如何有效的衡量绩效考核指标
上次在崔律师的实战课程上见到很多车库的朋友对如何衡量绩效考核指标这个问题都很苦恼，甚至很多朋友都认为很多工作上的考核指标是不可衡量的。这个问题也的确是目前国内众多民营企业所苦恼的事情，但绩效管理对企业来讲又非常的重要，一套有效的绩效管理体系，能为企业插上一对天使的翅膀，快速促进企业的发展，反之，还会影响企业的发展。而绩效考核指标的衡量又是绩效管理体系中的重中之重，绩效考指标真的不可衡量吗，实际上不是这样的，工作上的考核指标基本都是可衡量，大家之所以感觉不可衡量，在我看来就是因为16个字：“目标不明、责权不清、想的太深、方法不懂”。
先给大家打个比喻，生产型企业现在都讲究全自动流水线生产，流水线生产大家都见过，为什么会那么顺。首先，目标明确：质量合格的成品；其次：分工明确，你负责装线路板，我负责装外壳，他负责打包，谁都不影响谁，再加上每道工序的质量标准尺度，大家合起来就是一套完美生产线，自然就能生产出完美的成品，达成目标。
企业实际上跟流水线产生一样，你的战略目标就是完美的成品，企业中的每个岗位就好比流水线的每道工序，每道工序合理了，成品自然就完美。那么有人会问，如何才知道这道工序是否合理，每道工序的质量标准又怎么来？答案：明确的目标。不要说你会设定战略目标呀，我从事了8年多的企业咨询工作，服务过的企业有近300多家，接触过的更是多，但在中国的民营企业当中，90%的企业老板不会设定战略目标，95%的企业老板不会战略目标转执行。至于如何设置战略目标和战略转执行，有机会面谈的时候再给大家讲，只给大家提醒一点，一切以财务为导向，其它的这里文字不太好阐述。
目标设定好了，为了达成目标，就要分工了，比如我是个卖手机的，今年的目标是赚100万，为了赚到100万，我就要用人帮我卖1万台手机，OK，这时就需要销售这个工序，那么销售工序的质量标准就是在市场统一价的情况下卖1万台手机。为了卖出1万台手机我就需要10个人销售团队并且要保证销售技能是合格的，那么这时就需要人力这道工序，那么这道工序的标准就是在年度里随时给我保证销售团队具备10位合格的销售人员。1万台的手机要有人进货，这时就有了采购这道工序，那么采购这道工序的质量标准就是不管是零售还是团购，随时保证有货，并且保持在公司规定的进价范围内；再有需要财务，保证企业随时有一定数额以上的现金流，时时提醒和管控各个工序的成本；最后行政，保证员工的吃喝拉撒睡不出问题，保证工商、消防、城管不来查。如果来查，行政这个工序就是质量不合格。OK，这样是不是分工清楚，并且都有了可衡量的标准，招不到人，保证不了人就是人
力的问题，采购不到合格产品，就是采购的问题，有人有产品了，卖不出去就是你销售的问题，哪道工序出了问题，责任就是在谁。当然我这里说的比较简单化，但实际上绩效考核也并没有大家想的那么复杂，之所以大家都觉的难，除了目标不明外，就是分工不清，责权不清，岗位职责不清楚，谁能干什么，谁该干什么分不清。这里也许有人会说，公司人手紧，我又当爹又当妈的，并且临时来的事情很多，你当爹也好，当妈也好，爹有爹的事，妈有妈的事，好比行政人力这个岗位，又做行政的事，又管人力的事，不管多少事，逐一来分解细化考核就行，事都是一件一件干的，干成什么样才叫好，实际上大家心里有个可衡量的指标，把这个指标书面化就OK了，临时来的事情同样也是这样，只是在绩效管理中利用的方式不同而已，具体方式内容大多，见面讲，打字手累。大家记住，绩效考核考的是最终结果，管理管理，管的是结果，理的是过程，所以有时候是大家想的大多，总是想到考过程，别管过程，考的就是结果，就跟上学一样，我不管你如何学习，最终只以考卷上的分数为依据定你是好学生还是差学生。各岗位的考核同样，也以最终岗位目标为考核指标，例如，销售，就是保证回款的销售毛利（看好是毛利不是业绩），人力就是公司一大管家，保证家里每位成员正常合格，绩效都达标；行政，公司一大保姆，保证员工生活正常，公司物业正常；财务，控制成本，保证现金流，保证公司财务不出问题就行。而往往很多企业老板太过关注过程和细节，总考一些财务报表作的好不好看呀，客户拜访数量够不够呀，员工合同有没有签呀，你管有没有签的，只要企业不产生劳务纠纷就行，OK，年度劳务纠纷为零，这就是人力的一个可衡量考核指标。
再有，就是很多老板被外面的培训公司忽悠的也好，还是被自己的人力忽悠的也好，想的太专业，一提绩效考核，就想什么细化工作流程，建全KPI指标啥的，一个岗位考核指标一大堆，什么都想抓住，反而什么都抓不住，考核同样，越多反而考的都是过程，过程管的太严，反而约束了员工的手脚和思想，简单点，管理越简单越好，柯南说过，真像只有一个，各工序的最终目标也不会太多。
另外，中国企业家的用人方式和管理方式也影响了考核指标的衡量。先说管理，中国企业家很多时候犯管理上的两大忌，多头管理和越级管理，公司四个股东，四个老大，今天这个给员工说件事，定个指标，明天那个给员工定个指标，哪个才是标准，员工到底听谁的。还有越级管理，中国老板都火大，看到员工犯错，直接上去就骂，骂完再教怎么作，你都骂了教了，还要部门负责人干啥，部门负责人怎么管。当出现多头管理和越级管理时，员工的工作标准和分工就会出现不明确，无标准自然就无法衡量。再有就是用人，企业要用什么样人，一、要用适合自己的人，而不是看起来很有才能的人，你一个小手机批发商，用一个苹
果中国区销售总监，有用吗，企业战略目标需要什么才能的人来支撑，这个要明确。二、用人要用人的长板，团队是补短板，用人是用长板，很多企业老板总想把员工的短板补起来，从小养成的毛病，不好改。只要他的长板能完成一道工序即可，那么这时候考他就考他的长板所带来的效益，所以，更不要想着用超人，人力成本不是这么节省的，术业有专攻，越是超人越啥也干不好，所以用人的正确方式是：尊重专业，有效授权，合理管控。你只有授权了，他才有责任，那么指标就是他要承担的责任值，也只有这样才能让他的专业发挥到极致。 还有，强将手下无弱兵，在管理上，这句话是有错误的地方的，反而很多时候将越强兵越弱，因为中国老板喜欢帮员工干活，总感觉员工作的不够好，员工做的好不好，是以战略目标的达成情况为标准，不是以你自己的能力为标准，不要总要求员工跟你一样，可以这么说，但心里千万不要这么想，不然你也不好过，员工更难过。要给员工犯错的机会，学习的机会，成长的机会。在他成长的过程，给他设计好每个梯度的可衡量指标即可。
今天先给大家说到这里吧，上面一堆文字主要给大家分析了下造成绩效考核指标觉的不可衡量的一些主要原因，实际原因还有很多，但主要都是前十二个字（目标不清，责权不清，想的太深）造成的，再有就是方法不懂，实际上考核指标的衡量方法也并没有大家想的那么难，总的说来就是把战略目标细化分解到每个岗位和每个人身上，而这个分解出来的个人小目标就是可衡量的考核标准。因为要涉及到一些图文才能给大家表达清楚，所以在这里就不详细讲了，等有机会见面讲，或是可以单约我，有好茶喝就行。
本人从事咨询行业8年之久，参与过的咨询项目多达300多个（不是培训），经历过很多成功的案例，更目睹过很多失败企业。成功不可复制，失败总有原因，但在企业运营管理上，主要还是靠严格的目标管理，有效的过程管控（特别适合销售团队管理），精细标准化的工作流程以及激奋人心的独属企业文化。核心就是人力资源管理，而人力资源管理又是各模块之间相辅相成，环环相扣，缺一不可，千万别听外面的培训公司忽悠说什么企业只要搞定绩效和股权，就可以自行运营了，老板就可以出去玩了，那纯属扯淡。
以上内容纯属自己这么多年经验之谈，绝对原创，敬请拍砖。
车库老柴：[1**********]（微信号），微名：悬剑
如何有效的衡量绩效考核指标
上次在崔律师的实战课程上见到很多车库的朋友对如何衡量绩效考核指标这个问题都很苦恼，甚至很多朋友都认为很多工作上的考核指标是不可衡量的。这个问题也的确是目前国内众多民营企业所苦恼的事情，但绩效管理对企业来讲又非常的重要，一套有效的绩效管理体系，能为企业插上一对天使的翅膀，快速促进企业的发展，反之，还会影响企业的发展。而绩效考核指标的衡量又是绩效管理体系中的重中之重，绩效考指标真的不可衡量吗，实际上不是这样的，工作上的考核指标基本都是可衡量，大家之所以感觉不可衡量，在我看来就是因为16个字：“目标不明、责权不清、想的太深、方法不懂”。
先给大家打个比喻，生产型企业现在都讲究全自动流水线生产，流水线生产大家都见过，为什么会那么顺。首先，目标明确：质量合格的成品；其次：分工明确，你负责装线路板，我负责装外壳，他负责打包，谁都不影响谁，再加上每道工序的质量标准尺度，大家合起来就是一套完美生产线，自然就能生产出完美的成品，达成目标。
企业实际上跟流水线产生一样，你的战略目标就是完美的成品，企业中的每个岗位就好比流水线的每道工序，每道工序合理了，成品自然就完美。那么有人会问，如何才知道这道工序是否合理，每道工序的质量标准又怎么来？答案：明确的目标。不要说你会设定战略目标呀，我从事了8年多的企业咨询工作，服务过的企业有近300多家，接触过的更是多，但在中国的民营企业当中，90%的企业老板不会设定战略目标，95%的企业老板不会战略目标转执行。至于如何设置战略目标和战略转执行，有机会面谈的时候再给大家讲，只给大家提醒一点，一切以财务为导向，其它的这里文字不太好阐述。
目标设定好了，为了达成目标，就要分工了，比如我是个卖手机的，今年的目标是赚100万，为了赚到100万，我就要用人帮我卖1万台手机，OK，这时就需要销售这个工序，那么销售工序的质量标准就是在市场统一价的情况下卖1万台手机。为了卖出1万台手机我就需要10个人销售团队并且要保证销售技能是合格的，那么这时就需要人力这道工序，那么这道工序的标准就是在年度里随时给我保证销售团队具备10位合格的销售人员。1万台的手机要有人进货，这时就有了采购这道工序，那么采购这道工序的质量标准就是不管是零售还是团购，随时保证有货，并且保持在公司规定的进价范围内；再有需要财务，保证企业随时有一定数额以上的现金流，时时提醒和管控各个工序的成本；最后行政，保证员工的吃喝拉撒睡不出问题，保证工商、消防、城管不来查。如果来查，行政这个工序就是质量不合格。OK，这样是不是分工清楚，并且都有了可衡量的标准，招不到人，保证不了人就是人
力的问题，采购不到合格产品，就是采购的问题，有人有产品了，卖不出去就是你销售的问题，哪道工序出了问题，责任就是在谁。当然我这里说的比较简单化，但实际上绩效考核也并没有大家想的那么复杂，之所以大家都觉的难，除了目标不明外，就是分工不清，责权不清，岗位职责不清楚，谁能干什么，谁该干什么分不清。这里也许有人会说，公司人手紧，我又当爹又当妈的，并且临时来的事情很多，你当爹也好，当妈也好，爹有爹的事，妈有妈的事，好比行政人力这个岗位，又做行政的事，又管人力的事，不管多少事，逐一来分解细化考核就行，事都是一件一件干的，干成什么样才叫好，实际上大家心里有个可衡量的指标，把这个指标书面化就OK了，临时来的事情同样也是这样，只是在绩效管理中利用的方式不同而已，具体方式内容大多，见面讲，打字手累。大家记住，绩效考核考的是最终结果，管理管理，管的是结果，理的是过程，所以有时候是大家想的大多，总是想到考过程，别管过程，考的就是结果，就跟上学一样，我不管你如何学习，最终只以考卷上的分数为依据定你是好学生还是差学生。各岗位的考核同样，也以最终岗位目标为考核指标，例如，销售，就是保证回款的销售毛利（看好是毛利不是业绩），人力就是公司一大管家，保证家里每位成员正常合格，绩效都达标；行政，公司一大保姆，保证员工生活正常，公司物业正常；财务，控制成本，保证现金流，保证公司财务不出问题就行。而往往很多企业老板太过关注过程和细节，总考一些财务报表作的好不好看呀，客户拜访数量够不够呀，员工合同有没有签呀，你管有没有签的，只要企业不产生劳务纠纷就行，OK，年度劳务纠纷为零，这就是人力的一个可衡量考核指标。
再有，就是很多老板被外面的培训公司忽悠的也好，还是被自己的人力忽悠的也好，想的太专业，一提绩效考核，就想什么细化工作流程，建全KPI指标啥的，一个岗位考核指标一大堆，什么都想抓住，反而什么都抓不住，考核同样，越多反而考的都是过程，过程管的太严，反而约束了员工的手脚和思想，简单点，管理越简单越好，柯南说过，真像只有一个，各工序的最终目标也不会太多。
另外，中国企业家的用人方式和管理方式也影响了考核指标的衡量。先说管理，中国企业家很多时候犯管理上的两大忌，多头管理和越级管理，公司四个股东，四个老大，今天这个给员工说件事，定个指标，明天那个给员工定个指标，哪个才是标准，员工到底听谁的。还有越级管理，中国老板都火大，看到员工犯错，直接上去就骂，骂完再教怎么作，你都骂了教了，还要部门负责人干啥，部门负责人怎么管。当出现多头管理和越级管理时，员工的工作标准和分工就会出现不明确，无标准自然就无法衡量。再有就是用人，企业要用什么样人，一、要用适合自己的人，而不是看起来很有才能的人，你一个小手机批发商，用一个苹
果中国区销售总监，有用吗，企业战略目标需要什么才能的人来支撑，这个要明确。二、用人要用人的长板，团队是补短板，用人是用长板，很多企业老板总想把员工的短板补起来，从小养成的毛病，不好改。只要他的长板能完成一道工序即可，那么这时候考他就考他的长板所带来的效益，所以，更不要想着用超人，人力成本不是这么节省的，术业有专攻，越是超人越啥也干不好，所以用人的正确方式是：尊重专业，有效授权，合理管控。你只有授权了，他才有责任，那么指标就是他要承担的责任值，也只有这样才能让他的专业发挥到极致。 还有，强将手下无弱兵，在管理上，这句话是有错误的地方的，反而很多时候将越强兵越弱，因为中国老板喜欢帮员工干活，总感觉员工作的不够好，员工做的好不好，是以战略目标的达成情况为标准，不是以你自己的能力为标准，不要总要求员工跟你一样，可以这么说，但心里千万不要这么想，不然你也不好过，员工更难过。要给员工犯错的机会，学习的机会，成长的机会。在他成长的过程，给他设计好每个梯度的可衡量指标即可。
今天先给大家说到这里吧，上面一堆文字主要给大家分析了下造成绩效考核指标觉的不可衡量的一些主要原因，实际原因还有很多，但主要都是前十二个字（目标不清，责权不清，想的太深）造成的，再有就是方法不懂，实际上考核指标的衡量方法也并没有大家想的那么难，总的说来就是把战略目标细化分解到每个岗位和每个人身上，而这个分解出来的个人小目标就是可衡量的考核标准。因为要涉及到一些图文才能给大家表达清楚，所以在这里就不详细讲了，等有机会见面讲，或是可以单约我，有好茶喝就行。
本人从事咨询行业8年之久，参与过的咨询项目多达300多个（不是培训），经历过很多成功的案例，更目睹过很多失败企业。成功不可复制，失败总有原因，但在企业运营管理上，主要还是靠严格的目标管理，有效的过程管控（特别适合销售团队管理），精细标准化的工作流程以及激奋人心的独属企业文化。核心就是人力资源管理，而人力资源管理又是各模块之间相辅相成，环环相扣，缺一不可，千万别听外面的培训公司忽悠说什么企业只要搞定绩效和股权，就可以自行运营了，老板就可以出去玩了，那纯属扯淡。
以上内容纯属自己这么多年经验之谈，绝对原创，敬请拍砖。
车库老柴：[1**********]（微信号），微名：悬剑