如何面试新员工
如果说，招聘是企业不断输入新鲜血液的入口，那么，面试就是那个锋利的针头。 面试是面试官通过与应聘者会面，观察应聘者对于特定条件的反应，对应聘者进行较为深入的了解， 判断其是否达到胜任某项职位要求的过程。面试官通过各种方法，对应聘者的言行举止、性格品质、知识 技能、能力素质等多方面进行了解，最终达到甄选出最合适人选的目的。 本书目标很明确，就是试图帮助企业解决招聘面试的难题，从面试环节上环节企业的人才困境。本书 一共收集了十种比较常见的、有效的面试方法，供企业从事人力资源管理的专业人员、企业管理者或者有 志于称为管理者的人员参考。 漫谈不是漫无目的的谈话 漫谈法虽然被广泛使用，但是要有效地使用，难度还是很大的，因此面试官在使用这种方法的时候， 切不可随意发问，漫无方向，导致面试效度低下，考察不到应聘者的必要素质；另外，在评分的过程中， 也要尽量排除个人因素的影响，做到客观公正，这样才能够提高面试的信度。 因此，在提高效度方面，面试官可以通过制定提问大纲等方式，尽量使面谈过程围绕岗位需求这个中 心。 然而在提高信度方面，面试官需要注意的方面就比较多了。因为漫谈法过程受面试官、应聘者以及双 方互动情况三个方面变量的共同作用，非常的不好控制。人际交往中的许多社会效应，同样可能渗透到面 试的过程中。面试官在使用漫谈法的过程中，应充分考虑是否存在以下这些不客观因素的影响。 小云是某公司的人力资源经理，最近让一个新员工伤透了脑筋。面试的时候，他表现得很积极，虽然 没有工作经验，但是在大学里面参加过很多的学生活动，是学生会的主要干部，学习成绩也很好，口才也 相当的不错。小云对当时对他的印象很不错，觉得这些简单的办公室工作他一定能应付。 但是，让小云没有料想到的是，这个新人一点都不懂得跟办公室的同事相处，还经常摆出官架子来差 使老员工帮他办事，其他员工意见很大。而且他又很粗心，好几次做的报表都出现了多处明显的错误，以 至于他的部门主管也来找小云抱怨。 面试官如何有效控制偏差？ （1）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的位置上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该是一个互动的 过程，面试官在这个过程中不断的调整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免惯性思维。面试官 为了提高自己的技巧，也应该时刻注意者提醒自己，是否存在着惯性思维，是否有被应聘者引导的时候。 （2）重视非言语行
为
漫谈法虽然是以"谈"为主，但是在面试的过程中，面试官却不可以"只听不看"。在面试的时候，应聘 者的回答往往都是经过深思熟虑，甚至经过培训排练的。要真正的了解应聘者，面试官还需要仔细观察他 们的非言语行为，包括表情、动作和语调等。 （3）准确详细记录，严格按照既定标准进行评分 面谈的时候应尽量采用录像或者专人记录，都是保证面试真实有效的关键环节，也是跟面试结束后的 评分环节紧密相连的。如果记录不详细准确，那么客观的评分程序也就无法进行了。如果面试官只能根据 大体的印象对应聘者进行模糊评价，不管面试官再怎么经验丰富，要做到完全的公正客观，也是非常困难 的。 （4）理性对待认知偏差 在分析面试中的种种认知偏差的时候，我们强调面试官应该尽量避免这些偏差，但是事实上，完全避 免也是不可能的，面试官不是机器，也有可能受到情绪的感染。另外，我们推崇漫谈法的一个重要原因， 也恰恰是因为面试官可以通过情绪这条通道和应聘者交流，而这是其他任何标准化操作方法所不能达到 的。 企业如何安稳渡过危机，人才是企业的渡危的关键，如何有效的管理好人才、招聘人才取决于企业人力资 源体系的健全和完善。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------通常情况下，企业的面试程序是这样的： 1、人力资源部门的初步面试：主要是把握应聘者基本素质是否符合企业的用人要求； 2、相关专业部门的专业面试：主要是把握应聘者专业素质与技能是否符合用人要求； 3、关键岗位及中层干部人选，一般再加 1、2 道面试程序，由高层领导面试。 在这里就针对关键岗位和中层干部以上的人员，如何做面试，谈一些体会和经验。我的经验总结起来也就 是：一聊，二讲，三问，四答。 一聊：谁聊？聊什么？聊多久？ 谁聊？面试官聊。 聊什么？聊与招聘职位相关的内容。 聊多久？3 分钟足矣。 面试官面对应聘者时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景，三言两语的做一个简要描述。因为公司 的发展变化需要更多的人才加盟，顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进一步可以具体的 介绍招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，在对
中高层关键岗位的面试，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉 应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，不用发问，应聘者也会产生共鸣，并围绕 面试官所聊的主题，展开下一
步的阐述，既节省面试时间，又给应聘者最大限度的信息。 许多情况下，面试官上来就问，有时问的问题很大，应聘者经常不知道如何回答，或该讲些什么，只能是 根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，既浪 费双方的时间，又达不到目的。 聊天式的面试，着重于聊，与讲不同。聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内 轻松、民主、平等的气氛中进行，显得非常自然而愉快，应聘者身心能够放松，易于发挥出真实水平。过 于一本正经，会让应聘者感觉不舒服，认为你特别假打，官僚，甚至反感。 二讲：谁讲？讲什么？讲多久？ 谁讲：当然是应聘者讲。 讲什么？讲自己与所应聘职位有关的内容。 讲多久？3 分钟足矣。 尽管在面试过程中，面试官什么要求也没提，什么问题也没问，应聘者听完面试官的简短的聊天式介绍之 后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度 最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。 应聘者和面试官的心理状态、心理位置的不对等以及信息不对称，决定了应聘者是以讲述的形式，而不是 聊或者其它方式来表述。这也是由于与应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表 现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特 别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。 应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官可以据此看出应聘者的基本内涵、从业经验和 资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能 力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即 使经验、 资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了， 但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。 有丰富经验的面试官根据应聘者上述 3 分钟的陈述演讲，基本上就会有一个比较清晰的看法和八九不离十 的判断。 如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为 一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又 处于防守状态， 于是双方的心理活动处在对抗状态， 而不是合作状态。 试想如果双方处在相互不合作状态，
怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的
艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动 有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。 当应聘者作 3 分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地 打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应 聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的 约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。 三问：谁问？问什么？怎么问？ 谁问：面试官发问。 问什么？问关键的内容和相互矛盾的地方。 怎么问？刚柔相济、旁敲侧击地问。 面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者 3 分钟左右的陈述，因为我们的面试官经常不能听完陈述，另 开新的话题。对 3 分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽 快结束陈述。 应聘者陈述结束后，面试官要主动发问，问什么呢？不要问老生常谈的问题，不要问简历中已有答案的问 题，不要问笔试中以及刚才的 3 分钟陈述中已叙述清楚的问题。要不然应聘者会想：“我的简历中已经写 的很清楚了”、 “我刚才好像说的很明白了”， 你怎么还要问啊？这样就产生了一个对下一步面试有极大破坏 力的问题：到底谁面试谁啊？应聘者会对面试官的能力和水平产生怀疑。究竟该问什么呢？ 1、问面试官应该了解但在简历和笔试以及在 3 分钟陈述中一直没有叙述出来的问题； 2、问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方； 3、问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。 总之，以其矛攻其盾，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。 如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些， 对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不能攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘 者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直、旁敲侧击。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试 的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以 及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。 四答：谁答？答什么？怎么答 谁答：应聘者。
答什么？答面试官提出的问题。 怎么答？提供面试官想要了解的信息和内容。 应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这 一步才真正进入了高
潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无才能、魅力，全在这简短的回答之中。而且双 方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破 绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之 隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此 时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不能做法官，只要知道问题就行了。 在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所 应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对 手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。 面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在 4 分钟之内。 行家一伸手，就知有没有。面试一位应聘者的总计时间是 10 分钟。时间太少，面试不出效果；时间太长， 增加面试成本，降低面试效果。对明显不适宜的应聘者，可在 5 分钟内结束面试，但要客气礼貌。面试三 要点 1、待遇早明确 一般来讲，应聘者首先关注的是应聘职位的待遇，第二是自己有没有发展空间，第三是自己是否具备胜任 该岗位的能力，第四是应聘者感觉自己适合不适合。 现实中，很多公司在招聘过程中犯了严重的自我中心主义。我曾经多次按《前程无忧》上的招聘广告打电 话询问相关招聘事宜，当问及薪酬待遇情况时，招聘单位的负责人总是闪烁其词，“这要与老板谈”、“就看 你的能力了，看你能为公司做什么样的贡献了”、“我们很灵活的，来谈了再说”等等。应聘者都很聪明的， 他们知道，一个企业的薪酬体系是成系统的，有自己的付酬理念和付酬方式，能为某一个人来破坏企业的 运行体系的可能性不大，除非招聘的是总经理、总裁，那也得等你上任之后才能做的事情。如果你不确切 的明说，应聘者就会认为你假打，并在薪酬待遇问题上绕来绕去兜圈子。许多企业在招聘时，只是围绕职 位要求提问题，关于职位的薪水待遇等常规问题却闭口不谈。也给应聘者留下了一个不诚信的坏印象。一 些好的做法是，在第一轮的面试中甚至在招聘广告中就告知了应聘者。不要认为这是俗气，而是对应聘者 负责，也是对自己负责。 2、看人先看相，说话先听音
经验丰富的面试官，一般在面试前见面的 3 秒钟里，就已经基本判断了一个应聘者是否是自己想要的那个
人。从应聘者的神态、相貌、行走、坐姿、衣着等方面，可判断个八九不离十。具体的判断标准，一方面 *经验的积累，因为面试是一门三分*技术，七分*经验的艺术；另一方面，可以读两本书，《麻衣相法》 与曾国藩的《冰鉴》，尤其是后者，更是一本从实践中来的好书。 如果有面试官问应聘者这样的问题： “谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”“你是不是可以 先拿个方案给我？” “你能为公司做什么？做多大的事？”“你想公司如何发展自己？”，就只有两种可能： 要么面试官没有经验、不懂面试技巧，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过 你谈谈思路，谈谈你对工作的看法，他好集思广益；或者让你在 3 天之内拿出一套方案来。他让很多应聘 者拿方案，其目的不言自明。对于这样的招聘单位应聘者要提高警惕。 在面试中遇到吹牛夸口的人是经常的事。这种人往往会告诉你，他有多大能力，有多少的资源关系，能完 成多少销售任务等听起来很美却无法做到的故事，对于这种人只有一个办法：不用。这样的应聘者非骗即 疯，对企业的破坏力很大。这种外来和尚，对企业的内部情况根本不了解，念错经还是个小事，引来了凤 凰气走了山鸡就麻烦大了。 如何判断一个人的实际操作能力是许多 HR 们经常问我的问题。其实说起来很简单，只要看他做过什么、 做成了什么、怎么做成的。做过什么是判断他的经验，做成什么是判断他的能力，怎么做成的是判断他的 思维方式。这些都可以从简历和面谈中以及适当的背景调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。 面试要点三：不要“最好的” 6 年前，重庆某上市公司在外地收购了一家 500 余人的中型制造业企业，需要一位财务总监，于是委托我 曾经任职的一家猎头公司为其招聘。根据该公司的要求，在全国范围内选出了 12 位符合条件的候选人。3 个月之后，经过面试面谈、双向考察、性向测试、背景调查等一系列动作之后，最后有 4 位合格者可供选 择，该选谁呢？傻子都会知道答案：选择第一名。实际的操作经验是：前两名不要，要第三名。在猎头公 司的一再坚持下，这个公司选择了排在第三位李先生，时间已经过去了 6 年，李先生还在这家公司做财务 总监，公司的董事长对他评价很高。为什么会这样来选择呢，这里边有他的道理。 首先，好人才的都在抢，出的起价的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对 他有至少 3 个月的试用期。很多情况是企业单方面想我在试用你，我在考验你，你要好好的
努力，好好的 表现。事实上忽略了一点，应聘者也在试用企业。试用期内双方的机会成本都不是很高，谁都可以炒对方 的鱿鱼，不仅仅是企业炒员工。 第二，优秀的人才永远会有很多机会，不仅你看上了他，其它公司也会看上他。他在试用期内骑驴找马， 许多机会在向他招手，他随时会离你而去。当你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好有了新工作 或者不愿意再动了，这就成了竹篮打水。
第三，排位*前的人到企业工作不久，又很快萌生了去意。因为他们很快会发现企业很多的负面东西，进 来之前所看到的听到的尽是好的一面。进来后看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一 两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。
如何面试新员工
如果说，招聘是企业不断输入新鲜血液的入口，那么，面试就是那个锋利的针头。 面试是面试官通过与应聘者会面，观察应聘者对于特定条件的反应，对应聘者进行较为深入的了解， 判断其是否达到胜任某项职位要求的过程。面试官通过各种方法，对应聘者的言行举止、性格品质、知识 技能、能力素质等多方面进行了解，最终达到甄选出最合适人选的目的。 本书目标很明确，就是试图帮助企业解决招聘面试的难题，从面试环节上环节企业的人才困境。本书 一共收集了十种比较常见的、有效的面试方法，供企业从事人力资源管理的专业人员、企业管理者或者有 志于称为管理者的人员参考。 漫谈不是漫无目的的谈话 漫谈法虽然被广泛使用，但是要有效地使用，难度还是很大的，因此面试官在使用这种方法的时候， 切不可随意发问，漫无方向，导致面试效度低下，考察不到应聘者的必要素质；另外，在评分的过程中， 也要尽量排除个人因素的影响，做到客观公正，这样才能够提高面试的信度。 因此，在提高效度方面，面试官可以通过制定提问大纲等方式，尽量使面谈过程围绕岗位需求这个中 心。 然而在提高信度方面，面试官需要注意的方面就比较多了。因为漫谈法过程受面试官、应聘者以及双 方互动情况三个方面变量的共同作用，非常的不好控制。人际交往中的许多社会效应，同样可能渗透到面 试的过程中。面试官在使用漫谈法的过程中，应充分考虑是否存在以下这些不客观因素的影响。 小云是某公司的人力资源经理，最近让一个新员工伤透了脑筋。面试的时候，他表现得很积极，虽然 没有工作经验，但是在大学里面参加过很多的学生活动，是学生会的主要干部，学习成绩也很好，口才也 相当的不错。小云对当时对他的印象很不错，觉得这些简单的办公室工作他一定能应付。 但是，让小云没有料想到的是，这个新人一点都不懂得跟办公室的同事相处，还经常摆出官架子来差 使老员工帮他办事，其他员工意见很大。而且他又很粗心，好几次做的报表都出现了多处明显的错误，以 至于他的部门主管也来找小云抱怨。 面试官如何有效控制偏差？ （1）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的位置上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该是一个互动的 过程，面试官在这个过程中不断的调整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免惯性思维。面试官 为了提高自己的技巧，也应该时刻注意者提醒自己，是否存在着惯性思维，是否有被应聘者引导的时候。 （2）重视非言语行
为
漫谈法虽然是以"谈"为主，但是在面试的过程中，面试官却不可以"只听不看"。在面试的时候，应聘 者的回答往往都是经过深思熟虑，甚至经过培训排练的。要真正的了解应聘者，面试官还需要仔细观察他 们的非言语行为，包括表情、动作和语调等。 （3）准确详细记录，严格按照既定标准进行评分 面谈的时候应尽量采用录像或者专人记录，都是保证面试真实有效的关键环节，也是跟面试结束后的 评分环节紧密相连的。如果记录不详细准确，那么客观的评分程序也就无法进行了。如果面试官只能根据 大体的印象对应聘者进行模糊评价，不管面试官再怎么经验丰富，要做到完全的公正客观，也是非常困难 的。 （4）理性对待认知偏差 在分析面试中的种种认知偏差的时候，我们强调面试官应该尽量避免这些偏差，但是事实上，完全避 免也是不可能的，面试官不是机器，也有可能受到情绪的感染。另外，我们推崇漫谈法的一个重要原因， 也恰恰是因为面试官可以通过情绪这条通道和应聘者交流，而这是其他任何标准化操作方法所不能达到 的。 企业如何安稳渡过危机，人才是企业的渡危的关键，如何有效的管理好人才、招聘人才取决于企业人力资 源体系的健全和完善。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------通常情况下，企业的面试程序是这样的： 1、人力资源部门的初步面试：主要是把握应聘者基本素质是否符合企业的用人要求； 2、相关专业部门的专业面试：主要是把握应聘者专业素质与技能是否符合用人要求； 3、关键岗位及中层干部人选，一般再加 1、2 道面试程序，由高层领导面试。 在这里就针对关键岗位和中层干部以上的人员，如何做面试，谈一些体会和经验。我的经验总结起来也就 是：一聊，二讲，三问，四答。 一聊：谁聊？聊什么？聊多久？ 谁聊？面试官聊。 聊什么？聊与招聘职位相关的内容。 聊多久？3 分钟足矣。 面试官面对应聘者时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景，三言两语的做一个简要描述。因为公司 的发展变化需要更多的人才加盟，顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进一步可以具体的 介绍招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，在对
中高层关键岗位的面试，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉 应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，不用发问，应聘者也会产生共鸣，并围绕 面试官所聊的主题，展开下一
步的阐述，既节省面试时间，又给应聘者最大限度的信息。 许多情况下，面试官上来就问，有时问的问题很大，应聘者经常不知道如何回答，或该讲些什么，只能是 根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，既浪 费双方的时间，又达不到目的。 聊天式的面试，着重于聊，与讲不同。聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内 轻松、民主、平等的气氛中进行，显得非常自然而愉快，应聘者身心能够放松，易于发挥出真实水平。过 于一本正经，会让应聘者感觉不舒服，认为你特别假打，官僚，甚至反感。 二讲：谁讲？讲什么？讲多久？ 谁讲：当然是应聘者讲。 讲什么？讲自己与所应聘职位有关的内容。 讲多久？3 分钟足矣。 尽管在面试过程中，面试官什么要求也没提，什么问题也没问，应聘者听完面试官的简短的聊天式介绍之 后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度 最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。 应聘者和面试官的心理状态、心理位置的不对等以及信息不对称，决定了应聘者是以讲述的形式，而不是 聊或者其它方式来表述。这也是由于与应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表 现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特 别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。 应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官可以据此看出应聘者的基本内涵、从业经验和 资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能 力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即 使经验、 资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了， 但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。 有丰富经验的面试官根据应聘者上述 3 分钟的陈述演讲，基本上就会有一个比较清晰的看法和八九不离十 的判断。 如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为 一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又 处于防守状态， 于是双方的心理活动处在对抗状态， 而不是合作状态。 试想如果双方处在相互不合作状态，
怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的
艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动 有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。 当应聘者作 3 分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地 打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应 聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的 约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。 三问：谁问？问什么？怎么问？ 谁问：面试官发问。 问什么？问关键的内容和相互矛盾的地方。 怎么问？刚柔相济、旁敲侧击地问。 面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者 3 分钟左右的陈述，因为我们的面试官经常不能听完陈述，另 开新的话题。对 3 分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽 快结束陈述。 应聘者陈述结束后，面试官要主动发问，问什么呢？不要问老生常谈的问题，不要问简历中已有答案的问 题，不要问笔试中以及刚才的 3 分钟陈述中已叙述清楚的问题。要不然应聘者会想：“我的简历中已经写 的很清楚了”、 “我刚才好像说的很明白了”， 你怎么还要问啊？这样就产生了一个对下一步面试有极大破坏 力的问题：到底谁面试谁啊？应聘者会对面试官的能力和水平产生怀疑。究竟该问什么呢？ 1、问面试官应该了解但在简历和笔试以及在 3 分钟陈述中一直没有叙述出来的问题； 2、问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方； 3、问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。 总之，以其矛攻其盾，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。 如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些， 对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不能攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘 者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直、旁敲侧击。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试 的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以 及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。 四答：谁答？答什么？怎么答 谁答：应聘者。
答什么？答面试官提出的问题。 怎么答？提供面试官想要了解的信息和内容。 应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这 一步才真正进入了高
潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无才能、魅力，全在这简短的回答之中。而且双 方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破 绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之 隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此 时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不能做法官，只要知道问题就行了。 在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所 应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对 手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。 面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在 4 分钟之内。 行家一伸手，就知有没有。面试一位应聘者的总计时间是 10 分钟。时间太少，面试不出效果；时间太长， 增加面试成本，降低面试效果。对明显不适宜的应聘者，可在 5 分钟内结束面试，但要客气礼貌。面试三 要点 1、待遇早明确 一般来讲，应聘者首先关注的是应聘职位的待遇，第二是自己有没有发展空间，第三是自己是否具备胜任 该岗位的能力，第四是应聘者感觉自己适合不适合。 现实中，很多公司在招聘过程中犯了严重的自我中心主义。我曾经多次按《前程无忧》上的招聘广告打电 话询问相关招聘事宜，当问及薪酬待遇情况时，招聘单位的负责人总是闪烁其词，“这要与老板谈”、“就看 你的能力了，看你能为公司做什么样的贡献了”、“我们很灵活的，来谈了再说”等等。应聘者都很聪明的， 他们知道，一个企业的薪酬体系是成系统的，有自己的付酬理念和付酬方式，能为某一个人来破坏企业的 运行体系的可能性不大，除非招聘的是总经理、总裁，那也得等你上任之后才能做的事情。如果你不确切 的明说，应聘者就会认为你假打，并在薪酬待遇问题上绕来绕去兜圈子。许多企业在招聘时，只是围绕职 位要求提问题，关于职位的薪水待遇等常规问题却闭口不谈。也给应聘者留下了一个不诚信的坏印象。一 些好的做法是，在第一轮的面试中甚至在招聘广告中就告知了应聘者。不要认为这是俗气，而是对应聘者 负责，也是对自己负责。 2、看人先看相，说话先听音
经验丰富的面试官，一般在面试前见面的 3 秒钟里，就已经基本判断了一个应聘者是否是自己想要的那个
人。从应聘者的神态、相貌、行走、坐姿、衣着等方面，可判断个八九不离十。具体的判断标准，一方面 *经验的积累，因为面试是一门三分*技术，七分*经验的艺术；另一方面，可以读两本书，《麻衣相法》 与曾国藩的《冰鉴》，尤其是后者，更是一本从实践中来的好书。 如果有面试官问应聘者这样的问题： “谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”“你是不是可以 先拿个方案给我？” “你能为公司做什么？做多大的事？”“你想公司如何发展自己？”，就只有两种可能： 要么面试官没有经验、不懂面试技巧，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过 你谈谈思路，谈谈你对工作的看法，他好集思广益；或者让你在 3 天之内拿出一套方案来。他让很多应聘 者拿方案，其目的不言自明。对于这样的招聘单位应聘者要提高警惕。 在面试中遇到吹牛夸口的人是经常的事。这种人往往会告诉你，他有多大能力，有多少的资源关系，能完 成多少销售任务等听起来很美却无法做到的故事，对于这种人只有一个办法：不用。这样的应聘者非骗即 疯，对企业的破坏力很大。这种外来和尚，对企业的内部情况根本不了解，念错经还是个小事，引来了凤 凰气走了山鸡就麻烦大了。 如何判断一个人的实际操作能力是许多 HR 们经常问我的问题。其实说起来很简单，只要看他做过什么、 做成了什么、怎么做成的。做过什么是判断他的经验，做成什么是判断他的能力，怎么做成的是判断他的 思维方式。这些都可以从简历和面谈中以及适当的背景调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。 面试要点三：不要“最好的” 6 年前，重庆某上市公司在外地收购了一家 500 余人的中型制造业企业，需要一位财务总监，于是委托我 曾经任职的一家猎头公司为其招聘。根据该公司的要求，在全国范围内选出了 12 位符合条件的候选人。3 个月之后，经过面试面谈、双向考察、性向测试、背景调查等一系列动作之后，最后有 4 位合格者可供选 择，该选谁呢？傻子都会知道答案：选择第一名。实际的操作经验是：前两名不要，要第三名。在猎头公 司的一再坚持下，这个公司选择了排在第三位李先生，时间已经过去了 6 年，李先生还在这家公司做财务 总监，公司的董事长对他评价很高。为什么会这样来选择呢，这里边有他的道理。 首先，好人才的都在抢，出的起价的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对 他有至少 3 个月的试用期。很多情况是企业单方面想我在试用你，我在考验你，你要好好的
努力，好好的 表现。事实上忽略了一点，应聘者也在试用企业。试用期内双方的机会成本都不是很高，谁都可以炒对方 的鱿鱼，不仅仅是企业炒员工。 第二，优秀的人才永远会有很多机会，不仅你看上了他，其它公司也会看上他。他在试用期内骑驴找马， 许多机会在向他招手，他随时会离你而去。当你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好有了新工作 或者不愿意再动了，这就成了竹篮打水。
第三，排位*前的人到企业工作不久，又很快萌生了去意。因为他们很快会发现企业很多的负面东西，进 来之前所看到的听到的尽是好的一面。进来后看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一 两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。