第五章 薪酬管理
第一节 薪酬调查
一单元 薪酬市场调查
(一) 概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的
信息，并进行必要处理分析的过程。
(二) 种类：
1、从调查方式看，薪酬调查可分为：正式薪酬调查、非正式薪酬调查；
2、从主持薪酬调查的主体来看，可分为：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司调查、公司企业自己组织的调查。
3、从调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查。
另外，正式调查从调查的组织者看，可分为：商业性、专业性、政府薪酬调查。
(三) 作用：
1、 为企业调整正员工的薪酬水平提供依据；
2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；
3、 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；
4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
其他重点：薪酬调查所要了解的数据并不仅仅限于薪金工资方面的单一信息，还通常包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利及加班时间、各种福利计划等方面的信息，甚至包括员工流动率、加薪频率等。
(四) 岗位评价、绩效考评、薪酬管理的关系：
1、 为保证薪酬内部公平，需要进行岗位分析与评价；
2、 为保证薪酬外部公平，需要进行薪酬市场调查；
3、 为了实现对员工的公平公正（个人公平），需要建立科学的绩效管理体系。
岗位评价/绩效考评与薪酬管理的关系
能力要求：薪酬市场调查的程序图
薪酬调查的程序
重点信息：
1、 确定调查范围：①企业；②岗位；③薪酬信息（有五类：与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息；与薪酬政策诸方面相关的信息）
2、 确定调查的企业有五类：①同行业中同类型的其他企业；②其他行业中有相似岗位的其他企业；③与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；④在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；⑤经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
3、 高级专业技术人才，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的；高级技工，具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的，而一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的。
4、 调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度。
5、 确定被调查岗位时，应该遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。应在工作性质、难以复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等各方面，与本企业需调查岗位具有可比性。 在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。
6、 有关企业薪酬政策、策略的信息：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等。 另外，如被调查岗位属于高层、中层管理类或者监督类，还应当询问被调查者关于某一岗位的权限范围的信息（如：管辖的人员数量及其类型、所支配的预算额等） 如果涉及企业人事、财务等方面的核心情报，比如某一岗位所负责的资产规模或者是负责完成的销售额大小等方面的信息，被调查者一般不愿意提供，因此，调查者可以考虑避开比较敏感的信息，让被调查者提供一些有助于数据分析但又不太敏感的信息，比如在房地产行业询问某岗位所负责管理的平方米数，在医疗行业中询问某一岗位所负责的病床床位数量等等。
7、 薪酬调查的信息要尽可能做到全面，深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，既要调查货币性薪酬也要调查非货币性薪酬（住房、培训、保险等）还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。
8、 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。
9、 常用的调查方式：①企业间相互调查（有良好对外关系的企业较合适，简便易行、省时省力）；②委托中介机构调查（尤其是企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时，优点：时间短、质量高、数据全；缺点：费用高）根据一般情况，一个包括15家公司和20个岗位的薪酬调查，从最初的规划到最后得到参与者提交的报告，就需要花费10-15周的时间。对于范围更大、内容更多的薪酬调查，其完成的时间至少要6个月左右。③采集社会公开的信息（数据针对性不强）④调查问卷（前三种方式简便易行，但是对于大量的、复杂的岗位就不太合适）事实上，薪酬调查中，有大约20%-25%的企业采用正式的问卷调查的方式。 调查结果受以下因素影响：岗位在不同的企业中对企业的价值或者贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念、薪酬策略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同；在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个
点上是不确定的；不同的行业有不同的惯例；不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异，等等。
10、 薪酬调查数据的统计分析6种方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）、离散分析（百分位法、四分位法）、回归分析法、图表分析法。
11、 数据排列法：先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处、75%点处，工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一把企业应注意中点处工资水平。
12、 频率分析法：如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据，在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各个工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员的工资的一般水平。
13、 趋中趋势分析中的中位数法：该方法最大的特点是可以剔出异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确定低于上述方法。
14、 离散分析中的百分位法：是指首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%，在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是多有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位，如有些公司将员工的现金薪酬总额定在市场上的第60个，第75个，甚至第90个百分位上，而有些公司则将基本工资定位在平均水平第50个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在第75个百分位。四分位法与百分位法类似。
15、 回归分析法：借用一些数据统计软件，如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。
16、 图表分析法：是在对调查数据进行统计汇总以及进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法，直观、形象、鲜明、突出、简洁。
17、 薪酬调查分析报告包括：薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬水平或制度调整的建议。
18、 设计薪酬调查问卷的注意事项：①应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中；②然后请有关人员试填，以发现并解决调查表中存在的问题；③一般，填写问卷的时间不应超过2个小时。
19、 设计表格的具体要求：①明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足它的使用目的；②确保每个调查项目都是必要的；③请同事试填，倾听反馈意见；④语言标准、问题简单明确；⑤把相关问题放在一起；⑥尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量；⑦保证留有足够的填写空间；⑧使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理；⑨如觉有帮助，可注明填表须知；⑩充分考虑信息处理的简便性和正确性；⒒如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸；⒓如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法可以使信息自动读入计算机，表格则需要非常仔细设计，保证准确地完成数据处理。
二单元 员工薪酬满意度调查
(一) 薪酬满意度调查内容：员工对薪酬水平的满意度；员工对薪酬结构、比例的满意度；员工对薪酬差距的满
意度；员工对薪酬决定因素的满意度；员工对薪酬调整的满意度；员工对薪酬发放方式的满意度；员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度；员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度。
能力要求：
(一) 薪酬满意度调查的程序
1、 确定调查对象：企业内部所有员工；
2、 确定调查方式：常用方式是发放调查表；
3、 确定调查内容：包括以上内容。
(二)
(三)
薪酬满意度调查表的设计：问卷回收后可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等，并写出分析报告。 薪酬满意度调查结果的分析：
表一 一般员工薪资满意度调查结果图
表二 中级管理人员薪酬满意调查结果图
特别满意较为满意
不满意
表三 高级管理人员薪酬满意调查结果图
注意：答题点应从薪酬制度设计的五个原则（内外部公平性、激励性、竞争性、成本控制、合法性）切入 根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：
① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平；
② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和
绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别；
③ 对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制一级力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出
的劳动以及实际贡献，在薪酬制度上得不到体现；
④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现
行的工资制不能最大程度地调动他们的积极性；
基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：
① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息，根据对外具有竞争力原则，对该公司的
薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平；
② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析额评价，为薪资制度体现岗位
的工作价值提供依据；
③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正的薪资制度奠定基础； ④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技
能工资为基础采用组合型薪资制度；
⑤ 在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛
式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点；
⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟
股票等长期激励的薪酬制度。
第二节 工作岗位分类
(一) 工作岗位分类的几个基本概念：
1、 职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成
的岗位序列。是岗位分类中的细类，如：小学教师、中学教师
2、 职组：是由工作岗位性质和基本特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类，如：教
育、教师
3、 职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。是岗位分类中的大类，如：文化卫生
4、 岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相通或相
近的工作岗位的集合。 同时，岗级的划分是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。
5、 岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小、以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入了统
一的岗等维度之中。它与岗级的区别在于：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如：中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较，虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力劳力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。
(二) 工作岗位分类内涵
1、 岗位分类：是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用更科学的方法，根据岗位自身的性质和特
点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
2、 岗位分级的最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
3、 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技
能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
4、 岗位分类与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系，岗位调查为岗位分析提供各
种必要的数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类的重要前提，它为岗位评价与岗位岗位分类奠定了基础。岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定，而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。
(三) 工作岗位分类的相关概念
1、 岗位分级与岗位分类：两者在具体事实上差别主要表现在：①岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和
机构，研究的对象和范围是行使国家行政权力、执行国家公务的人员即国家公务员的各类各级岗位，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位，它以企事业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等工作岗位为研究对象。②岗位分类作为一种人事制度，由国家专门的组织结构负责制定，经过国家立法程序，带有强制性，实施范围较为广泛，而企事业单位的岗位分级则由其主管部门负责组织，实施范围只局限在本企业，分级标准只具有参考性，不具有强制性。③两者的实施难度不同，岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、最难处理的问题。
2、 岗位分级与品位分类：①所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小
等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。②品味分类与岗位分类的主要区别有：a、分类标准不同，岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品味分类则以人为标准人在事先，以人择事。b、分类的依据不同，岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人，而品位分类择根据对人员资历、
学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事。c、适用范围不同，岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为比较好量化，而品味分类则适用于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。
(四) 工作岗位横向分类的原则：1、层次宜少不宜多，一般单位应控制在两个层次以下，较复杂大型企业单位最多
也不宜超过三个；2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类分得过细，具体操作中，可控制类别的数目，如限制大类不超过4个，小类不超过10个。
(五) 岗位纵向分级的含义：岗位纵向分级是在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以
及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
(六) 生产与管理岗位统一岗等的基本要求：企业在对生产性岗位和管理性岗位分别进行了内部分级（岗级）列等
（岗等）之后，需要将两者有机地衔接起来，根据生产性和管理性岗位的岗级，完成岗位的的统一列等。比如办事员和生产人员的岗等确定，一般来讲，技术密集型企业技术工人最高岗位的要求超出社会一般水平，而在这一点上，一般办事员要求则不会超出社会一般水平，所以，办事员的岗位不仅不能与生产岗位最高岗级相对应，甚至不能与生产岗位的次高岗级一致；劳动密集型企业就不同，但是同是劳动密集型企业，因对技术工种的要求不同，办事员与生产岗位哪一级对应也会不同，总之，应根据企业的自身情况来确定。主要包括以下三点：1、要充分考虑岗位工作任务难易程度；②要考虑对员工行为激励的程度；③要体现企业员工工资管理的策略，一般地，岗等晋升，就意味着薪资的调整，否则就丧失其实质意义，所以，如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设。总之，企业岗等数目，应视行业性质和企业各自特点来确定。例如，日本花王公司1996年约有员工7000人，其公司最低岗等到最高岗等工7级。通常而言，制造业企业，从基层岗位到总经理以不超过10个岗等为原则，有的公司甚至设计5或7个岗等。
能力要求：
(一) 工作岗位分类的主要步骤：
1、 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别；
2、 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档
次级别；
3、 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
4、 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。
(一) 工作岗位横向分类的步骤与方法
工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类；③将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
2、 工作岗位横向分类的方法：①按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分，例如某公司将本企业的全部岗位分为直
线生产人员岗位和管理人员岗位两大类，然后分中小类，以管理人员岗位为例，大致可以分为10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他，以生产管理类岗位为例，可划分为3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。②按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分，例如，某电器公司将全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类，对每一大类又细分为若干小类，以技术岗位为例，分为5小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测，以生产岗位为例，分为5小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。
(二) 工作岗位纵向分级的步骤与方法
1、 岗位纵向分级的步骤：①按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级，如：出版业中的校对这一职系划分为一级校对、二
级校对和三级校对这三个岗级，而在医疗卫生行业中，则将护理这一职系划分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师和护士等五个岗级。②统一岗等，在划分岗级的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小和所需人员资格条件等因素，对各职系的岗位进行横向的分析比较，然后将它们归入统一的岗等内，从而使不同职系、不同岗级的岗位纳入一个由岗等、岗级与职系组成的三位岗位体系中。总之，统一岗等最基本目的是为了对岗位进行系统化管理，便于薪酬分配。1、 工作岗位横向分类的步骤：①将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；②将各职门内的岗位，根据
如，美国3级看护为第五岗等，1级内科医生也属于第五岗等，他们的薪金相同。
2、 生产性岗位纵向分级的方法：大多数企业采用点数法，具体步骤和方法如下：
① 选择岗位评价要素（应具有共通性、可观察、可衡量）：即根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地
位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。如：技术密集型企业可以将上岗技能要求因素排在首要位置，而劳动密集型企业则可以将工作责任或者劳动强度放在第一位。对技术工种岗位，可主要依据岗位所配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来评价，而对熟练工种岗位，则可主要根据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价。
② 建立岗位要素指标评价标准表：即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。需注意：a、为方便
起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数，如，某企业各岗位工作环境的差距不大，可以将此要素指标定为最低水平，同时赋予点数10点，而上岗技能要求在各岗位之间差距很大，反映了各岗位劳动操作方式对员工上岗资格的不同要求，故将此要素指标定在最高水平，并赋予点数40点，同时还需注意：最低水平指标可以不止一个，但程度最高水平的指标却一般只能有一两个。b、采用相对比较法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予它们相对的点数。c、将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的，企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别程度，确定出划分档次数量，以提高屏蔽的精确程度。若各岗位之间劳动差别大，则可多分几个档次，或者采取设半档等不规则的设档方法。
③ 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级，在岗级划分时可采用 对岗位点数离散程度进行统计分析。 ④ 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。由于技术工种岗位和熟练工种岗位在岗位评价体系以及评分标准上存在很大差
异，所以对这两类岗位统一岗等，可采取以下方法：a、经验判断法；b、基本点数换算法；c、交叉岗位换算法。
3、 管理类岗位纵向分级的方法：
① 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。
② 对管理岗位进行科学的横向分类。
③ 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般
为1.4-2.6倍）
④ 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的
关系。
第三节 企业工资制度设计与调整
一单元 企业工资制度的设计
(一) 工资制度的内涵：是根据国家法律法规和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、
规定和方法的总和。薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报，实质上是一种交换或交易。
工资制度大体上是通过：工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表具体形式加以规定的。里边必须有明确的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
(二) 企业工资制度的分类：
重要信息：
1、 岗位工资制代表了工资主流，为越来越多的企业所采用。比较准确地反映员工的工作质量和数量，有利于贯
彻“同工同酬”的原则。
2、 岗位工资制（一岗一薪制）适用于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。岗位
工资反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬差别。
3、 在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行测评，测评的具体内容有：岗位责
任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工资额度。
4、 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。适
用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。与一岗一薪制相比，不同之处在于：同岗位的工资，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。
5、 岗位薪点工资制岗位薪点数（是员工所在岗位薪点，员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪
点的三项点数之和）的确定：①岗位薪点的确定；②个人薪点的确定；③加分薪点数。
6、 岗位薪点工资制：薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资水平与企业的效益相联系。可分为基
值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。
7、 薪点工资制优点：①使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市
场取向的要求。②工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜。③薪点值确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。
8、 技能工资制：要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工
获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作：①明确对员工的技能的要求；②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系，如工作抽样调查时常见的测试方法；③将工资计划与培训计划相结合。企业的培训计划是最适合的方式。
9、 技能工资的种类：①技术工资：主要应用于蓝领员工，一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多
企业对等级较低的工资岗位也采用了这种工资制度。能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业。它清楚地表达了员工的努力和所的报酬之间的联系，为员工技术增长提供了很大的动力。这种工资方式给企业带来技术进步、生产效率提高等好的变化的同时，也使得工资费用日益增加。②能力工资：主要用于白领员工，分两部分：a、基础能力工资：员工胜任某岗位的工作任务所应具备的能力，方法主要有：工作岗位分析的方法。b、特殊能力工资：如以某岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资，所谓核心竞争力，是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力。有两个特点：①这种制度的设计、制定过程是自上而下的。②给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。
10、 绩效工资制：绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩
效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。
11、 绩效工资制的特点：①注重个人绩效差异的评定；②关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来
的。③反馈的频率不高，而且大部分是单方向即从管理人员向下属员工反馈。
12、 绩效矩阵：员工工资增长的依据，增长的规模和频率取决于两个因素：①个人的绩效评价等级；②个人在
工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率。
是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
14、 绩效工资制的主要形式：①计件工资制，生产性的企业或部门大都采用计件工资；②佣金制（提成制），主
要用于营销人员的工资支付制度。决定营销人员的工资量的变量主要有两个：①在一定时期的销售量（可是销售产出量、销售收入量、实现的利润量）；②提成比例，需考虑因素较多：a、一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路（主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应）、企业产品与相应企业产品的竞争强度。
15、 佣金制的优点：①充分调动营销人员的营销积极性；②使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，
从而对营销人员有一定的激励作用。
16、 佣金制的缺点：①使营销人员和企业之间产生较大的离心力；②企业创造的收入过多地依赖营销人员的工
作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；③增大了企业生存和发展的不可控制性。
17、 特殊群体的工资：①管理人员的工资制度；②经营者年薪制；③团队工资制度。
18、 管理人员的工资制度构成：①基本工资；②奖金和红利；③福利和津贴。
19、 经营者年薪制：是指以企业的一个经济核算年度（通常一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、
经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营结果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。一般由固定工资+可变工资（浮动工资）构成。前者取决于经营者市场形成的市场工资率和企业的支付能力，后者主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。
20、 年薪制有其特定的内涵：①实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系
②经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；③年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；④经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。
21、 企业实行经营者年薪制应具备条件：①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；②明确的经营者业绩考
核指标体系；③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
22、 年薪制的组成有两种形式：①基本工资加风险收入。基本工资主要根据市场工资水平和企业经济效益水平、
生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定。风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终 企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。②年薪加年终奖金。年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定，年薪确定后按月支付。奖金视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。此方法与①的区别是：年薪不是预付性质的而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或被解雇。
23、 年薪水平的确定应注意以下几点：①经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。②既要照顾到员工
的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；③得到年薪的经营者不再享有企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。
24、 团队：由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。分为：平行团队、流程团队、项目团队。
25、 团队工资制度：主要组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
26、 基本工资。平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本工资主要基于员工的个人工作，而非团队工作。
流程团队一般采用宽带工资体系，利于公平，加强团队合作。
27、 激励性工资。对于平行团队，不适合给予激励性工资，会花太多时间在团队工作，而耽误自己本职工作。
流程团队成员的任务不同，但应该使员工间的工资差距最小化，所以应该对他们支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说，成员技能、能力和对团队的贡献存在着差距，所以基本工资有存在较大差异，应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。
28、 绩效认可奖励。分为货币性奖励和非货币性奖励。后者较常用，他用于认可优良的业绩表现，前者可用来
认可优良的工作成果。
29、 团队工资的设计应注意的问题：
① 平行团队工资制度的设计：通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 ② 流程团队的工资制度设计：可采用技能工资制，支付相同金额的激励性工资。
③ 项目团队的工资制度设计：采用激励性工资弊端：a、工作难量化；b、可变因素较多。所以应该避免使用过
多的激励性工资。
(三) 企业工资制度设计的主要内容
1、 工资水平：是指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定。
2、 工资水平的影响因素：①外部因素：a、市场因素（商品市场、劳动力市场）；b、生活费用和物价水平；c、
地域的影响；d、政府的法律、法规。②内部因素：a、企业自身特征；b、企业决策层态度。
3、 工资结构：员工工资的各构成项目及各自所占的比例。
4、 工资结构类型：①以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）②以工作为导向的工资结构（岗位工资制）③以
技能为导向的工资结构（技能工资制）④组合工资结构（组合工资制）
5、 以绩效为导向的工资结构优缺点：①优点：激励效果好。②缺点：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，
没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。所以比较适用于工作任务饱满、有超负荷工作的必要，绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等的部门。
6、 以工作为导向的工资结构优缺点：①优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心；②缺点：无法反映在同一
职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。比较适用于各工作之间的责权利明确的企业。
7、 以技能为导向的工资结构优缺点：①优点：有利于激励员工提高技术、能力；②缺点：忽略了工作绩效及能
力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄。只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
8、 组织工资结构优缺点：①优点：全面考虑了员工对企业的投入，适用于各种类型的企业。
9、 工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位
评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
10、 工资档次：即将同一工资等级划分成若干个档次。
11、 工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各
等级之间的工资比例关系。 最高等级与最低等级的工资比例关系，决定了企业内员工工资拉开差距的大小，差距太小，不能体现工资分配的激励性原则，会影响员工积极性，差距太大，可能会造成员工的不团结，也可能会使工资成本超过企业支付能力。
12、 工资级差反映了岗位之间的差别。同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别。在同一工资
等级中，高档次之间的工资级差大一些，低档次间的工资级差小一些。 工资级差的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系。
13、 浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距。也可以指中点档
次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
14、 等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说，各个工资等级工资浮动的
幅度越大，等级重叠也就越高。从严格意义上说：分层式工资等级设计，各个工资等级之间几乎没有重叠，而宽泛式工资等级设计，各个工资等级之间存在等级重叠问题。
(四) 企业工资制度设计的原则
1、 公平性原则：内部公平性和外部公平性。
2、 内部公平性：是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。
可通过岗位评价来达到工资的内部公平性。
3、 外部公平性：是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的（至少不低
于行业的平均工资水平）。
4、 激励性原则：要求在企业内部各类岗位上的工资水平要适当的拉开差距，真正体现按照贡献大小分配的原
则。
5、 竞争性原则：一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%，这样既不会使企业的负担过
重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。
6、 经济性原则：人工成本与企业所在的行业的性质有关，在劳动密集型行业中，有的企业的人工成本在总成
本中占到60%-70%；但在技术密集型企业行业中，人工成本却只占到8%-10%。所以，企业在控制工资成本时应考虑行业属性。
7、 合法性原则。
能力要求：
(一) 企业工资设计程序图
(三) 资等级的确定；⑦企业工资制度的实施与修订。 工资结构从性质上分为三种：①高弹性类，员工工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大，以绩效
为导向的工资结构属于此类型；②高稳定类，员工的工资与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感；如日本的年功序列工资制度。③折中类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标，如能力导向工资、岗位导向工资、组合工资采用折中类型的比较多。一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资机构中长期激励部分比重较小。
(四) 企业工资策略与企业发展战略的关系
(五)
(六)
(七) 岗位评价与分类：主要内容包括，岗位分析、岗位评价、以及分类分级。 工资市场调查： 工资水平的确定：不同的企业有不同的方法，主要有两种：①将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。企业的工
作岗位可以分为一般岗位和特殊岗位，企业全部的一般性岗位的工资水平（工资率）由工资调查数据得到；而特殊岗位的工资率可以通过工资曲线得到，即将特殊岗位的岗位评价数据带入工资曲线的方程即可得出。②根据工资曲线确定工资水平。将所有岗位的岗位评价得分代入工资曲线，得出各个岗位的工资水平。
(八)
(九)
(十) 工资结构的确定：①工资构成项目的确定；②工资构成项目的比例确定。 工资等级的确定：①工资等级类型，分层式工资等级类型和宽泛式亦即宽带式工资等级类型。②工资档次的划分。③浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。 浮动工资的设计方法如下：①确定浮动工资总额，方法是，先以工资计划已经确定的工资总额除以销售收入的壁纸，乘以实
际销售收入得出工资总额，再测算一下采用该工资总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响，则适当减少工资总额，如果不影响，则采用该工资总额，将此工资总额减去所有员工全年固定工资部分和福利部分，剩下的就是浮动工资总额。②确定个人浮动工资份额。
(十一) 企业工资制度的实施与修正。人力资源部门可以采用工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向
员工介绍企业的工资制度；企业也可以对员工实施工资满意度调查，了解员工对工资工作的态度，以此为基础对工资制度做出相应的调整与修正。
二单元 宽带式工资结构设计
(一) 宽带式工资结构的内涵：宽带式工资又称工资宽带，是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种 11
工资结构。是将企业传统的10个、20个甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。
1、一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的比率要达到1倍或1倍以上。典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200%以上，而在传统的工资结构设计中，工资区间的变动比率通常只有40%-50%。即使被安排在低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
(二) 宽带式工资结构的作用：1、支持扁平型组织结构，有利于企业提高效率，创造参与型和学习型的企业文化，
保持自身灵活性以迎接外部竞争；2、能引导员工自我提高；3、有利于岗位变动；4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；5、有利于工作绩效的促进。
能力要求：
(一) 宽带式工资结构的设计程序：
1、明确企业的要求；2、工资等级的划分；3、工资宽带的定价；4、员工工资的定位；5、员工工资的调整。
重要信息：
1、 宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。例如通用电气公司在采用
工资宽带设计时就遵循了以下几个操作步骤：①界定新价值观；②创立新的培训和开发计划；③重新界定领导者和管理层的角色；④真正授予员工以简化流程的权力；⑤改革工资。
2、 工资等级的划分实际上是工资宽带数量的确定。目前没有统一的标准。大多数企业设计4-8个工资宽带，有
些企业设计10-15个工资宽带，有些企业甚至只设计两个工资宽带，一个给管理人员用的，一个个技术人员用的。 不同工资宽带之间的分界线往往是一些重要的分水岭，即在工作、技能或能力要求存在较大差异的地方，比如：可将某公司的工资宽带划分为助理级（初进企业者），专业级（有经验的，知识丰富的团队成员），专业主管级（团队或项目监督者），专业指导级或教练级等。
3、 工资宽带的定价，参照市场工资水平和工资变动的区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之
中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带中名单是职能却各不相同的员工支付工资。
4、 员工工资的定位：是将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。方法有三种：①绩效曲线法，适用于着重强
调绩效的企业；②严格按照员工的新技能获取情况，适用于强调新技能获取的企业；③首先确定某一明确的市场工资水平，然后，在同一工资宽带内部，对低于该市场工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位，对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。
5、 员工工资的调整，前提是企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，这样才能确定客观、
公平的员工工资变动依据。
三单元 企业工资制度的调整
(一) 工资调整的含义：主要是指工资标准的调整，大致分为三类：①个体工资标准的调整（包括工资等级的调整、
工资档次的调整）；②整体工资标准的调整；③结合内部分配政策对工资结构的调整。
(二) 工资调整的项目：从具体内容看，工资调整又可分为6类：1、工资定级性调整；2、物价性调整；③工龄性
调整；④奖励性调整；⑤效益性调整；⑥考核性调整。
重要信息：
1、 工资定级：是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：①试用期满或没有试用期但办完
入职手续的新员工的工资定级；②原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级；③已工作过但新调入企业的员工的工资定级。
2、 员工工资定级时应考虑因素：①员工的生活费用；②同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平；
③新员工的实际工资能力。
3、 工资定级时的内部公平与对外竞争力的平衡问题：处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：
如果按要求完成了任务，可以给老员工和新员工发放相应的奖金。不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的工资与老员工工资之差，这样，既可以满足新员工的工资要求，也不会引起老员工的波动。
4、 物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。要注意“时滞”性
问题。
12
5、 工龄性调整：把员工的资历和经验当做一种能力和效率给予奖励的工资调整方法。
6、 奖励性调整：一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，
并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。办法和形式有：货币性的、非货币性的；立即给予的、将来兑现的；一次性支付、分批享用和终身享用的。
7、 效益性调整：是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法。类似于不成文的利润分
享制度。
能力要求：
(一) 员工个体工资标准的调整
1、 工资等级调整；
2、 工资标准档次的调整：①技变晋档；②学变晋档；③龄变晋档；④考核变档。
(二) 员工工资标准的整体调整
应仔细测算。一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算的工资增量，其中30%-50%用于个别员工工资标准的调整，其余的70%-50%用于员工整体工资标准的调整。
2、 根据业绩决定加薪幅度：目前的趋势是，一次性奖金制正在逐渐取代业绩工资。
(三)
(四) 企业员工工资结构的调整：伴随着每一次工资改革，都要进行一次工资结构的调整，不是全员式普遍性调整，如果没有工资增量，则一般是工资存量的再分配。 注意事项：
调整员工工资时应注意的问题：
1、 当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下
次获得好的绩效考核成绩；
2、 如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经很高，
不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。
3、 如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进
行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两个员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理对他们的加薪有建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。 1、 定期普遍调整工资标准：参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或没两年调整一次工资标准。整体调整工资标准的幅度，
第四节 企业员工薪酬计划的制定
(一) 企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。
(二) 制定薪酬计划的准备工作
制定薪酬计划所需资料一览表
13
(1、 从下而上法比较实际、灵活、可行性高，但不易控制总体的人工成本。
2、 从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的
准确性，不利于调动员工的积极性。
3、 通常，企业会同时采用两种方法。首先根据企业制定的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根
据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后比较这两步得出的结果，确保员工的增资能符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差距较大，就要适当调整部门的计划额。
(四) 制定薪酬计划的程序：
1、 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；
2、 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，
还是50%点处、25%点处。
3、 了解企业人力资源规划。
4、 将前三步结合画一张薪酬计划计算表。
5、 根据经营计划预计的业务收入和前几步预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同
行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行，如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。
6、 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、个员工的基本情况如工
龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。
7、 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。
8、 将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
(五) 薪酬计划表的运用
(六) 薪酬计划报告的撰写内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如：预计的招
聘、晋升、辞职（退）、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率；以及各主要部门薪酬增长率。
重要信息：
1、企业人工成本构成：①人工费/人事费用；②企业在生产经营活动中用于或支付给员工的全部费用；③从业人员劳动报酬总额；④社会保险福利；⑤教育、劳动保护；⑥住房、其他。
第五节 企业补充保险
(一) 企业年金的概念和内容
1、 概念：是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
2、 企业年金的条件：①依法参加基本养老保险并履行缴费义务；②具有相应的经济负担能力；③已建立集体协商
机制。
3、 企业年金方案的内容：①参加人员范围自己筹集方式；②员工企业年金个人账户管理方式；③基金管理方式；
④计发办法和支付方式；⑤支付企业年金待遇的条件；⑥组织管理和监督方式；⑦终止缴费条件；⑧双方约定 14
的其他事项。
4、 企业年金方案的建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提
交员工大会或员工代表大会讨论通过。
5、 企业年金适用于企业试用期满的员工。
6、 企业年金计划的申报与备案：企业在完成年金计划设计方案后，应该向所在地区县级以上政府的劳动保障行政
部门上报自己的年金计划，中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部。劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效。
(二) 企业年金基金的管理
1、 资金筹集方式：企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；
员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。
2、 企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员
工工资总额。
3、 企业年金基金的组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。
4、 员工企业年金个人账户管理方式：①企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。②企业年金基
金可以按照国家规定投资运营，企业年金基金投资运营收益并入企业年金基金。③企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户，员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。④企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。
(三) 企业年金的支付方式：
1、 企业年金的领取：员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次性或定期领取企业
年金。员工未达到国家规定的退休年龄的，不得从个人账户中提前提取资金。
2、 员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。
3、 出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。
4、 个人账户转移：员工在变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或
新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。
能力要求：
(一) 企业年金设计程序：
共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按照工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。
2、 确定每个员工和企业的缴费比例。员工个人缴费比例可以根据员工的工龄或者工资水平而定；企业缴费比例根据企业支付能力和
企业员工年龄结构确定。
3、 确定养老金支付的额度。可以有两种形式：①确定养老金的计算基础额。可以是员工在职期间的月基本工资，或者是基本工资加
其他一些工资项目或者是全部工资。基础额的多少取决于企业的支付能力。②确定养老金的支付率。可以根据员工的工龄不同确定不同的支付率，工龄越长，支付率越高。
4、 确定养老金的支付形式。可以三种形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付相结合。
5、 确定实行补充养老保险的时间。最好是选择在工资调整时实施，这样员工不会感到负担加重而难以承受。
6、 确定养老金基金管理办法。
(二) 企业年金的管理与监督
事会除管理本企业的企业年金事务外，不得从事其他任何形式的营业性活动。
2、 确定受托人。①受托人可以委托具有资格的企业年金账户管理机构作为账户管理人，负责管理企业年金账户，可以委托具有资格
的投资运营机构作为投资管理人，负责企业年金基金的投资运营。②受托人可以选择具有资格的商业银行或专业托管机构作为托管人，负责托管企业年金基金。受托人与账户管理人、投资管理人和托管人确定委托关系，应当签订书面合同。③企业年金基金必须与受托人、账户管理人、投资管理人和托管人的自有资产或其他资产分开管理，不得挪用作其他用途。④企业年金基金管理应当执行国家有关规定。
(三) 补充医疗保险设计程序
1、 确定补充医疗保险基金的来源与额度；
2、 确定补充医疗保险金支付的范围；
15 1、 建立企业年金理事会。由企业和员工代表组成。也可以聘请企业外的专业人士参加，其中员工代表应不少于1/3。 企业年金理1、 确定补充养老金的来源。可行的来源有两种：①完全由企业负担，员工退休时，企业按照规定支付员工养老金；②由企业和员工
3、 确定支付医疗保险费用的标准；
4、 确定补充医疗保险基金的管理办法。
16
第五章 薪酬管理
第一节 薪酬调查
一单元 薪酬市场调查
(一) 概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的
信息，并进行必要处理分析的过程。
(二) 种类：
1、从调查方式看，薪酬调查可分为：正式薪酬调查、非正式薪酬调查；
2、从主持薪酬调查的主体来看，可分为：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司调查、公司企业自己组织的调查。
3、从调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查。
另外，正式调查从调查的组织者看，可分为：商业性、专业性、政府薪酬调查。
(三) 作用：
1、 为企业调整正员工的薪酬水平提供依据；
2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；
3、 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；
4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
其他重点：薪酬调查所要了解的数据并不仅仅限于薪金工资方面的单一信息，还通常包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利及加班时间、各种福利计划等方面的信息，甚至包括员工流动率、加薪频率等。
(四) 岗位评价、绩效考评、薪酬管理的关系：
1、 为保证薪酬内部公平，需要进行岗位分析与评价；
2、 为保证薪酬外部公平，需要进行薪酬市场调查；
3、 为了实现对员工的公平公正（个人公平），需要建立科学的绩效管理体系。
岗位评价/绩效考评与薪酬管理的关系
能力要求：薪酬市场调查的程序图
薪酬调查的程序
重点信息：
1、 确定调查范围：①企业；②岗位；③薪酬信息（有五类：与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息；与薪酬政策诸方面相关的信息）
2、 确定调查的企业有五类：①同行业中同类型的其他企业；②其他行业中有相似岗位的其他企业；③与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；④在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；⑤经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
3、 高级专业技术人才，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的；高级技工，具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的，而一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的。
4、 调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度。
5、 确定被调查岗位时，应该遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。应在工作性质、难以复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等各方面，与本企业需调查岗位具有可比性。 在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。
6、 有关企业薪酬政策、策略的信息：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等。 另外，如被调查岗位属于高层、中层管理类或者监督类，还应当询问被调查者关于某一岗位的权限范围的信息（如：管辖的人员数量及其类型、所支配的预算额等） 如果涉及企业人事、财务等方面的核心情报，比如某一岗位所负责的资产规模或者是负责完成的销售额大小等方面的信息，被调查者一般不愿意提供，因此，调查者可以考虑避开比较敏感的信息，让被调查者提供一些有助于数据分析但又不太敏感的信息，比如在房地产行业询问某岗位所负责管理的平方米数，在医疗行业中询问某一岗位所负责的病床床位数量等等。
7、 薪酬调查的信息要尽可能做到全面，深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，既要调查货币性薪酬也要调查非货币性薪酬（住房、培训、保险等）还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。
8、 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。
9、 常用的调查方式：①企业间相互调查（有良好对外关系的企业较合适，简便易行、省时省力）；②委托中介机构调查（尤其是企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时，优点：时间短、质量高、数据全；缺点：费用高）根据一般情况，一个包括15家公司和20个岗位的薪酬调查，从最初的规划到最后得到参与者提交的报告，就需要花费10-15周的时间。对于范围更大、内容更多的薪酬调查，其完成的时间至少要6个月左右。③采集社会公开的信息（数据针对性不强）④调查问卷（前三种方式简便易行，但是对于大量的、复杂的岗位就不太合适）事实上，薪酬调查中，有大约20%-25%的企业采用正式的问卷调查的方式。 调查结果受以下因素影响：岗位在不同的企业中对企业的价值或者贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念、薪酬策略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同；在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个
点上是不确定的；不同的行业有不同的惯例；不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异，等等。
10、 薪酬调查数据的统计分析6种方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）、离散分析（百分位法、四分位法）、回归分析法、图表分析法。
11、 数据排列法：先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处、75%点处，工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一把企业应注意中点处工资水平。
12、 频率分析法：如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据，在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各个工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员的工资的一般水平。
13、 趋中趋势分析中的中位数法：该方法最大的特点是可以剔出异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确定低于上述方法。
14、 离散分析中的百分位法：是指首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%，在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是多有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位，如有些公司将员工的现金薪酬总额定在市场上的第60个，第75个，甚至第90个百分位上，而有些公司则将基本工资定位在平均水平第50个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在第75个百分位。四分位法与百分位法类似。
15、 回归分析法：借用一些数据统计软件，如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。
16、 图表分析法：是在对调查数据进行统计汇总以及进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法，直观、形象、鲜明、突出、简洁。
17、 薪酬调查分析报告包括：薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬水平或制度调整的建议。
18、 设计薪酬调查问卷的注意事项：①应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中；②然后请有关人员试填，以发现并解决调查表中存在的问题；③一般，填写问卷的时间不应超过2个小时。
19、 设计表格的具体要求：①明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足它的使用目的；②确保每个调查项目都是必要的；③请同事试填，倾听反馈意见；④语言标准、问题简单明确；⑤把相关问题放在一起；⑥尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量；⑦保证留有足够的填写空间；⑧使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理；⑨如觉有帮助，可注明填表须知；⑩充分考虑信息处理的简便性和正确性；⒒如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸；⒓如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法可以使信息自动读入计算机，表格则需要非常仔细设计，保证准确地完成数据处理。
二单元 员工薪酬满意度调查
(一) 薪酬满意度调查内容：员工对薪酬水平的满意度；员工对薪酬结构、比例的满意度；员工对薪酬差距的满
意度；员工对薪酬决定因素的满意度；员工对薪酬调整的满意度；员工对薪酬发放方式的满意度；员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度；员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度。
能力要求：
(一) 薪酬满意度调查的程序
1、 确定调查对象：企业内部所有员工；
2、 确定调查方式：常用方式是发放调查表；
3、 确定调查内容：包括以上内容。
(二)
(三)
薪酬满意度调查表的设计：问卷回收后可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等，并写出分析报告。 薪酬满意度调查结果的分析：
表一 一般员工薪资满意度调查结果图
表二 中级管理人员薪酬满意调查结果图
特别满意较为满意
不满意
表三 高级管理人员薪酬满意调查结果图
注意：答题点应从薪酬制度设计的五个原则（内外部公平性、激励性、竞争性、成本控制、合法性）切入 根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：
① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平；
② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和
绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别；
③ 对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制一级力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出
的劳动以及实际贡献，在薪酬制度上得不到体现；
④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现
行的工资制不能最大程度地调动他们的积极性；
基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：
① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息，根据对外具有竞争力原则，对该公司的
薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平；
② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析额评价，为薪资制度体现岗位
的工作价值提供依据；
③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正的薪资制度奠定基础； ④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技
能工资为基础采用组合型薪资制度；
⑤ 在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛
式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点；
⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟
股票等长期激励的薪酬制度。
第二节 工作岗位分类
(一) 工作岗位分类的几个基本概念：
1、 职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成
的岗位序列。是岗位分类中的细类，如：小学教师、中学教师
2、 职组：是由工作岗位性质和基本特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类，如：教
育、教师
3、 职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。是岗位分类中的大类，如：文化卫生
4、 岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相通或相
近的工作岗位的集合。 同时，岗级的划分是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。
5、 岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小、以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入了统
一的岗等维度之中。它与岗级的区别在于：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如：中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较，虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力劳力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。
(二) 工作岗位分类内涵
1、 岗位分类：是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用更科学的方法，根据岗位自身的性质和特
点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
2、 岗位分级的最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
3、 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技
能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
4、 岗位分类与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系，岗位调查为岗位分析提供各
种必要的数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类的重要前提，它为岗位评价与岗位岗位分类奠定了基础。岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定，而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。
(三) 工作岗位分类的相关概念
1、 岗位分级与岗位分类：两者在具体事实上差别主要表现在：①岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和
机构，研究的对象和范围是行使国家行政权力、执行国家公务的人员即国家公务员的各类各级岗位，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位，它以企事业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等工作岗位为研究对象。②岗位分类作为一种人事制度，由国家专门的组织结构负责制定，经过国家立法程序，带有强制性，实施范围较为广泛，而企事业单位的岗位分级则由其主管部门负责组织，实施范围只局限在本企业，分级标准只具有参考性，不具有强制性。③两者的实施难度不同，岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、最难处理的问题。
2、 岗位分级与品位分类：①所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小
等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。②品味分类与岗位分类的主要区别有：a、分类标准不同，岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品味分类则以人为标准人在事先，以人择事。b、分类的依据不同，岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人，而品位分类择根据对人员资历、
学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事。c、适用范围不同，岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为比较好量化，而品味分类则适用于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。
(四) 工作岗位横向分类的原则：1、层次宜少不宜多，一般单位应控制在两个层次以下，较复杂大型企业单位最多
也不宜超过三个；2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类分得过细，具体操作中，可控制类别的数目，如限制大类不超过4个，小类不超过10个。
(五) 岗位纵向分级的含义：岗位纵向分级是在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以
及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
(六) 生产与管理岗位统一岗等的基本要求：企业在对生产性岗位和管理性岗位分别进行了内部分级（岗级）列等
（岗等）之后，需要将两者有机地衔接起来，根据生产性和管理性岗位的岗级，完成岗位的的统一列等。比如办事员和生产人员的岗等确定，一般来讲，技术密集型企业技术工人最高岗位的要求超出社会一般水平，而在这一点上，一般办事员要求则不会超出社会一般水平，所以，办事员的岗位不仅不能与生产岗位最高岗级相对应，甚至不能与生产岗位的次高岗级一致；劳动密集型企业就不同，但是同是劳动密集型企业，因对技术工种的要求不同，办事员与生产岗位哪一级对应也会不同，总之，应根据企业的自身情况来确定。主要包括以下三点：1、要充分考虑岗位工作任务难易程度；②要考虑对员工行为激励的程度；③要体现企业员工工资管理的策略，一般地，岗等晋升，就意味着薪资的调整，否则就丧失其实质意义，所以，如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设。总之，企业岗等数目，应视行业性质和企业各自特点来确定。例如，日本花王公司1996年约有员工7000人，其公司最低岗等到最高岗等工7级。通常而言，制造业企业，从基层岗位到总经理以不超过10个岗等为原则，有的公司甚至设计5或7个岗等。
能力要求：
(一) 工作岗位分类的主要步骤：
1、 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别；
2、 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档
次级别；
3、 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
4、 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。
(一) 工作岗位横向分类的步骤与方法
工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类；③将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
2、 工作岗位横向分类的方法：①按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分，例如某公司将本企业的全部岗位分为直
线生产人员岗位和管理人员岗位两大类，然后分中小类，以管理人员岗位为例，大致可以分为10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他，以生产管理类岗位为例，可划分为3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。②按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分，例如，某电器公司将全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类，对每一大类又细分为若干小类，以技术岗位为例，分为5小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测，以生产岗位为例，分为5小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。
(二) 工作岗位纵向分级的步骤与方法
1、 岗位纵向分级的步骤：①按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级，如：出版业中的校对这一职系划分为一级校对、二
级校对和三级校对这三个岗级，而在医疗卫生行业中，则将护理这一职系划分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师和护士等五个岗级。②统一岗等，在划分岗级的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小和所需人员资格条件等因素，对各职系的岗位进行横向的分析比较，然后将它们归入统一的岗等内，从而使不同职系、不同岗级的岗位纳入一个由岗等、岗级与职系组成的三位岗位体系中。总之，统一岗等最基本目的是为了对岗位进行系统化管理，便于薪酬分配。1、 工作岗位横向分类的步骤：①将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；②将各职门内的岗位，根据
如，美国3级看护为第五岗等，1级内科医生也属于第五岗等，他们的薪金相同。
2、 生产性岗位纵向分级的方法：大多数企业采用点数法，具体步骤和方法如下：
① 选择岗位评价要素（应具有共通性、可观察、可衡量）：即根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地
位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。如：技术密集型企业可以将上岗技能要求因素排在首要位置，而劳动密集型企业则可以将工作责任或者劳动强度放在第一位。对技术工种岗位，可主要依据岗位所配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来评价，而对熟练工种岗位，则可主要根据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价。
② 建立岗位要素指标评价标准表：即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。需注意：a、为方便
起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数，如，某企业各岗位工作环境的差距不大，可以将此要素指标定为最低水平，同时赋予点数10点，而上岗技能要求在各岗位之间差距很大，反映了各岗位劳动操作方式对员工上岗资格的不同要求，故将此要素指标定在最高水平，并赋予点数40点，同时还需注意：最低水平指标可以不止一个，但程度最高水平的指标却一般只能有一两个。b、采用相对比较法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予它们相对的点数。c、将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的，企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别程度，确定出划分档次数量，以提高屏蔽的精确程度。若各岗位之间劳动差别大，则可多分几个档次，或者采取设半档等不规则的设档方法。
③ 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级，在岗级划分时可采用 对岗位点数离散程度进行统计分析。 ④ 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。由于技术工种岗位和熟练工种岗位在岗位评价体系以及评分标准上存在很大差
异，所以对这两类岗位统一岗等，可采取以下方法：a、经验判断法；b、基本点数换算法；c、交叉岗位换算法。
3、 管理类岗位纵向分级的方法：
① 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。
② 对管理岗位进行科学的横向分类。
③ 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般
为1.4-2.6倍）
④ 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的
关系。
第三节 企业工资制度设计与调整
一单元 企业工资制度的设计
(一) 工资制度的内涵：是根据国家法律法规和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、
规定和方法的总和。薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报，实质上是一种交换或交易。
工资制度大体上是通过：工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表具体形式加以规定的。里边必须有明确的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
(二) 企业工资制度的分类：
重要信息：
1、 岗位工资制代表了工资主流，为越来越多的企业所采用。比较准确地反映员工的工作质量和数量，有利于贯
彻“同工同酬”的原则。
2、 岗位工资制（一岗一薪制）适用于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。岗位
工资反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬差别。
3、 在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行测评，测评的具体内容有：岗位责
任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工资额度。
4、 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。适
用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。与一岗一薪制相比，不同之处在于：同岗位的工资，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。
5、 岗位薪点工资制岗位薪点数（是员工所在岗位薪点，员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪
点的三项点数之和）的确定：①岗位薪点的确定；②个人薪点的确定；③加分薪点数。
6、 岗位薪点工资制：薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资水平与企业的效益相联系。可分为基
值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。
7、 薪点工资制优点：①使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市
场取向的要求。②工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜。③薪点值确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。
8、 技能工资制：要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工
获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作：①明确对员工的技能的要求；②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系，如工作抽样调查时常见的测试方法；③将工资计划与培训计划相结合。企业的培训计划是最适合的方式。
9、 技能工资的种类：①技术工资：主要应用于蓝领员工，一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多
企业对等级较低的工资岗位也采用了这种工资制度。能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业。它清楚地表达了员工的努力和所的报酬之间的联系，为员工技术增长提供了很大的动力。这种工资方式给企业带来技术进步、生产效率提高等好的变化的同时，也使得工资费用日益增加。②能力工资：主要用于白领员工，分两部分：a、基础能力工资：员工胜任某岗位的工作任务所应具备的能力，方法主要有：工作岗位分析的方法。b、特殊能力工资：如以某岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资，所谓核心竞争力，是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力。有两个特点：①这种制度的设计、制定过程是自上而下的。②给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。
10、 绩效工资制：绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩
效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。
11、 绩效工资制的特点：①注重个人绩效差异的评定；②关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来
的。③反馈的频率不高，而且大部分是单方向即从管理人员向下属员工反馈。
12、 绩效矩阵：员工工资增长的依据，增长的规模和频率取决于两个因素：①个人的绩效评价等级；②个人在
工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率。
是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
14、 绩效工资制的主要形式：①计件工资制，生产性的企业或部门大都采用计件工资；②佣金制（提成制），主
要用于营销人员的工资支付制度。决定营销人员的工资量的变量主要有两个：①在一定时期的销售量（可是销售产出量、销售收入量、实现的利润量）；②提成比例，需考虑因素较多：a、一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路（主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应）、企业产品与相应企业产品的竞争强度。
15、 佣金制的优点：①充分调动营销人员的营销积极性；②使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，
从而对营销人员有一定的激励作用。
16、 佣金制的缺点：①使营销人员和企业之间产生较大的离心力；②企业创造的收入过多地依赖营销人员的工
作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；③增大了企业生存和发展的不可控制性。
17、 特殊群体的工资：①管理人员的工资制度；②经营者年薪制；③团队工资制度。
18、 管理人员的工资制度构成：①基本工资；②奖金和红利；③福利和津贴。
19、 经营者年薪制：是指以企业的一个经济核算年度（通常一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、
经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营结果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。一般由固定工资+可变工资（浮动工资）构成。前者取决于经营者市场形成的市场工资率和企业的支付能力，后者主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。
20、 年薪制有其特定的内涵：①实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系
②经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；③年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；④经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。
21、 企业实行经营者年薪制应具备条件：①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；②明确的经营者业绩考
核指标体系；③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
22、 年薪制的组成有两种形式：①基本工资加风险收入。基本工资主要根据市场工资水平和企业经济效益水平、
生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定。风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终 企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。②年薪加年终奖金。年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定，年薪确定后按月支付。奖金视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。此方法与①的区别是：年薪不是预付性质的而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或被解雇。
23、 年薪水平的确定应注意以下几点：①经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。②既要照顾到员工
的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；③得到年薪的经营者不再享有企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。
24、 团队：由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。分为：平行团队、流程团队、项目团队。
25、 团队工资制度：主要组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
26、 基本工资。平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本工资主要基于员工的个人工作，而非团队工作。
流程团队一般采用宽带工资体系，利于公平，加强团队合作。
27、 激励性工资。对于平行团队，不适合给予激励性工资，会花太多时间在团队工作，而耽误自己本职工作。
流程团队成员的任务不同，但应该使员工间的工资差距最小化，所以应该对他们支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说，成员技能、能力和对团队的贡献存在着差距，所以基本工资有存在较大差异，应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。
28、 绩效认可奖励。分为货币性奖励和非货币性奖励。后者较常用，他用于认可优良的业绩表现，前者可用来
认可优良的工作成果。
29、 团队工资的设计应注意的问题：
① 平行团队工资制度的设计：通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 ② 流程团队的工资制度设计：可采用技能工资制，支付相同金额的激励性工资。
③ 项目团队的工资制度设计：采用激励性工资弊端：a、工作难量化；b、可变因素较多。所以应该避免使用过
多的激励性工资。
(三) 企业工资制度设计的主要内容
1、 工资水平：是指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定。
2、 工资水平的影响因素：①外部因素：a、市场因素（商品市场、劳动力市场）；b、生活费用和物价水平；c、
地域的影响；d、政府的法律、法规。②内部因素：a、企业自身特征；b、企业决策层态度。
3、 工资结构：员工工资的各构成项目及各自所占的比例。
4、 工资结构类型：①以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）②以工作为导向的工资结构（岗位工资制）③以
技能为导向的工资结构（技能工资制）④组合工资结构（组合工资制）
5、 以绩效为导向的工资结构优缺点：①优点：激励效果好。②缺点：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，
没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。所以比较适用于工作任务饱满、有超负荷工作的必要，绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等的部门。
6、 以工作为导向的工资结构优缺点：①优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心；②缺点：无法反映在同一
职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。比较适用于各工作之间的责权利明确的企业。
7、 以技能为导向的工资结构优缺点：①优点：有利于激励员工提高技术、能力；②缺点：忽略了工作绩效及能
力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄。只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
8、 组织工资结构优缺点：①优点：全面考虑了员工对企业的投入，适用于各种类型的企业。
9、 工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位
评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
10、 工资档次：即将同一工资等级划分成若干个档次。
11、 工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各
等级之间的工资比例关系。 最高等级与最低等级的工资比例关系，决定了企业内员工工资拉开差距的大小，差距太小，不能体现工资分配的激励性原则，会影响员工积极性，差距太大，可能会造成员工的不团结，也可能会使工资成本超过企业支付能力。
12、 工资级差反映了岗位之间的差别。同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别。在同一工资
等级中，高档次之间的工资级差大一些，低档次间的工资级差小一些。 工资级差的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系。
13、 浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距。也可以指中点档
次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
14、 等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说，各个工资等级工资浮动的
幅度越大，等级重叠也就越高。从严格意义上说：分层式工资等级设计，各个工资等级之间几乎没有重叠，而宽泛式工资等级设计，各个工资等级之间存在等级重叠问题。
(四) 企业工资制度设计的原则
1、 公平性原则：内部公平性和外部公平性。
2、 内部公平性：是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。
可通过岗位评价来达到工资的内部公平性。
3、 外部公平性：是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的（至少不低
于行业的平均工资水平）。
4、 激励性原则：要求在企业内部各类岗位上的工资水平要适当的拉开差距，真正体现按照贡献大小分配的原
则。
5、 竞争性原则：一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%，这样既不会使企业的负担过
重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。
6、 经济性原则：人工成本与企业所在的行业的性质有关，在劳动密集型行业中，有的企业的人工成本在总成
本中占到60%-70%；但在技术密集型企业行业中，人工成本却只占到8%-10%。所以，企业在控制工资成本时应考虑行业属性。
7、 合法性原则。
能力要求：
(一) 企业工资设计程序图
(三) 资等级的确定；⑦企业工资制度的实施与修订。 工资结构从性质上分为三种：①高弹性类，员工工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大，以绩效
为导向的工资结构属于此类型；②高稳定类，员工的工资与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感；如日本的年功序列工资制度。③折中类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标，如能力导向工资、岗位导向工资、组合工资采用折中类型的比较多。一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资机构中长期激励部分比重较小。
(四) 企业工资策略与企业发展战略的关系
(五)
(六)
(七) 岗位评价与分类：主要内容包括，岗位分析、岗位评价、以及分类分级。 工资市场调查： 工资水平的确定：不同的企业有不同的方法，主要有两种：①将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。企业的工
作岗位可以分为一般岗位和特殊岗位，企业全部的一般性岗位的工资水平（工资率）由工资调查数据得到；而特殊岗位的工资率可以通过工资曲线得到，即将特殊岗位的岗位评价数据带入工资曲线的方程即可得出。②根据工资曲线确定工资水平。将所有岗位的岗位评价得分代入工资曲线，得出各个岗位的工资水平。
(八)
(九)
(十) 工资结构的确定：①工资构成项目的确定；②工资构成项目的比例确定。 工资等级的确定：①工资等级类型，分层式工资等级类型和宽泛式亦即宽带式工资等级类型。②工资档次的划分。③浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。 浮动工资的设计方法如下：①确定浮动工资总额，方法是，先以工资计划已经确定的工资总额除以销售收入的壁纸，乘以实
际销售收入得出工资总额，再测算一下采用该工资总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响，则适当减少工资总额，如果不影响，则采用该工资总额，将此工资总额减去所有员工全年固定工资部分和福利部分，剩下的就是浮动工资总额。②确定个人浮动工资份额。
(十一) 企业工资制度的实施与修正。人力资源部门可以采用工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向
员工介绍企业的工资制度；企业也可以对员工实施工资满意度调查，了解员工对工资工作的态度，以此为基础对工资制度做出相应的调整与修正。
二单元 宽带式工资结构设计
(一) 宽带式工资结构的内涵：宽带式工资又称工资宽带，是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种 11
工资结构。是将企业传统的10个、20个甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。
1、一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的比率要达到1倍或1倍以上。典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200%以上，而在传统的工资结构设计中，工资区间的变动比率通常只有40%-50%。即使被安排在低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
(二) 宽带式工资结构的作用：1、支持扁平型组织结构，有利于企业提高效率，创造参与型和学习型的企业文化，
保持自身灵活性以迎接外部竞争；2、能引导员工自我提高；3、有利于岗位变动；4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；5、有利于工作绩效的促进。
能力要求：
(一) 宽带式工资结构的设计程序：
1、明确企业的要求；2、工资等级的划分；3、工资宽带的定价；4、员工工资的定位；5、员工工资的调整。
重要信息：
1、 宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。例如通用电气公司在采用
工资宽带设计时就遵循了以下几个操作步骤：①界定新价值观；②创立新的培训和开发计划；③重新界定领导者和管理层的角色；④真正授予员工以简化流程的权力；⑤改革工资。
2、 工资等级的划分实际上是工资宽带数量的确定。目前没有统一的标准。大多数企业设计4-8个工资宽带，有
些企业设计10-15个工资宽带，有些企业甚至只设计两个工资宽带，一个给管理人员用的，一个个技术人员用的。 不同工资宽带之间的分界线往往是一些重要的分水岭，即在工作、技能或能力要求存在较大差异的地方，比如：可将某公司的工资宽带划分为助理级（初进企业者），专业级（有经验的，知识丰富的团队成员），专业主管级（团队或项目监督者），专业指导级或教练级等。
3、 工资宽带的定价，参照市场工资水平和工资变动的区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之
中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带中名单是职能却各不相同的员工支付工资。
4、 员工工资的定位：是将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。方法有三种：①绩效曲线法，适用于着重强
调绩效的企业；②严格按照员工的新技能获取情况，适用于强调新技能获取的企业；③首先确定某一明确的市场工资水平，然后，在同一工资宽带内部，对低于该市场工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位，对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。
5、 员工工资的调整，前提是企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，这样才能确定客观、
公平的员工工资变动依据。
三单元 企业工资制度的调整
(一) 工资调整的含义：主要是指工资标准的调整，大致分为三类：①个体工资标准的调整（包括工资等级的调整、
工资档次的调整）；②整体工资标准的调整；③结合内部分配政策对工资结构的调整。
(二) 工资调整的项目：从具体内容看，工资调整又可分为6类：1、工资定级性调整；2、物价性调整；③工龄性
调整；④奖励性调整；⑤效益性调整；⑥考核性调整。
重要信息：
1、 工资定级：是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：①试用期满或没有试用期但办完
入职手续的新员工的工资定级；②原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级；③已工作过但新调入企业的员工的工资定级。
2、 员工工资定级时应考虑因素：①员工的生活费用；②同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平；
③新员工的实际工资能力。
3、 工资定级时的内部公平与对外竞争力的平衡问题：处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：
如果按要求完成了任务，可以给老员工和新员工发放相应的奖金。不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的工资与老员工工资之差，这样，既可以满足新员工的工资要求，也不会引起老员工的波动。
4、 物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。要注意“时滞”性
问题。
12
5、 工龄性调整：把员工的资历和经验当做一种能力和效率给予奖励的工资调整方法。
6、 奖励性调整：一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，
并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。办法和形式有：货币性的、非货币性的；立即给予的、将来兑现的；一次性支付、分批享用和终身享用的。
7、 效益性调整：是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法。类似于不成文的利润分
享制度。
能力要求：
(一) 员工个体工资标准的调整
1、 工资等级调整；
2、 工资标准档次的调整：①技变晋档；②学变晋档；③龄变晋档；④考核变档。
(二) 员工工资标准的整体调整
应仔细测算。一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算的工资增量，其中30%-50%用于个别员工工资标准的调整，其余的70%-50%用于员工整体工资标准的调整。
2、 根据业绩决定加薪幅度：目前的趋势是，一次性奖金制正在逐渐取代业绩工资。
(三)
(四) 企业员工工资结构的调整：伴随着每一次工资改革，都要进行一次工资结构的调整，不是全员式普遍性调整，如果没有工资增量，则一般是工资存量的再分配。 注意事项：
调整员工工资时应注意的问题：
1、 当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下
次获得好的绩效考核成绩；
2、 如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经很高，
不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。
3、 如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进
行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两个员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理对他们的加薪有建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。 1、 定期普遍调整工资标准：参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或没两年调整一次工资标准。整体调整工资标准的幅度，
第四节 企业员工薪酬计划的制定
(一) 企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。
(二) 制定薪酬计划的准备工作
制定薪酬计划所需资料一览表
13
(1、 从下而上法比较实际、灵活、可行性高，但不易控制总体的人工成本。
2、 从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的
准确性，不利于调动员工的积极性。
3、 通常，企业会同时采用两种方法。首先根据企业制定的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根
据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后比较这两步得出的结果，确保员工的增资能符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差距较大，就要适当调整部门的计划额。
(四) 制定薪酬计划的程序：
1、 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；
2、 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，
还是50%点处、25%点处。
3、 了解企业人力资源规划。
4、 将前三步结合画一张薪酬计划计算表。
5、 根据经营计划预计的业务收入和前几步预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同
行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行，如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。
6、 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、个员工的基本情况如工
龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。
7、 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。
8、 将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
(五) 薪酬计划表的运用
(六) 薪酬计划报告的撰写内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如：预计的招
聘、晋升、辞职（退）、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率；以及各主要部门薪酬增长率。
重要信息：
1、企业人工成本构成：①人工费/人事费用；②企业在生产经营活动中用于或支付给员工的全部费用；③从业人员劳动报酬总额；④社会保险福利；⑤教育、劳动保护；⑥住房、其他。
第五节 企业补充保险
(一) 企业年金的概念和内容
1、 概念：是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
2、 企业年金的条件：①依法参加基本养老保险并履行缴费义务；②具有相应的经济负担能力；③已建立集体协商
机制。
3、 企业年金方案的内容：①参加人员范围自己筹集方式；②员工企业年金个人账户管理方式；③基金管理方式；
④计发办法和支付方式；⑤支付企业年金待遇的条件；⑥组织管理和监督方式；⑦终止缴费条件；⑧双方约定 14
的其他事项。
4、 企业年金方案的建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提
交员工大会或员工代表大会讨论通过。
5、 企业年金适用于企业试用期满的员工。
6、 企业年金计划的申报与备案：企业在完成年金计划设计方案后，应该向所在地区县级以上政府的劳动保障行政
部门上报自己的年金计划，中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部。劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效。
(二) 企业年金基金的管理
1、 资金筹集方式：企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；
员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。
2、 企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员
工工资总额。
3、 企业年金基金的组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。
4、 员工企业年金个人账户管理方式：①企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。②企业年金基
金可以按照国家规定投资运营，企业年金基金投资运营收益并入企业年金基金。③企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户，员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。④企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。
(三) 企业年金的支付方式：
1、 企业年金的领取：员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次性或定期领取企业
年金。员工未达到国家规定的退休年龄的，不得从个人账户中提前提取资金。
2、 员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。
3、 出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。
4、 个人账户转移：员工在变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或
新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。
能力要求：
(一) 企业年金设计程序：
共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按照工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。
2、 确定每个员工和企业的缴费比例。员工个人缴费比例可以根据员工的工龄或者工资水平而定；企业缴费比例根据企业支付能力和
企业员工年龄结构确定。
3、 确定养老金支付的额度。可以有两种形式：①确定养老金的计算基础额。可以是员工在职期间的月基本工资，或者是基本工资加
其他一些工资项目或者是全部工资。基础额的多少取决于企业的支付能力。②确定养老金的支付率。可以根据员工的工龄不同确定不同的支付率，工龄越长，支付率越高。
4、 确定养老金的支付形式。可以三种形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付相结合。
5、 确定实行补充养老保险的时间。最好是选择在工资调整时实施，这样员工不会感到负担加重而难以承受。
6、 确定养老金基金管理办法。
(二) 企业年金的管理与监督
事会除管理本企业的企业年金事务外，不得从事其他任何形式的营业性活动。
2、 确定受托人。①受托人可以委托具有资格的企业年金账户管理机构作为账户管理人，负责管理企业年金账户，可以委托具有资格
的投资运营机构作为投资管理人，负责企业年金基金的投资运营。②受托人可以选择具有资格的商业银行或专业托管机构作为托管人，负责托管企业年金基金。受托人与账户管理人、投资管理人和托管人确定委托关系，应当签订书面合同。③企业年金基金必须与受托人、账户管理人、投资管理人和托管人的自有资产或其他资产分开管理，不得挪用作其他用途。④企业年金基金管理应当执行国家有关规定。
(三) 补充医疗保险设计程序
1、 确定补充医疗保险基金的来源与额度；
2、 确定补充医疗保险金支付的范围；
15 1、 建立企业年金理事会。由企业和员工代表组成。也可以聘请企业外的专业人士参加，其中员工代表应不少于1/3。 企业年金理1、 确定补充养老金的来源。可行的来源有两种：①完全由企业负担，员工退休时，企业按照规定支付员工养老金；②由企业和员工
3、 确定支付医疗保险费用的标准；
4、 确定补充医疗保险基金的管理办法。
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