2014年4月，万科推出了合伙人持股计划，也就是事业合伙人制。11月，原万科高级副总裁肖莉辞职，加盟房多多；今年3月，同为高级副总裁的毛大庆也公布自己创业，成立了优客工场。
作为职业经理人制度的升级版，万科的事业合伙人制是高管离职潮出现的直接原因吗？万科董秘、高级副总裁谭华杰证实：“他们是在这个制度正在推行的过程中离职的，很显然，他们是在理解了这个制度以后才离职的。这说明，任何制度都不可能挽留所有的人。”
有人将万科的事业合伙人制与阿里巴巴的合伙人制度相提并论，认为其旨在加强管理层的控制权。而也有人认为，万科的事业合伙人制其实质就是股权激励。还有人认为，它是管理层收购（MBO）的变种。
那么究竟万科的事业合伙人制是什么呢？包含哪些内容呢？谭华杰说，“事业合伙人机制”包括三个部分：第一、合伙人持股计划；第二、事业跟投计划；第三是事件合伙人管理。
具体来说：
合伙人持股
在集团层面建立一个合伙人持股计划，约2百多EP（经济利润）奖金获得者作为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票。
合伙人持股计划起点是，2008年，受市场环境影响，万科的ROE（净资产收益率）降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益。于是，万科在2010年推出了经济利润奖金制度，如果万科的ROE超过社会平均收益水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则，按相同比例从账户中扣除相应金额。EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不进行分配。
万科把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。谭华杰说，它不是一个股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是将公司管理层的钱汇集买成股东，与股东同甘共苦。
事业跟投。
除了200多管理层，万科还有2500多名骨干员工，怎么办？万科借鉴了PE的做法，即项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目。万科认为，这个制度解决了投资问题，同时也可以督促项目操作者从客户的角度提供性价比高的产品和服务。
事件合伙人管理
大公司病就是部门之间责权利划分不清。成立事件合伙人，就是根据一件事情，可以临时组织事件合伙人参与到任务中去，事情解决了就散，回到各自部门。以前都是职位高的人担任组长，现在可以推选最有发言权的人来做组长。
万科的事业合伙人制是对企业经营权和所有权界定，以及扁平化组织模式的创新、探索。但谭华杰也指出，“这样的制度并非对所有企业都有效。”
“推行事业合伙人机制有三方面因素。”
第一，企业知识是否掌握在个人手中？即知识个体性。举一个反例——富士康，由于富士康的所有知识都浓缩在它的生产线上，工人只需按照规则进行非常简单的操作，因此，富士康的工人不仅不需要创造力，更不能有创造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。
第二，股权分散性。
第三，企业业务的封装性。例如，我们可以将律师事务所、会计事务所的业务分成一个个的案子，与这些单位类似的公司就适合推行这种制度。
“一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。”万科的事业合伙人制度能够做到企业的自治吗？还需时间和实践的考验。
2014年4月，万科推出了合伙人持股计划，也就是事业合伙人制。11月，原万科高级副总裁肖莉辞职，加盟房多多；今年3月，同为高级副总裁的毛大庆也公布自己创业，成立了优客工场。
作为职业经理人制度的升级版，万科的事业合伙人制是高管离职潮出现的直接原因吗？万科董秘、高级副总裁谭华杰证实：“他们是在这个制度正在推行的过程中离职的，很显然，他们是在理解了这个制度以后才离职的。这说明，任何制度都不可能挽留所有的人。”
有人将万科的事业合伙人制与阿里巴巴的合伙人制度相提并论，认为其旨在加强管理层的控制权。而也有人认为，万科的事业合伙人制其实质就是股权激励。还有人认为，它是管理层收购（MBO）的变种。
那么究竟万科的事业合伙人制是什么呢？包含哪些内容呢？谭华杰说，“事业合伙人机制”包括三个部分：第一、合伙人持股计划；第二、事业跟投计划；第三是事件合伙人管理。
具体来说：
合伙人持股
在集团层面建立一个合伙人持股计划，约2百多EP（经济利润）奖金获得者作为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票。
合伙人持股计划起点是，2008年，受市场环境影响，万科的ROE（净资产收益率）降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益。于是，万科在2010年推出了经济利润奖金制度，如果万科的ROE超过社会平均收益水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则，按相同比例从账户中扣除相应金额。EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不进行分配。
万科把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。谭华杰说，它不是一个股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是将公司管理层的钱汇集买成股东，与股东同甘共苦。
事业跟投。
除了200多管理层，万科还有2500多名骨干员工，怎么办？万科借鉴了PE的做法，即项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目。万科认为，这个制度解决了投资问题，同时也可以督促项目操作者从客户的角度提供性价比高的产品和服务。
事件合伙人管理
大公司病就是部门之间责权利划分不清。成立事件合伙人，就是根据一件事情，可以临时组织事件合伙人参与到任务中去，事情解决了就散，回到各自部门。以前都是职位高的人担任组长，现在可以推选最有发言权的人来做组长。
万科的事业合伙人制是对企业经营权和所有权界定，以及扁平化组织模式的创新、探索。但谭华杰也指出，“这样的制度并非对所有企业都有效。”
“推行事业合伙人机制有三方面因素。”
第一，企业知识是否掌握在个人手中？即知识个体性。举一个反例——富士康，由于富士康的所有知识都浓缩在它的生产线上，工人只需按照规则进行非常简单的操作，因此，富士康的工人不仅不需要创造力，更不能有创造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。
第二，股权分散性。
第三，企业业务的封装性。例如，我们可以将律师事务所、会计事务所的业务分成一个个的案子，与这些单位类似的公司就适合推行这种制度。
“一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。”万科的事业合伙人制度能够做到企业的自治吗？还需时间和实践的考验。