文化模式形成组织方针和办法的过程。 企业跨文化管理成功的四个要素：共同的长期战略 互利 相互信任 共同管理
保罗毕密斯的合资企业论。对于发展中国合资企业的经营管理的深入分析：标志企业
好坏的各种因素与企业成就没有绝对的联系 双方分管合资企业才是最好的办法 双方需要充分尊重对方的需要和履行承诺 合资企业在建立运筹和经营阶段有一些基本准则：使用当地管理人员，愿意出售股份给当地高级管理人员，决策共享，愿意在维持双方关系上做投资等。
跨文化管理的整合同化理论。提出将企业多元化价值观转变为一个大多数员工认同的
共同价值观念，及企业核心价值观，并使全体员工接受。
第二章 旅游企业国际化经营
1.旅游企业国际化的动因。以国际酒店集团为例
进行战略增长和获取利润。
为了进行多元化，以避免仅仅在某一个市场中经营的高风险性
出于地位声誉考虑，影响力越大就可以不依赖于任何一个或多个国家的环境变化
从一些国家的投资激励中得到获益的机会，而这些国家的政府希望以此推进旅游设施的投资
2．旅游企业国际化模式。
客源依托型成长模式。利用本国较大规模的出境客源，跟随他们的空间移动轨迹做产业链条的延伸，进而在多个地区获得旅游产业价值链上更多的收益点。前提是所属国家必须是人口基数大经济发展水平较高且具有一定规模的出境旅游人口的，也就是大多数的旅游经济发达国家。
资源获取型成长模式。那些国土资源狭隘或者客源规模有限，本国竞争激烈的企业利用自身的资本优势，通过直接设立、购买、并购等方式在国际临床有产业链上来获取利润增长点的方式。
资源外溢型成长模式。多元化成长过程中利用其积累下来的丰富的经营管理经验、宽阔的营销网络、无形资产以及人力资源等方面的经侦有事的外溢来快速进入国际化范畴的成长模式。
3.中国旅游企业国际化的机遇和挑战：
挑战：国际旅游企业进入中国市场，带来了先进的管理理念，管理模式、培训教育
和服务观念，对于中国旅游企业管理效率、经营效益以及服务质量的提高具有很大的意义，加快了我国旅游企业经营管理水平的提高，缩小了与国际先进水平的差距。同时，国际知名旅游品牌进入中国以后凭借去国际品牌优势、集中采购优势和网络营销优势，牢牢占据了高端市场，抢走了旅游利润。同时，国际旅游企业集团在中国市场的品牌化、网络化和专业化、细分化的经营模式，使其具有强大的市场竞争力，这对于国内很多单体经营和大众化经营的企业而言，意味着市场竞争进一步加剧，为民族品牌留下的发展空间和利润空间已经不多。
机遇：综合国力日益增强 宏观环境更加完善 旅游市场规模不断扩大。
第三章 文化差异对旅游企业经营管理的影响
1．文化差异的概念。文化差异即文化的差异性，从根本上看，文化差异是指由于文化背景不同导致个特定人群遵循不同的价值评价标准和行为准则，从而使人们对于特定的事务具有不同的态度和行为。由于文化传统不同，思维方式不同，沟通方式不同导致的。
2.文化差异在旅游企业中的表现。文化差异对于旅游企业跨国经营及其管理有着全方位、全系统、全过程的影响。
价值文化的差异：文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ，包括旅游企业组织中的评价选择奖惩上下级关系、群体的行为、经营者与游客的关系。
制度文化差异：西方在法律比较完善的条件下开展经营管理，习惯于自主地开展旅游营销等，而中国企业更习惯与按照职能部门的指令行事。
劳动人事政策差异: 工资政策上中方看重学历经历和资历，把工资增长一企业经济效益直接挂钩；西方则根据员工的工作性质和能力来确定工资。人事安排和晋升上，中方看重政治历史人际关系，西方把能力放在第一位。
3文化差异对于跨国旅游企业的消极影响：
管理更加复杂。不同的价值观、信念和文化传统的员工有着不同的需要和期望，
及与此相一致的为满足需要和期望而具有的不同的行为规范和行为表现。
经营活动更加困难：a影响企业经营目标，母子公司经营目标存在差异的情况 b影响经营观念。西方注重需求，产品开发，更注重产品的营销；亚洲忽视市场营销。
影响企业的协调管理。照顾不同国家员工的情绪，协调各方，对管理者的领导艺术的要求非常之高。
影响决策模式。东方文化偏重于保守求安，群体家庭为主；西方以人为本，直言不讳地表达。 文化差异对于跨国旅游企业的积极影响：
利用多元化是企业产生新观点、新主意；多元化文化使其具有更多选择；
更易于在国际市场获得发展；最终是跨国旅游企业文化优势叠加
第四章 旅游企业跨文化管理中的沟通与协调
1.沟通的定义：沟通就是信息的发送方（可以是个人或群体）借助语言、文字、动作及表情等载体（也称媒介），将知识、思想、情感等信息送达信息接收方（可以是个人或群体）的过程。
2.沟通的意义：管理中计划职能的催化剂 组织职能的粘合剂 领导职能的润滑剂 控制职能的糅合剂
3.跨文化沟通的影响因素： 感知 价值观 成见 组织 种族中心主义 缺乏共感
4.沟通的基本原则：互相尊重 互相理解 求同存异 共同发展
5.基本方法： 完善组织架构设计，有效匹配人力资源；明确文化层次，找出主导文化元；掌握不同的沟通风格；强化文化敏感性；消除文化成见
6.有效的跨文化协调：建立相互信任的协调机制 选择合适的跨文化管理人员；加强跨文化协调能力的培训；通过一定路径实现跨文化协调。正式：协调会议，提交意见报告，内部问卷；非正式的有设立意见建议箱，EMAIL，举办一些活动。
第五章 旅游企业跨文化管理中的激励
1.激励的特点： 复杂性、风险性和不确定性。 差异性和多样性共存
普遍性和特殊性的统一
2.跨文化激励的基本前提： 树立企业的核心价值观；在识别文化差异的基础上，实现企业内部的文化整合；根据企业特点，采取合适的激励方法
3爱德华 赫尔 将文化分为三个范畴：正式规范是人的基本价值观、判别是非的标准，产生的冲突往往不易消除；非正式规范是人们的生活习惯和习俗，一起的冲突可以通过长时间的交流克服；技术规范是指人们的知识技术经验
4激励模式。
母国中心模式是指跨国经营旅游企业倾向于从公司总部所在国外派管理人员填补国外分公司的空缺，东道国员工不多切职位较低。优点：便于统一控制管理，有利于提高满意度忠诚度，提升公司形象。 缺点：成本高，不利于吸引当地优秀人才。海外分公司初期一般采取此种模式。
东道国中心模式倾向于使用本土化的人力资源，人员配备上尽量用当地的优秀人才，以当地激励机制为模板，再根据企业战略适当调整。优点：成本低，避免不必要的文化冲突，吸引当地人才。 缺点：增加管理难度，增加母公司控制和协调难度，导致一个棘手问题——如何激励本地高级管理人员。
全球中心模式建立在全球中心主义的人力资源战略基础上的。通过充分的沟通和交流将文化冲突降低到最低，超越文化的界线设计一套基准的激励机制模板，然后在不同的国家稍加调整就能实施。
5选择时应考虑的因素：跨国战略导向，公司所在国际化阶段，管理水平
第六章 领导行为与管理方式的跨文化比较
1. 跨文化领导的内涵： 领导就是通过选择某种方式影响下属的思维、态度与行为，并实现组织目标的行为过程。 所谓跨文化领导乃是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。
2. 跨文化领导的独特性：跨文化领导是一种追求知识的活动；跨文化领导是一种在强化自我意识和尊重差异间获得平衡的活动；跨文化领导是一种高反馈活动
第七章 旅游企业中多文化群体的管理
1.旅游企业多文化工作群体的主体是这个企业的成员，包括工作群体的每一成员。
客体是多文化背景。管理文化、历史文化和制度文化。旅游企业多文化工作的客体包括地方民族文化，也包括来自异域的管理文化、制度文化。
媒介包括语言文字、行为方式、沟通手段等。旅游企业多文化工作群体的媒介主要是群体内部统一的工作语言和文字，工作方式和行为准则、管理制度和沟通平台。
2.旅游企业多文化工作群体的类型：权利导向型 制度导向型 族本型
价值观导向型 人本导向型 文化导向型 任务导向型
3旅游企业多文化工作群体管理的基本原则：
因地制宜 可行适宜 系统整体 平等协调
4.旅游企业多文化工作群体管理的探索：了解文化根基，正事文化差异 识别文化差异，
发展文化认同 制定规划，开展多文化培训 设置战略目标，增进信任团结 注重培养共同的价值观 实施管理本土化战略，优化人才配置 文化差异最小化处理以及文化融合创新 以人为本，提高成员积极性 注重文化沟通，有意识的培养沟通能力 借助第三方策略以及文化渗透策略
第八章 旅游企业跨国经营中的文化冲突与管理
1.跨文化旅游企业的文化特征:多样性和冲突性，包括价值观念、制度体系行为习惯;积极性和消极性,融合共赢；冲突摩擦，不利于企业发展。渐进性和逆向性
2.文化冲突的含义、特征、表现：
含义： 文化冲突是指不同特质的文化或其他文化因素之间在接触和交流时所产生的相互对立、相互排斥、相互竞争及相互否定。
特征：非线性 间接性 持续性 渐次性 全面性 内在性
客观性 自发性 交融性
表现：a 显性的文化冲突：表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
b 制度文化冲突西方理性管理和东方群体至上
第九章 旅游企业跨国经营中的跨文化竞争优势
1跨国公司跨文化培训的方法： A 不同文化背景的经理人员体验工作和相互学习。
B 设立全球服务项目 c 设立企业学院
第十章 中国传统文化与中国旅游企业的跨文化管理
1.中外管理文化的差异与整合。企业文化的差异性主要包括管理层国际文化胜任力、组织文化培养与兼并收购后企业在人力资源制度系统的有效性。
整合： A树立文化整合的长期观和双赢观。
B 实现企业理念、企业形象和企业制度的三位一体。
C 以学习型组织作为跨文化管理的目标模式。
D 充分发挥企业家在文化整合中的促进作用
2.中国特色的旅游企业跨文化管理模式的探讨。
战略联盟： 品牌联盟，特许经营，经济联合体，战略伙伴关系，渠道联盟
慎重选择联盟伙伴，建立联盟协调机制，注重跨文化管理，不断赋予联盟新使命
集团化经营:优势:节约市场交易费用和组织费用；有效提升旅游企业的竞争力。
实施： 加快国有资产管理体制改革，努力培养资本市场和产权交易市场
明确集团发展战略，确定主业，兼并重组。
建立健全有效的法人治理结构，实现决策执行监督三位一体有效运转
强化集团核心企业的主导地位，理顺核心企业和一般企业的关系
实现产品经营与资本经营的有效对接，建立高知名度的品牌产品。
第一章 跨国经营中的文化及跨文化
1.文化的定义。 从管理学的角度看，文化是一系列规范和准则，以及在这种规范和准则约束下的人们的态度行为，是人们一代代传下来的对于存在 价值和行动的共识。
文化就是人们生活方式和认识世界的方式。
2文化的比喻。
洋葱比喻： 分为三层：1表层文化，是指我们平时能观察到的东西。给人们强烈的冲击，让人感受到文化的存在和力量，比如异域风情。
2中层文化是指一个社会的规范和价值观。
3核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及该社会中最根深蒂固、最不容易质疑的东西。比如人与生俱来的权利，人存在的价值，个人与他人的关系，设计一个社会文化理念的东西。
3.文化的特征： 功能性 规范行为产生，阐释预见行为。
习得性 人们通过一代一代的后天的学习、模仿以及经验总结来获得。 承继性 世世代代不断积淀而累积形成的。相对稳定的社会遗传因子。 共享性 象征性 结构性 适应性 变迁性
4.管理的文化属性。管理作为一种社会职能，隐藏在价值习俗信念的传统里，以及政府的政治制度中。由于管理学家对管理影响的角度不同，大致形成了三种主要观点：
一 普遍适用论。认为文化差异不重要，管理活动及其限制因素在世界各地都一样，管理就是管理。
二 经济论管理点。不大考虑文化因素，认为一国的工业和经济发展水品才是决定管理行为的主要因素，是影响整个文化和社会秩序的最大力量。
三 文化论观点。 国际企业经理人员应该把他们的信念和价值观带到他们的企业活动中，并据以行事，力求适应当地的习惯和做法。强调概念文化之间的差异，有时甚至夸张到超出实际差异的地步，有两个极端：我行我素 力求一致。
5．管理与文化的关系。
管理是一种文化，管理文化是指管理的指导思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学，管理制度、行为准则道德规范、风俗习惯。具有强烈的独特性和民族性、
文化也是一种管理。之一种管理活动中不可或缺的手段。表现在：企业文化用共同的价值标准培养员工形成企业意识；企业文化师培训员工，增加凝聚力的良好手段；企业文化是企业改革创新，实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对于外部环境的适应性；树立企业形象，提高企业声誉。
6. 文化模式。 文化模式与管理模式有着密切的关系，文化模式形成发展演化的方式及规律影响着管理模式的发展。文化模式是指文化的内聚和整合形成的一种风格、一种理想、一种心理和行为的模式。
文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。美国文化模式鼓励个人主义和个性自由发展，管理上强调个人能力和作用，突出个人权利和责任，保证个人能力发展。日本管理模式：年功序列工资制、终身雇佣制、票议决策制、企业工会管理模式——四大支柱。
7. 跨文化维度分析。 1克拉克洪与斯特罗贝尔的六大价值取向理论。不同文化中的人面对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征。帮助我们理解品是观察到的文化差异现象。 对人性的看法 人们与外部环境的关系 与其他人的关系 行动取向 空间观念 时间观念
2 霍夫斯泰德的文化维度理论。四大因素
个人主义与集体主义 权力距离 不确定性规避 事业成功与生活质量
又发现的一个维度：长远导向和短期导向。
3 冯斯 川普涅尔 七大维度 与之前的个人主义集体主义、长远短期
另外五个：普遍主义-特殊主义 中性-情绪化 关系特定-关系散漫 注重个人成就-注重社会等级 人与自然的关系 其中关系特定和关系散漫中涉及到论文的圆圈拓扑理论： u类和g类方式。U 私人空间小，不可进入 g 私人空间大，可进入。
8.跨文化内部管理理论。
莫朗的跨文化组织管理理论：跨文化协同管理中的文化一体化功效指标：动态过程
包含两种相反的观点 具有敏感性 一体化意味着对发自他人的资讯的解释 具有适应性学习性 协同行动共同工作 群体移植的行为大与各部门独立行动之和 创造共同成果的目标 协同效应 2+2》5，也可能小于4 ，只要不是负数就获得了成果。 对不同文化组织透彻的理解 飞非单方面的妥协 文化一体化是多文化组织为获得共同目标而联合努力的过程中的必然产物
阿德勒的文化协调理论。处理文化差异的办法，包括经理根据个别组织成员和当事人
的文化模式形成组织方针和办法的过程。 企业跨文化管理成功的四个要素：共同的长期战略 互利 相互信任 共同管理
保罗毕密斯的合资企业论。对于发展中国合资企业的经营管理的深入分析：标志企业
好坏的各种因素与企业成就没有绝对的联系 双方分管合资企业才是最好的办法 双方需要充分尊重对方的需要和履行承诺 合资企业在建立运筹和经营阶段有一些基本准则：使用当地管理人员，愿意出售股份给当地高级管理人员，决策共享，愿意在维持双方关系上做投资等。
跨文化管理的整合同化理论。提出将企业多元化价值观转变为一个大多数员工认同的
共同价值观念，及企业核心价值观，并使全体员工接受。
第二章 旅游企业国际化经营
1.旅游企业国际化的动因。以国际酒店集团为例
进行战略增长和获取利润。
为了进行多元化，以避免仅仅在某一个市场中经营的高风险性
出于地位声誉考虑，影响力越大就可以不依赖于任何一个或多个国家的环境变化
从一些国家的投资激励中得到获益的机会，而这些国家的政府希望以此推进旅游设施的投资
2．旅游企业国际化模式。
客源依托型成长模式。利用本国较大规模的出境客源，跟随他们的空间移动轨迹做产业链条的延伸，进而在多个地区获得旅游产业价值链上更多的收益点。前提是所属国家必须是人口基数大经济发展水平较高且具有一定规模的出境旅游人口的，也就是大多数的旅游经济发达国家。
资源获取型成长模式。那些国土资源狭隘或者客源规模有限，本国竞争激烈的企业利用自身的资本优势，通过直接设立、购买、并购等方式在国际临床有产业链上来获取利润增长点的方式。
资源外溢型成长模式。多元化成长过程中利用其积累下来的丰富的经营管理经验、宽阔的营销网络、无形资产以及人力资源等方面的经侦有事的外溢来快速进入国际化范畴的成长模式。
3.中国旅游企业国际化的机遇和挑战：
挑战：国际旅游企业进入中国市场，带来了先进的管理理念，管理模式、培训教育
和服务观念，对于中国旅游企业管理效率、经营效益以及服务质量的提高具有很大的意义，加快了我国旅游企业经营管理水平的提高，缩小了与国际先进水平的差距。同时，国际知名旅游品牌进入中国以后凭借去国际品牌优势、集中采购优势和网络营销优势，牢牢占据了高端市场，抢走了旅游利润。同时，国际旅游企业集团在中国市场的品牌化、网络化和专业化、细分化的经营模式，使其具有强大的市场竞争力，这对于国内很多单体经营和大众化经营的企业而言，意味着市场竞争进一步加剧，为民族品牌留下的发展空间和利润空间已经不多。
机遇：综合国力日益增强 宏观环境更加完善 旅游市场规模不断扩大。
第三章 文化差异对旅游企业经营管理的影响
1．文化差异的概念。文化差异即文化的差异性，从根本上看，文化差异是指由于文化背景不同导致个特定人群遵循不同的价值评价标准和行为准则，从而使人们对于特定的事务具有不同的态度和行为。由于文化传统不同，思维方式不同，沟通方式不同导致的。
2.文化差异在旅游企业中的表现。文化差异对于旅游企业跨国经营及其管理有着全方位、全系统、全过程的影响。
价值文化的差异：文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ，包括旅游企业组织中的评价选择奖惩上下级关系、群体的行为、经营者与游客的关系。
制度文化差异：西方在法律比较完善的条件下开展经营管理，习惯于自主地开展旅游营销等，而中国企业更习惯与按照职能部门的指令行事。
劳动人事政策差异: 工资政策上中方看重学历经历和资历，把工资增长一企业经济效益直接挂钩；西方则根据员工的工作性质和能力来确定工资。人事安排和晋升上，中方看重政治历史人际关系，西方把能力放在第一位。
3文化差异对于跨国旅游企业的消极影响：
管理更加复杂。不同的价值观、信念和文化传统的员工有着不同的需要和期望，
及与此相一致的为满足需要和期望而具有的不同的行为规范和行为表现。
经营活动更加困难：a影响企业经营目标，母子公司经营目标存在差异的情况 b影响经营观念。西方注重需求，产品开发，更注重产品的营销；亚洲忽视市场营销。
影响企业的协调管理。照顾不同国家员工的情绪，协调各方，对管理者的领导艺术的要求非常之高。
影响决策模式。东方文化偏重于保守求安，群体家庭为主；西方以人为本，直言不讳地表达。 文化差异对于跨国旅游企业的积极影响：
利用多元化是企业产生新观点、新主意；多元化文化使其具有更多选择；
更易于在国际市场获得发展；最终是跨国旅游企业文化优势叠加
第四章 旅游企业跨文化管理中的沟通与协调
1.沟通的定义：沟通就是信息的发送方（可以是个人或群体）借助语言、文字、动作及表情等载体（也称媒介），将知识、思想、情感等信息送达信息接收方（可以是个人或群体）的过程。
2.沟通的意义：管理中计划职能的催化剂 组织职能的粘合剂 领导职能的润滑剂 控制职能的糅合剂
3.跨文化沟通的影响因素： 感知 价值观 成见 组织 种族中心主义 缺乏共感
4.沟通的基本原则：互相尊重 互相理解 求同存异 共同发展
5.基本方法： 完善组织架构设计，有效匹配人力资源；明确文化层次，找出主导文化元；掌握不同的沟通风格；强化文化敏感性；消除文化成见
6.有效的跨文化协调：建立相互信任的协调机制 选择合适的跨文化管理人员；加强跨文化协调能力的培训；通过一定路径实现跨文化协调。正式：协调会议，提交意见报告，内部问卷；非正式的有设立意见建议箱，EMAIL，举办一些活动。
第五章 旅游企业跨文化管理中的激励
1.激励的特点： 复杂性、风险性和不确定性。 差异性和多样性共存
普遍性和特殊性的统一
2.跨文化激励的基本前提： 树立企业的核心价值观；在识别文化差异的基础上，实现企业内部的文化整合；根据企业特点，采取合适的激励方法
3爱德华 赫尔 将文化分为三个范畴：正式规范是人的基本价值观、判别是非的标准，产生的冲突往往不易消除；非正式规范是人们的生活习惯和习俗，一起的冲突可以通过长时间的交流克服；技术规范是指人们的知识技术经验
4激励模式。
母国中心模式是指跨国经营旅游企业倾向于从公司总部所在国外派管理人员填补国外分公司的空缺，东道国员工不多切职位较低。优点：便于统一控制管理，有利于提高满意度忠诚度，提升公司形象。 缺点：成本高，不利于吸引当地优秀人才。海外分公司初期一般采取此种模式。
东道国中心模式倾向于使用本土化的人力资源，人员配备上尽量用当地的优秀人才，以当地激励机制为模板，再根据企业战略适当调整。优点：成本低，避免不必要的文化冲突，吸引当地人才。 缺点：增加管理难度，增加母公司控制和协调难度，导致一个棘手问题——如何激励本地高级管理人员。
全球中心模式建立在全球中心主义的人力资源战略基础上的。通过充分的沟通和交流将文化冲突降低到最低，超越文化的界线设计一套基准的激励机制模板，然后在不同的国家稍加调整就能实施。
5选择时应考虑的因素：跨国战略导向，公司所在国际化阶段，管理水平
第六章 领导行为与管理方式的跨文化比较
1. 跨文化领导的内涵： 领导就是通过选择某种方式影响下属的思维、态度与行为，并实现组织目标的行为过程。 所谓跨文化领导乃是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。
2. 跨文化领导的独特性：跨文化领导是一种追求知识的活动；跨文化领导是一种在强化自我意识和尊重差异间获得平衡的活动；跨文化领导是一种高反馈活动
第七章 旅游企业中多文化群体的管理
1.旅游企业多文化工作群体的主体是这个企业的成员，包括工作群体的每一成员。
客体是多文化背景。管理文化、历史文化和制度文化。旅游企业多文化工作的客体包括地方民族文化，也包括来自异域的管理文化、制度文化。
媒介包括语言文字、行为方式、沟通手段等。旅游企业多文化工作群体的媒介主要是群体内部统一的工作语言和文字，工作方式和行为准则、管理制度和沟通平台。
2.旅游企业多文化工作群体的类型：权利导向型 制度导向型 族本型
价值观导向型 人本导向型 文化导向型 任务导向型
3旅游企业多文化工作群体管理的基本原则：
因地制宜 可行适宜 系统整体 平等协调
4.旅游企业多文化工作群体管理的探索：了解文化根基，正事文化差异 识别文化差异，
发展文化认同 制定规划，开展多文化培训 设置战略目标，增进信任团结 注重培养共同的价值观 实施管理本土化战略，优化人才配置 文化差异最小化处理以及文化融合创新 以人为本，提高成员积极性 注重文化沟通，有意识的培养沟通能力 借助第三方策略以及文化渗透策略
第八章 旅游企业跨国经营中的文化冲突与管理
1.跨文化旅游企业的文化特征:多样性和冲突性，包括价值观念、制度体系行为习惯;积极性和消极性,融合共赢；冲突摩擦，不利于企业发展。渐进性和逆向性
2.文化冲突的含义、特征、表现：
含义： 文化冲突是指不同特质的文化或其他文化因素之间在接触和交流时所产生的相互对立、相互排斥、相互竞争及相互否定。
特征：非线性 间接性 持续性 渐次性 全面性 内在性
客观性 自发性 交融性
表现：a 显性的文化冲突：表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
b 制度文化冲突西方理性管理和东方群体至上
第九章 旅游企业跨国经营中的跨文化竞争优势
1跨国公司跨文化培训的方法： A 不同文化背景的经理人员体验工作和相互学习。
B 设立全球服务项目 c 设立企业学院
第十章 中国传统文化与中国旅游企业的跨文化管理
1.中外管理文化的差异与整合。企业文化的差异性主要包括管理层国际文化胜任力、组织文化培养与兼并收购后企业在人力资源制度系统的有效性。
整合： A树立文化整合的长期观和双赢观。
B 实现企业理念、企业形象和企业制度的三位一体。
C 以学习型组织作为跨文化管理的目标模式。
D 充分发挥企业家在文化整合中的促进作用
2.中国特色的旅游企业跨文化管理模式的探讨。
战略联盟： 品牌联盟，特许经营，经济联合体，战略伙伴关系，渠道联盟
慎重选择联盟伙伴，建立联盟协调机制，注重跨文化管理，不断赋予联盟新使命
集团化经营:优势:节约市场交易费用和组织费用；有效提升旅游企业的竞争力。
实施： 加快国有资产管理体制改革，努力培养资本市场和产权交易市场
明确集团发展战略，确定主业，兼并重组。
建立健全有效的法人治理结构，实现决策执行监督三位一体有效运转
强化集团核心企业的主导地位，理顺核心企业和一般企业的关系
实现产品经营与资本经营的有效对接，建立高知名度的品牌产品。