XX 公司管理人员绩效考核体系研究
摘 要：管理人员是企业核心的人力资源, 本文根据各种管理人员的岗位职责与要求, 寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系, 无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员 绩效体系 研究
XX 汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S 店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人 。 一、现状分析
由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。
年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。
二、 公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析
由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地
位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确
绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX 公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰
由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进
由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体
现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。
4、缺乏对考评细节的把握
考评者对绩效考核在人力资源管理中的作用理解不够透彻，以至于在考核中无法对考核的方式和细节进行把握，在实施考核时，难以理解考核内容与考核要素，很难了解考核中可能存在的偏差，更不知道如何去避免和减少考核的误差。 5、缺乏有效的反馈机制。
月考评只对优秀员工在月度总结会上给予奖励，对其余被考评者未做反馈，不能起到很好的引导作用，同时对于年终考核也仅仅作为发放年终奖金的依据，奖金发完之后并未对考核中所存在的问题和需改进的方面进行反馈，更见不到任何的绩效改进计划。由于考核结果不予反馈，员工也不清楚到底哪些方面做得好需继续发扬，哪些方面做的不好需改善，也难以提高企业的管理水平与竞争力。 三、 绩效考核体系再设计 1、考核原则
（1）实事求是、公平客观、全面真实；
（2）根据日常工作中观察到的具体事实做出评价； （3）严格遵守考核程序，严守人事机密； （4）结合奖惩。 2、考核组织及职责
根据公司发展战略，层层分解目标至每个部门和每个岗位，管理人员月考核采用目标管理考核，主管级人员采用行为与结果性考核办法相结合。不同岗位类别的员工考核按其相应考核表内容，每月进行月考核，所有管理人员在每年的1月份对上一年度进行年终考核，考核成绩作为员工晋升与提薪的重要依据。 3、具体考核方法 （1）确定目标
根据xx 汽车销售公司的实际情况可以对管理人员实行以结果为导向的目标考核首先由公司管理层根据组织的发展战略和经营目标制定出具体的目标和计划，将各个层次的目标责任分解成每个员工的具体指标，最终确定各个岗位的目标责任体系。 （2）选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和办法
在绩效实施阶段上级可以通过观察下属的工作平时表现，根据周工作情况表和员工的月度工作总结，了解监督员工的绩效实施完成情况。绩效控制即对被考核者的工作过程进行管理控制的过程，考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并及时针对工作中出现的问题采取相应措施，保证绩效目标的实现。故在绩效控制过程中，可采用关键事件法对员工进行有效的监管，对有效地行为予以肯定，对无效不合理的行为及时指出，并要求改正，见表1。
（3）实施考核
对员工进行工作目标完成情况的考核，并对绩效完成程度进行过程判断。在XX 汽车销售服务公司其中管理人员可以就其工作能力，工作态度，岗位职责提出关键指标进行考核。其工作能力与工作态度可以结合以行为为导向的关键事件法。提取主要的岗位职责结合行为记录表情况进行目标考核，表2为XX 汽车销售公司人力资源部主管的目标管理卡。 （4）记录关键事件
部门设立记事本，记录每天发生的关键事件，员工应做好每日工作计划以及工作内容记录，工作内容作为员工考核依据，工作中遇到的问题及时向上级反映，上级应及时对其工作检验，并对提出的问题做出答复。 （5）考核依据收集
每月考核自下而上，被考核人按照目标管理内容，每周提交工作情况表，每月考核前3天向上级提交月度工作总结报告。 （6）绩效反馈面谈
这是绩效考核过程很重要的一个环节，考核者要将考核结果反馈给被考核者，并与被考核者面对面进行交流沟通。考核结果的反馈要求掌握一定的方法和技巧，这样才能使员工在思想上接受，达成绩效改善的共识；否则会造成对立情绪，产生负面影响，绩效考核结果与绩效改进建议由上级进行面谈。 （7）员工申诉
员工对考评结果不服，可向人力资源部提交书面申诉书，人力资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关人员评议意见的前提下进行最终评定。 4、考核分计算
（1）年度目标考核以月考核平均分×60%+综合考核分（包括上级观察其行为评定结果）×40%
月度考核被考核人最终得分为：，同级考评15%，上级评分65%，上上级评分15%。其中合格为80分，低于80分为不合格，高于85分为优秀。 5、考核结果处理
月度考核得分低于80分被考核人应针对考核低分项目做出具体的绩效改进措施交上级及上上级批复。
根据年终考核方案，确定同级别管理人员中排名最后的员工由总经理、人力资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关人员评议意见的前提下进行最终考核，实行末尾淘汰制，对表现低于公司考核下限的人员，奖金上限予以降低和调整职位。考核成绩优异者将被列入公司后备人才储备名单, 并优先考虑加薪 、提升或给予一次性奖励。
附：表1：XX 汽车销售公司员工考核
说明：以下记录为反映员工能力的工作事件，指导责任人每月所记录事件不得低于5件。
表:2：xx 汽车销售公司人力资源部人力资源主管目标卡
责任人： 部门： 职务： 时间范围：
四、 总结
本文通过对XX 有限公司绩效考核现状的分析，并结合所学习的绩效考核基本理论，找出了XX 公司在绩效考核中存在的主要矛盾和问题，结合企业目前的实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对XX 公司绩效考核中存在的主要问题，重新设计了XX 公司的绩效考核体系。
参考文献
（1）中国就业培训技术指导中心编，《企业人力资源管理师》，中国劳动社会保障出版社，2007年第二版； （2）张建国，徐伟，《绩效体系设计：战略导向设计方法》，北京工业大学出版社；
（3）张一驰主编，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版； （4）李啸尘著，《新人力资源管理》，石油工业出版社，2005年版。
XX 公司管理人员绩效考核体系研究
摘 要：管理人员是企业核心的人力资源, 本文根据各种管理人员的岗位职责与要求, 寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系, 无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员 绩效体系 研究
XX 汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S 店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人 。 一、现状分析
由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。
年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。
二、 公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析
由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地
位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确
绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX 公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰
由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进
由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体
现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。
4、缺乏对考评细节的把握
考评者对绩效考核在人力资源管理中的作用理解不够透彻，以至于在考核中无法对考核的方式和细节进行把握，在实施考核时，难以理解考核内容与考核要素，很难了解考核中可能存在的偏差，更不知道如何去避免和减少考核的误差。 5、缺乏有效的反馈机制。
月考评只对优秀员工在月度总结会上给予奖励，对其余被考评者未做反馈，不能起到很好的引导作用，同时对于年终考核也仅仅作为发放年终奖金的依据，奖金发完之后并未对考核中所存在的问题和需改进的方面进行反馈，更见不到任何的绩效改进计划。由于考核结果不予反馈，员工也不清楚到底哪些方面做得好需继续发扬，哪些方面做的不好需改善，也难以提高企业的管理水平与竞争力。 三、 绩效考核体系再设计 1、考核原则
（1）实事求是、公平客观、全面真实；
（2）根据日常工作中观察到的具体事实做出评价； （3）严格遵守考核程序，严守人事机密； （4）结合奖惩。 2、考核组织及职责
根据公司发展战略，层层分解目标至每个部门和每个岗位，管理人员月考核采用目标管理考核，主管级人员采用行为与结果性考核办法相结合。不同岗位类别的员工考核按其相应考核表内容，每月进行月考核，所有管理人员在每年的1月份对上一年度进行年终考核，考核成绩作为员工晋升与提薪的重要依据。 3、具体考核方法 （1）确定目标
根据xx 汽车销售公司的实际情况可以对管理人员实行以结果为导向的目标考核首先由公司管理层根据组织的发展战略和经营目标制定出具体的目标和计划，将各个层次的目标责任分解成每个员工的具体指标，最终确定各个岗位的目标责任体系。 （2）选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和办法
在绩效实施阶段上级可以通过观察下属的工作平时表现，根据周工作情况表和员工的月度工作总结，了解监督员工的绩效实施完成情况。绩效控制即对被考核者的工作过程进行管理控制的过程，考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并及时针对工作中出现的问题采取相应措施，保证绩效目标的实现。故在绩效控制过程中，可采用关键事件法对员工进行有效的监管，对有效地行为予以肯定，对无效不合理的行为及时指出，并要求改正，见表1。
（3）实施考核
对员工进行工作目标完成情况的考核，并对绩效完成程度进行过程判断。在XX 汽车销售服务公司其中管理人员可以就其工作能力，工作态度，岗位职责提出关键指标进行考核。其工作能力与工作态度可以结合以行为为导向的关键事件法。提取主要的岗位职责结合行为记录表情况进行目标考核，表2为XX 汽车销售公司人力资源部主管的目标管理卡。 （4）记录关键事件
部门设立记事本，记录每天发生的关键事件，员工应做好每日工作计划以及工作内容记录，工作内容作为员工考核依据，工作中遇到的问题及时向上级反映，上级应及时对其工作检验，并对提出的问题做出答复。 （5）考核依据收集
每月考核自下而上，被考核人按照目标管理内容，每周提交工作情况表，每月考核前3天向上级提交月度工作总结报告。 （6）绩效反馈面谈
这是绩效考核过程很重要的一个环节，考核者要将考核结果反馈给被考核者，并与被考核者面对面进行交流沟通。考核结果的反馈要求掌握一定的方法和技巧，这样才能使员工在思想上接受，达成绩效改善的共识；否则会造成对立情绪，产生负面影响，绩效考核结果与绩效改进建议由上级进行面谈。 （7）员工申诉
员工对考评结果不服，可向人力资源部提交书面申诉书，人力资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关人员评议意见的前提下进行最终评定。 4、考核分计算
（1）年度目标考核以月考核平均分×60%+综合考核分（包括上级观察其行为评定结果）×40%
月度考核被考核人最终得分为：，同级考评15%，上级评分65%，上上级评分15%。其中合格为80分，低于80分为不合格，高于85分为优秀。 5、考核结果处理
月度考核得分低于80分被考核人应针对考核低分项目做出具体的绩效改进措施交上级及上上级批复。
根据年终考核方案，确定同级别管理人员中排名最后的员工由总经理、人力资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关人员评议意见的前提下进行最终考核，实行末尾淘汰制，对表现低于公司考核下限的人员，奖金上限予以降低和调整职位。考核成绩优异者将被列入公司后备人才储备名单, 并优先考虑加薪 、提升或给予一次性奖励。
附：表1：XX 汽车销售公司员工考核
说明：以下记录为反映员工能力的工作事件，指导责任人每月所记录事件不得低于5件。
表:2：xx 汽车销售公司人力资源部人力资源主管目标卡
责任人： 部门： 职务： 时间范围：
四、 总结
本文通过对XX 有限公司绩效考核现状的分析，并结合所学习的绩效考核基本理论，找出了XX 公司在绩效考核中存在的主要矛盾和问题，结合企业目前的实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对XX 公司绩效考核中存在的主要问题，重新设计了XX 公司的绩效考核体系。
参考文献
（1）中国就业培训技术指导中心编，《企业人力资源管理师》，中国劳动社会保障出版社，2007年第二版； （2）张建国，徐伟，《绩效体系设计：战略导向设计方法》，北京工业大学出版社；
（3）张一驰主编，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版； （4）李啸尘著，《新人力资源管理》，石油工业出版社，2005年版。