浅析娃哈哈的产品策略
2009/1/5/08:36
总结娃哈哈的产品策略，适当的跟进、适当的创新、上市速度和节奏的把握，都值得借鉴。
如今，娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品，2007年销售额达200多亿元，占据中国饮料业产量的六分之一，是中国饮料业当之无愧的老大。娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。某种程度上说，娃哈哈的成功是产品策略的成功。
总结娃哈哈的产品策略，适当的跟进、适当的创新、上市速度和节奏的把握，都值得我们借鉴。但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与组织，则值得我们反思。 正向：创新、速度
跟进中创新
模仿跟进，是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心！
1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位，迅速赶超对手。
康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育，娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔，“天堂水，龙井茶”诉求，“USP”卖点突出，也快速进入行业三强。
这种跟进中的创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够迅速提升产品的短期销量。
适度的创新
“有人说，娃哈哈只会‘跟进’，没有想到我们也会来个‘抢先’。‘跟进’‘抢先’都不是娃哈哈的专利，两者并不排除。关键是，谁最有效，我们就用什么。”宗庆后如是说。
虽然娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进中创新的产品销售贡献占比并不高。占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品。
当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。这两类产品入市已经一两年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。
随着娃哈哈企业综合实力的增强，从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品达100多个，可迅速产品化的也有10多个。在经费投入上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%作为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。
速度制胜
这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。
“眼睛看着一个，手里拿着一个，心里想着一个。”一般而言，纵观娃哈哈的发展，一两年推出新产品或者一年推一两个产品，这样企业有时间，有精力，有资源，成功的概率比较大。反过来，在1995年，宗庆后一时躁动，加快了新品上市步伐，十余品类新品同步推出，精力分散，资源耗散，“胡子眉毛一把抓”，从每个产品规划定位到营销推广，做的都不到位，没有一个成功。2004年，与1995年不可同日而语的娃哈哈，“好了伤疤忘了痛”，又一下子推出三大类产品，激活功能饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺方便面，结果远没有达到预期目标。2007年，宗庆后一边与达能战斗，一边接连上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡乐茶饮料，产品定位有问题，市场推广不系统，新品前景并不妙。
反向：管理、组织
虎头蛇尾的产品管理
一般而言，产品上市的导入期、成长期与产品的成熟期的产品策略、推广策略很不一样。前者注重消费者教育，产品铺市，USP卖点，促销活动，后者注重细分化产品跟进，品牌形象的塑造和培养，竞品的对抗，渠道的维护等。
娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。可是，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情，却不一定有维护产品的心思。何况面临八大类，近300
个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。
比如，十年来位居中国瓶装水业首位的娃哈哈纯净水，已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击，也受到“水分两种，弱碱性，弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击，不知娃哈哈怎样应对？非常可乐，曾经激起无数国人的骄傲的年轻品牌，也越来越被消费者所忽视。
再比如，2007年，娃哈哈推出了思慕C，市场前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合饮品与营养快线有什么本质区别？“本是同根生，相煎何太急。”营养快线仍在快速成长期就急忙推新品牌，自相残杀，自我替代，太着急。 混乱的产品组织
2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。围绕此定位，娃哈哈果汁饮料、茶饮料、功能饮料、混合饮料的产品线扩展方面做的很不错。但是，既然决定了“全方位饮料公司”的战略定位，就应该坚定的执行，随后推出的瓜子、方便面、维生素片等产品大类，不知跟“全方位饮料”公司定位有什么关联？
宗庆后的理由是“饮料销售有季节性，瓜子、方便面上市，可以平衡淡旺季”。按此逻辑推理，娃哈哈还要不断的上马饼干、糖果等系列冬季消费量大的食品。这些产品虽然渠道销售有互补性，但市场运作手法不同。如果，娃哈哈一定要发展这些食品，最好是采用独立运作的事业部制，类似于康师傅旗下的方便面事业部、饮料事业部和糕点事业部，三大事业部的产供销体系完全独立，三支销售队伍各自独立发展
显然，这么大的集团，八大类相关产品线，相对康师傅、统一等集团，总数量不算多。但是，娃哈哈是宗庆后高度集权式管理。分身乏术，一个人怎么可能经营好这么多的产品大类？娃哈哈必须作出抉择：或者分层授权，一些产品线独立经营，或者放弃一些不重要的产品类别。否则，无论宗庆后怎样日理万机，一定是顾此失彼，很难“百花齐放，齐头并进”。
诺基亚的对手
2009/1/5/08:37 来源：经理人 作者：陈振烨
传统手机制造商的优势在于，无论何时都会全盘考虑所有消费者的需求
接近年底，遭遇种种外部不利因素后，曾在年初时断言，今年在中国势必强劲增长的诺基亚，它的表现究竟如何？“与我们的竞争对手相比，我们一直处在非常强大的位置，市场份额非常稳定。”诺基亚全球高级副总裁、诺基亚（中国）投资公司总裁赵科林如是向《经理人》表示。
要想判断赵科林是否有理由这么乐观，我们需要列举一些诺基亚的经营数据。2007年，诺基亚大中国区销售额超过60亿欧元，手机销量7070万部，市场占有率超过40%。今年第三季度，其手机销量1980万部，同比增长4.8%。而第一季度时，这两个指标分别为2100万部和33.8%。
从全球情况来看，第三季度，其手机销量为1.178亿部，同比增长5%。市场份额仍在扩大，但净利润却从去年同期15.6亿欧元下滑至10.9亿欧元。 受困于经济放缓，全球的很多企业都在调低未来预期。在谈到如何应对当前的危机时，赵科林认为，一定要基于现实情况去管理和判断，然后做出适当的决策。同时还要提高运营效率，关注重点环节，投入关键性资源。
最大对手是自己
相比较而言，中国受金融危机的影响较小，情况要好于其他市场，因此业绩稳中有升。年初时，诺基亚在中国市场给自己定了四项重点工作，我们可以简单盘点下它完成得如何。
其一，强化在消费者心目中的品牌形象。这一点，估计诺基亚今年是做到了。“6500系列手机体验之旅”，借势北京奥运会，还有在不同地区推出的音乐店等活动，收效都很明显。但是，居高不下的质量投诉，却让诺基亚声誉大受打击。 其二，渠道经营和创新，这不仅仅指零售渠道，还包括用户的购买体验等服务内容。诺基亚在中国长期奉行的“渠道低利润”销售策略基本没有改变，因此，在目前经济下滑的情况下，很可能招致更多渠道商的不满。
其三，加强互联网软件和服务。这也是落实诺基亚去年开始转型互联网的战略。今年的1月1日，诺基亚新的组织构架开始在全球范围内运行，主要由终端部、软件和服务部、市场部等三大部门构成。赵科林说：“我们希望终端是融合了服务的解决方案，给消费者带来最好的体验。”所以今年，诺基亚在中国投资了一家手机广告服务商，希望占领这一未来商机无限的市场。
其四，强化与运营商的伙伴关系。虽然今年运营商的结构发生了一些变化，但诺基亚与运营商的合作一向很紧密，从200多元的入门手机，到高端手机，还包括针对农村市场、商业市场的联合推广活动。年中时，诺基亚西门子网络公司拿下了中国移动网络扩容的订单，总价值5.5亿欧元。
诺基亚的对手
2009/1/5/08:37 来源：经理人 作者：陈振烨
与新竞争者共舞
在巨大而又充满多样化的手机市场中，我们不仅要看诺基亚在中国的表现，还要看它在全球范围内如何布局，应对新趋势和新的竞争者。
对诺基亚的霸主地位，我们丝毫不加怀疑，短期内基本无人能撼动。但在这个不确定，并且竞争激烈的市场中，每个参与者都将面临巨大的挑战。诺基亚既是被挑战者，同样也面临严峻考验。其身后有紧追不舍的摩托罗拉、三星和索尼爱立信，当苹果、谷歌和微软也踏进这个领域，市场竞争格局已发生改变。 特别在智能手机市场，诺基亚目前处于绝对垄断地位。但是，由于智能手机利润十分丰厚，并且是3C融合的最好载体，引得IT巨头和其他领域的资本巨头虎视眈眈。苹果、谷歌和微软三家IT巨头吸引了无数消费者的关注。有人说，它们很可能取代诺基亚这类传统手机提供商，掌握未来手机的话语权。像仅有几款机型的iPhone手机，已连续几个月成为美国最受欢迎的手机品牌，销量也成倍的增长。而采用Android操作系统的谷歌G1手机，在预售阶段，就收到超过150万用户的订单。
赵科林认为，手机行业已经进入一个新的发展阶段，为推动互联网和移动的融合，诺基亚去年进行了战略转型，从过去的手机制造商转变为一家互联网公司。“未来的手机将融合更多服务，在一个新领域，光靠一家公司是不行的，很高兴有苹果和谷歌一起来推动。”赵科林说：诺基亚并不担心竞争，特别是在中国，最后看谁做得最好，我希望诺基亚是最后的赢家。
事实上，手机市场非常多样化，有多样化的消费者，多样化的市场，多样化的价格。诺基亚等传统手机制造商的优势在于，无论何时，它都会准备40种以上的手机产品供市场选择，它是全盘考虑所有消费者的需求，然后得到如此大的一个市场份额。
而从iPhone和G1来看，它们的手机产品只是针对一个比较小的人群。至于微软，其Windows操作系统在智能手机业务上，会给诺基亚带来威胁。目前智能手机大多倾向于使用Symbian操作系统，大概占到60%。而前面提到的谷歌
Android操作系统和苹果iPhone操作系统，也都会对Symbian构成威胁。所以，诺基亚非常明智地将Symbian收购，以应付日益增大的威胁。
丑小鸭企业如何蜕变天鹅？
2009/4/27/07:02 来源：天下商机
有人曾这样解释过企业的企字，企字上面是个人字，下面是个止字，说明一个企业如果离开了人才，这个企业也就停止了。我不知道这是不是企字的真正来源。但这至少可以有利于帮助我们理解人才对企业的重要性。一人可以兴企，我们大多数人都可以举出一大串这样的例子来，因特尔的格鲁夫，海尔的张瑞敏等等。柯林斯在他的著作《从优秀到卓越》一书里特别强调“先人后事”的原则，他指出战略不是企业最至关重要的事情，找到合适的人才才是企业最至关重要的事情。只有找到了合适的人才才能制定出合适的，正确的战略，否则一切皆是空谈。
现在“以人为本”的口号已成为一种时髦，我相信，我们随便找一家企业问问：他们企业的企业文化是什么，他们大都会脱口而出“以人为本”之类的堂皇之话，尽管他们自己本人可能对企业文化的真正类内涵的理解，也只是处于一种跟时髦与一知半解的层面。生活的辩证法似乎无处不在，一方面是我们的企业苦叹企业人才短缺，而另一方面又是大量的人才在抱怨自己“英雄无用武之地”，“英雄末路”，“生不逢时”等等。千里马常有，而伯乐不常有。我们的那些所谓的求才若渴的企业家是否真正拥有那么一双火眼金睛，能从芸芸众生之中发现英雄，能于平凡之处见伟大。同样的企业在不同的人的手里有着截然不同的命运，有人能使一个看起来非常平凡的企业脱变成一个伟大的企业，有人却只能眼睁睁地看着自己创造的企业在别人手中变得枝繁叶茂，为别人带出滚滚财源。 我们先来看看星巴克是怎样从丑小鸭脱变成白天鹅的。1971年，星巴克在西雅图的派克公园市场开业，在其后的十几年里，星巴克一直只是默默无闻地给当地的市民提供不错的咖啡豆、茶叶和香料。规模不大，只有四家分店。然而，一个名叫舒尔茨的年轻人给星巴克带去了转机，舒尔茨当时是纽约一家进口瑞典橱具公司的副总裁，他注意到一家在西雅图的名叫星巴克的小公司在他那购买了很多煮咖啡器，商业的直觉告诉他这可能是一家很有前景的公司。1982年，舒尔茨毅然辞去其年薪7.5万美元的耻位，加入星巴克。一年以后，一次去意大利米兰出差，那里的咖啡店的轻松、惬意的氛围给他留下了深刻的印象，也为其以后的星巴克帝国奠定了雏形。然而星巴克的创始人鲍得温和波克对舒尔茨想变革的想法嗤之以鼻，拒绝采纳他的建议。无奈之下的舒尔茨于1985年离开星巴克。两年以后，他终于找到机会买下了星巴克的全部股份。
此后，舒尔茨以其对咖啡店的独特理解肆意地在全球范围内建造起他的咖啡王国，所到之处所向披靡，他所提出的“第三空间”的概念深得人心。于今，星巴克在全球30多个国家和地区拥有10000多家连锁店。
我们再来看看麦当劳。本世纪40年代，迪克麦当劳和莫里斯麦当劳在加利福尼亚州开设了他们的第一家餐厅，其时与路边的其它快餐厅没什么两样。而专门为麦当劳提供纸杯和奶昔的推销商，52岁的克罗克却发现了商机，1955年，克罗克以270万美元买下了麦当劳兄弟经营的7家快餐连锁店。从此，名不见经传的麦当劳走上了高速发展的轨道，时至今日，麦当劳已在全球121个国家和地区设立了3万多家餐厅。
最后我们来看看希尔顿这颗世界酒店业上的皇冠的传奇经历。1919年，一心想当银行家的希儿顿来到当时的淘金圣地德克萨斯州，一连问了十几家银行，但没
人想出手。最后他终于在一个名叫锡斯科的城镇，找到一家银行愿意出手，却因卖主的出尔反尔而不得不放弃。
希尔顿似乎注定要在这里找到属于他自己的黄金。满怀疲惫与沮丧的希尔顿来到一家名为“莫布利”的旅馆投宿。谁知这家旅馆生意竟出奇的好，这里挤满了一大批一心做着石油梦的冒险家。他好不容易挤到柜台，服务员却把登记薄“啪”地和上，高声喊“客满了”。原来这家旅馆的主人嫌做旅馆的钱来得太慢了，他一心想着去油田挣更多的钱，旅馆的管理一塌糊涂。希尔顿顿时眼前一亮，放弃了作银行家的念头，经过一番讨价还价，希尔顿最终以4万美元买下了这家旅馆，这就是希尔顿饭店的前身。希尔顿这艘旅馆巨轮从此起家远航。于今，希尔顿饭店从一家变成100多家，遍布世界五大洲的各大城市。
星巴克，麦当劳，希尔顿这三家全世界著名的企业似乎有着相似的经历，在他们的创始人手上，他们都是那样的平凡不起眼，平凡得让他们的创始人对他们提不起太大的兴趣，最终把他们拱手让给别人。我不知道这些创始人看到自己的企业在别人的手上发扬光大时，他们的内心会是什么样的感受。是高兴？因为这曾是他们一手创造的企业。是失落？因为这毕竟是肥水流进外人田。这不竟让我想起曹孟德“青梅煮酒”的故事，曹操能在刘备当时还什么都不是的情境下，慧眼识英雄，发出“天下英雄，唯备与操矣”的感慨。什么叫机会，机会就是在别人还没有发现它是机会，而自己能独具慧眼发现它是机会，如果等到所有人都能发现它是机会，那它还是机会吗？所以，有时企业家的眼光是很重要的。
要提高我们民族的自主创新能力
要拥有我们自己的核心技术
要拥有我们民族的世界品牌
--胡锦涛
名牌就是质量，就是效益，
就是竞争力，就是生命力，
追求名牌就是追求卓越！
--温家宝
浅析娃哈哈的产品策略
2009/1/5/08:36
总结娃哈哈的产品策略，适当的跟进、适当的创新、上市速度和节奏的把握，都值得借鉴。
如今，娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品，2007年销售额达200多亿元，占据中国饮料业产量的六分之一，是中国饮料业当之无愧的老大。娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。某种程度上说，娃哈哈的成功是产品策略的成功。
总结娃哈哈的产品策略，适当的跟进、适当的创新、上市速度和节奏的把握，都值得我们借鉴。但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与组织，则值得我们反思。 正向：创新、速度
跟进中创新
模仿跟进，是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心！
1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位，迅速赶超对手。
康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育，娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔，“天堂水，龙井茶”诉求，“USP”卖点突出，也快速进入行业三强。
这种跟进中的创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够迅速提升产品的短期销量。
适度的创新
“有人说，娃哈哈只会‘跟进’，没有想到我们也会来个‘抢先’。‘跟进’‘抢先’都不是娃哈哈的专利，两者并不排除。关键是，谁最有效，我们就用什么。”宗庆后如是说。
虽然娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进中创新的产品销售贡献占比并不高。占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品。
当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。这两类产品入市已经一两年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。
随着娃哈哈企业综合实力的增强，从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品达100多个，可迅速产品化的也有10多个。在经费投入上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%作为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。
速度制胜
这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。
“眼睛看着一个，手里拿着一个，心里想着一个。”一般而言，纵观娃哈哈的发展，一两年推出新产品或者一年推一两个产品，这样企业有时间，有精力，有资源，成功的概率比较大。反过来，在1995年，宗庆后一时躁动，加快了新品上市步伐，十余品类新品同步推出，精力分散，资源耗散，“胡子眉毛一把抓”，从每个产品规划定位到营销推广，做的都不到位，没有一个成功。2004年，与1995年不可同日而语的娃哈哈，“好了伤疤忘了痛”，又一下子推出三大类产品，激活功能饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺方便面，结果远没有达到预期目标。2007年，宗庆后一边与达能战斗，一边接连上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡乐茶饮料，产品定位有问题，市场推广不系统，新品前景并不妙。
反向：管理、组织
虎头蛇尾的产品管理
一般而言，产品上市的导入期、成长期与产品的成熟期的产品策略、推广策略很不一样。前者注重消费者教育，产品铺市，USP卖点，促销活动，后者注重细分化产品跟进，品牌形象的塑造和培养，竞品的对抗，渠道的维护等。
娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。可是，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情，却不一定有维护产品的心思。何况面临八大类，近300
个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。
比如，十年来位居中国瓶装水业首位的娃哈哈纯净水，已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击，也受到“水分两种，弱碱性，弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击，不知娃哈哈怎样应对？非常可乐，曾经激起无数国人的骄傲的年轻品牌，也越来越被消费者所忽视。
再比如，2007年，娃哈哈推出了思慕C，市场前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合饮品与营养快线有什么本质区别？“本是同根生，相煎何太急。”营养快线仍在快速成长期就急忙推新品牌，自相残杀，自我替代，太着急。 混乱的产品组织
2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。围绕此定位，娃哈哈果汁饮料、茶饮料、功能饮料、混合饮料的产品线扩展方面做的很不错。但是，既然决定了“全方位饮料公司”的战略定位，就应该坚定的执行，随后推出的瓜子、方便面、维生素片等产品大类，不知跟“全方位饮料”公司定位有什么关联？
宗庆后的理由是“饮料销售有季节性，瓜子、方便面上市，可以平衡淡旺季”。按此逻辑推理，娃哈哈还要不断的上马饼干、糖果等系列冬季消费量大的食品。这些产品虽然渠道销售有互补性，但市场运作手法不同。如果，娃哈哈一定要发展这些食品，最好是采用独立运作的事业部制，类似于康师傅旗下的方便面事业部、饮料事业部和糕点事业部，三大事业部的产供销体系完全独立，三支销售队伍各自独立发展
显然，这么大的集团，八大类相关产品线，相对康师傅、统一等集团，总数量不算多。但是，娃哈哈是宗庆后高度集权式管理。分身乏术，一个人怎么可能经营好这么多的产品大类？娃哈哈必须作出抉择：或者分层授权，一些产品线独立经营，或者放弃一些不重要的产品类别。否则，无论宗庆后怎样日理万机，一定是顾此失彼，很难“百花齐放，齐头并进”。
诺基亚的对手
2009/1/5/08:37 来源：经理人 作者：陈振烨
传统手机制造商的优势在于，无论何时都会全盘考虑所有消费者的需求
接近年底，遭遇种种外部不利因素后，曾在年初时断言，今年在中国势必强劲增长的诺基亚，它的表现究竟如何？“与我们的竞争对手相比，我们一直处在非常强大的位置，市场份额非常稳定。”诺基亚全球高级副总裁、诺基亚（中国）投资公司总裁赵科林如是向《经理人》表示。
要想判断赵科林是否有理由这么乐观，我们需要列举一些诺基亚的经营数据。2007年，诺基亚大中国区销售额超过60亿欧元，手机销量7070万部，市场占有率超过40%。今年第三季度，其手机销量1980万部，同比增长4.8%。而第一季度时，这两个指标分别为2100万部和33.8%。
从全球情况来看，第三季度，其手机销量为1.178亿部，同比增长5%。市场份额仍在扩大，但净利润却从去年同期15.6亿欧元下滑至10.9亿欧元。 受困于经济放缓，全球的很多企业都在调低未来预期。在谈到如何应对当前的危机时，赵科林认为，一定要基于现实情况去管理和判断，然后做出适当的决策。同时还要提高运营效率，关注重点环节，投入关键性资源。
最大对手是自己
相比较而言，中国受金融危机的影响较小，情况要好于其他市场，因此业绩稳中有升。年初时，诺基亚在中国市场给自己定了四项重点工作，我们可以简单盘点下它完成得如何。
其一，强化在消费者心目中的品牌形象。这一点，估计诺基亚今年是做到了。“6500系列手机体验之旅”，借势北京奥运会，还有在不同地区推出的音乐店等活动，收效都很明显。但是，居高不下的质量投诉，却让诺基亚声誉大受打击。 其二，渠道经营和创新，这不仅仅指零售渠道，还包括用户的购买体验等服务内容。诺基亚在中国长期奉行的“渠道低利润”销售策略基本没有改变，因此，在目前经济下滑的情况下，很可能招致更多渠道商的不满。
其三，加强互联网软件和服务。这也是落实诺基亚去年开始转型互联网的战略。今年的1月1日，诺基亚新的组织构架开始在全球范围内运行，主要由终端部、软件和服务部、市场部等三大部门构成。赵科林说：“我们希望终端是融合了服务的解决方案，给消费者带来最好的体验。”所以今年，诺基亚在中国投资了一家手机广告服务商，希望占领这一未来商机无限的市场。
其四，强化与运营商的伙伴关系。虽然今年运营商的结构发生了一些变化，但诺基亚与运营商的合作一向很紧密，从200多元的入门手机，到高端手机，还包括针对农村市场、商业市场的联合推广活动。年中时，诺基亚西门子网络公司拿下了中国移动网络扩容的订单，总价值5.5亿欧元。
诺基亚的对手
2009/1/5/08:37 来源：经理人 作者：陈振烨
与新竞争者共舞
在巨大而又充满多样化的手机市场中，我们不仅要看诺基亚在中国的表现，还要看它在全球范围内如何布局，应对新趋势和新的竞争者。
对诺基亚的霸主地位，我们丝毫不加怀疑，短期内基本无人能撼动。但在这个不确定，并且竞争激烈的市场中，每个参与者都将面临巨大的挑战。诺基亚既是被挑战者，同样也面临严峻考验。其身后有紧追不舍的摩托罗拉、三星和索尼爱立信，当苹果、谷歌和微软也踏进这个领域，市场竞争格局已发生改变。 特别在智能手机市场，诺基亚目前处于绝对垄断地位。但是，由于智能手机利润十分丰厚，并且是3C融合的最好载体，引得IT巨头和其他领域的资本巨头虎视眈眈。苹果、谷歌和微软三家IT巨头吸引了无数消费者的关注。有人说，它们很可能取代诺基亚这类传统手机提供商，掌握未来手机的话语权。像仅有几款机型的iPhone手机，已连续几个月成为美国最受欢迎的手机品牌，销量也成倍的增长。而采用Android操作系统的谷歌G1手机，在预售阶段，就收到超过150万用户的订单。
赵科林认为，手机行业已经进入一个新的发展阶段，为推动互联网和移动的融合，诺基亚去年进行了战略转型，从过去的手机制造商转变为一家互联网公司。“未来的手机将融合更多服务，在一个新领域，光靠一家公司是不行的，很高兴有苹果和谷歌一起来推动。”赵科林说：诺基亚并不担心竞争，特别是在中国，最后看谁做得最好，我希望诺基亚是最后的赢家。
事实上，手机市场非常多样化，有多样化的消费者，多样化的市场，多样化的价格。诺基亚等传统手机制造商的优势在于，无论何时，它都会准备40种以上的手机产品供市场选择，它是全盘考虑所有消费者的需求，然后得到如此大的一个市场份额。
而从iPhone和G1来看，它们的手机产品只是针对一个比较小的人群。至于微软，其Windows操作系统在智能手机业务上，会给诺基亚带来威胁。目前智能手机大多倾向于使用Symbian操作系统，大概占到60%。而前面提到的谷歌
Android操作系统和苹果iPhone操作系统，也都会对Symbian构成威胁。所以，诺基亚非常明智地将Symbian收购，以应付日益增大的威胁。
丑小鸭企业如何蜕变天鹅？
2009/4/27/07:02 来源：天下商机
有人曾这样解释过企业的企字，企字上面是个人字，下面是个止字，说明一个企业如果离开了人才，这个企业也就停止了。我不知道这是不是企字的真正来源。但这至少可以有利于帮助我们理解人才对企业的重要性。一人可以兴企，我们大多数人都可以举出一大串这样的例子来，因特尔的格鲁夫，海尔的张瑞敏等等。柯林斯在他的著作《从优秀到卓越》一书里特别强调“先人后事”的原则，他指出战略不是企业最至关重要的事情，找到合适的人才才是企业最至关重要的事情。只有找到了合适的人才才能制定出合适的，正确的战略，否则一切皆是空谈。
现在“以人为本”的口号已成为一种时髦，我相信，我们随便找一家企业问问：他们企业的企业文化是什么，他们大都会脱口而出“以人为本”之类的堂皇之话，尽管他们自己本人可能对企业文化的真正类内涵的理解，也只是处于一种跟时髦与一知半解的层面。生活的辩证法似乎无处不在，一方面是我们的企业苦叹企业人才短缺，而另一方面又是大量的人才在抱怨自己“英雄无用武之地”，“英雄末路”，“生不逢时”等等。千里马常有，而伯乐不常有。我们的那些所谓的求才若渴的企业家是否真正拥有那么一双火眼金睛，能从芸芸众生之中发现英雄，能于平凡之处见伟大。同样的企业在不同的人的手里有着截然不同的命运，有人能使一个看起来非常平凡的企业脱变成一个伟大的企业，有人却只能眼睁睁地看着自己创造的企业在别人手中变得枝繁叶茂，为别人带出滚滚财源。 我们先来看看星巴克是怎样从丑小鸭脱变成白天鹅的。1971年，星巴克在西雅图的派克公园市场开业，在其后的十几年里，星巴克一直只是默默无闻地给当地的市民提供不错的咖啡豆、茶叶和香料。规模不大，只有四家分店。然而，一个名叫舒尔茨的年轻人给星巴克带去了转机，舒尔茨当时是纽约一家进口瑞典橱具公司的副总裁，他注意到一家在西雅图的名叫星巴克的小公司在他那购买了很多煮咖啡器，商业的直觉告诉他这可能是一家很有前景的公司。1982年，舒尔茨毅然辞去其年薪7.5万美元的耻位，加入星巴克。一年以后，一次去意大利米兰出差，那里的咖啡店的轻松、惬意的氛围给他留下了深刻的印象，也为其以后的星巴克帝国奠定了雏形。然而星巴克的创始人鲍得温和波克对舒尔茨想变革的想法嗤之以鼻，拒绝采纳他的建议。无奈之下的舒尔茨于1985年离开星巴克。两年以后，他终于找到机会买下了星巴克的全部股份。
此后，舒尔茨以其对咖啡店的独特理解肆意地在全球范围内建造起他的咖啡王国，所到之处所向披靡，他所提出的“第三空间”的概念深得人心。于今，星巴克在全球30多个国家和地区拥有10000多家连锁店。
我们再来看看麦当劳。本世纪40年代，迪克麦当劳和莫里斯麦当劳在加利福尼亚州开设了他们的第一家餐厅，其时与路边的其它快餐厅没什么两样。而专门为麦当劳提供纸杯和奶昔的推销商，52岁的克罗克却发现了商机，1955年，克罗克以270万美元买下了麦当劳兄弟经营的7家快餐连锁店。从此，名不见经传的麦当劳走上了高速发展的轨道，时至今日，麦当劳已在全球121个国家和地区设立了3万多家餐厅。
最后我们来看看希尔顿这颗世界酒店业上的皇冠的传奇经历。1919年，一心想当银行家的希儿顿来到当时的淘金圣地德克萨斯州，一连问了十几家银行，但没
人想出手。最后他终于在一个名叫锡斯科的城镇，找到一家银行愿意出手，却因卖主的出尔反尔而不得不放弃。
希尔顿似乎注定要在这里找到属于他自己的黄金。满怀疲惫与沮丧的希尔顿来到一家名为“莫布利”的旅馆投宿。谁知这家旅馆生意竟出奇的好，这里挤满了一大批一心做着石油梦的冒险家。他好不容易挤到柜台，服务员却把登记薄“啪”地和上，高声喊“客满了”。原来这家旅馆的主人嫌做旅馆的钱来得太慢了，他一心想着去油田挣更多的钱，旅馆的管理一塌糊涂。希尔顿顿时眼前一亮，放弃了作银行家的念头，经过一番讨价还价，希尔顿最终以4万美元买下了这家旅馆，这就是希尔顿饭店的前身。希尔顿这艘旅馆巨轮从此起家远航。于今，希尔顿饭店从一家变成100多家，遍布世界五大洲的各大城市。
星巴克，麦当劳，希尔顿这三家全世界著名的企业似乎有着相似的经历，在他们的创始人手上，他们都是那样的平凡不起眼，平凡得让他们的创始人对他们提不起太大的兴趣，最终把他们拱手让给别人。我不知道这些创始人看到自己的企业在别人的手上发扬光大时，他们的内心会是什么样的感受。是高兴？因为这曾是他们一手创造的企业。是失落？因为这毕竟是肥水流进外人田。这不竟让我想起曹孟德“青梅煮酒”的故事，曹操能在刘备当时还什么都不是的情境下，慧眼识英雄，发出“天下英雄，唯备与操矣”的感慨。什么叫机会，机会就是在别人还没有发现它是机会，而自己能独具慧眼发现它是机会，如果等到所有人都能发现它是机会，那它还是机会吗？所以，有时企业家的眼光是很重要的。
要提高我们民族的自主创新能力
要拥有我们自己的核心技术
要拥有我们民族的世界品牌
--胡锦涛
名牌就是质量，就是效益，
就是竞争力，就是生命力，
追求名牌就是追求卓越！
--温家宝