如何制定事业战略
韩铁林
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通过学习本课程,你将能够:
●学会分析产业的价值空间;
●了解如何判断核心资源能力;
●掌握产业进退的两个矩阵;
●对企业经营模式进行准确定位。
如何制定事业战略
一、分析产业价值空间
产业的价值空间是企业进入产业的基本判断,主要包括四个方面:判断市场容量、判断产业价值、判断产业的成长性、判断产业的进入壁垒。
1. 判断市场容量
通常而言,在全球范围内成为大公司的企业,一定处于一个市场容量特别大的产业空间中。如果一个产业的容量十分有限,这个产业就很难造就一个大公司。比如缝纫机刀片产业,这个产业就算做到全球70%的区域,也只不过是几个亿的销售额,不可能成为一个全球五百强的企业。
2. 判断产业价值
第二个要素是产业的价值。判断一个产业是否具有价值,可以以利润率的高低作为参考和指向,同时也要考虑产业所处的发展阶段。
3. 判断产业的成长性
一个产业的成长性比它目前的绝对规模更有意义。例如,一个产业目前的空间很小,但是未来五年或十年内会有巨大的发展空间,那么这个产业就是值得企业进入的。
【案例】
是否进入LED 照明产业
四川绵阳某企业在做战略规划时,对LED 发光二极管的应用进行研了究,想要在
路灯照明上应用LED 灯。在当时,LED 照明的技术问题还没有得到完全解决,一是寿命问题,二是LED 发热发散问题,如果这两个问题得不到解决,那么这种照明灯实际上比现在马路上的路灯成本要高很多,而相反,如果这两个问题得到了解决,那么这种大功率的发光二级管照明体系的市场空间将是非常巨大的,而且它的节能是目前所用能耗的十分之一,所以这是一个非常具有成长性和未来价值的产业。
所以,成长性的判断对于企业是否坚守一个阵地是非常有意义的。
4. 判断产业的进入壁垒
如果一个产业特别具有价值,但是进入壁垒非常高,比如垄断性的资源控制,垄断性的技术控制,特别高的资本壁垒,或者产业格局已经严格规划了秩序,那么作为一个新来者,将很难在这样一个产业里挤出空间。
总之,管理者在判断一个产业的价值空间时,需要通过市场容量、价值、成长性和进入壁垒进行综合判断,只有具备价值空间的产业才会被列入战略研究的范畴之内。
要点提示
判断产业价值空间的四个要素:
①市场容量;
②产业价值;
③产业成长性;
④产业进入壁垒。
二、了解产业微笑曲线
微笑曲线是研究产业的一个基本规律,每个产业中都存在着一个微笑曲线,并且随着产业发展阶段的不同具有不同的坡度。
1. 微笑曲线的基本规律
微笑曲线的基本规律如图1所示,在曲线最左边的是技术设计的相关环节,最中间的是生产制造的环节,最右边是销售营销、网络营销和客户服务等环节。在产业中,这些环节的附加值分布的基本规律表现为一个微笑的笑脸,这就是微笑曲线。
图1产业微笑曲线
2. 微笑曲线的分析
事业战略通常分为两类:一类是选产业,另一类是选择产业链中的位置。当企业已经身在一个产业时,需要判断的是企业在产业本身中的位置是否要产生迁移。当企业准备换一个产业时,需要判断的是企业在这个产业链中应该选择的位置。无论要不要换产业,都要分析产业的微笑曲线舒展程度。
每个产业链都有分工。比如,在电脑制造行业中,微软只做软件服务,偏向技术研发,富士康只做代工加工的制造环节,而戴尔做整机组装和直销。在分工过程中,价值曲线是不一样的。如图1所示,制造环节的利润是相对较低的,而技术环节、营销网络环节等往往利润率较高,所以管理者研究微笑曲线时,需要分析曲线上每一个环节的价值分布、竞争势态。
一般来说,新产业的产业链是平的,很难分清利润较高的环节,而随着产业的逐步成熟,微笑曲线会越来越弯,有了坡度和陡度后,就需要判断每个环节的竞争势态。
三、企业核心资源能力判断
1. 识别有价值的资源能力
所谓有价值的资源能力,就是对企业产业或业务的假设方向发展有价值的资源。比如,在登山的过程中,唱歌就不是有价值的资源能力,它与登山的目标是不匹配的。因此,企业需要按照价值路线进行资源能力的盘点。
2. 资源能力的现状和未来
企业在盘点资源能力时,往往过于关注现状,比如没有团队、没有资金等。其实,企业盘点资源能力时不能只局限于现状,更应该按照未来发展的可能性,判断企业未来的可获取性上。比如,企业目前没有团队,就要思考未来是否可以整合出团队;企业目前缺乏资金,就要思考这样发展是否可以整合出资金。
所以说,企业做资源能力分析时应该有两个维度,一是资源获取的可能性和边界线,二是能力培育的可能性和边界线。只有通过有穿透力的、理性的分析,才能确定企业真正的核心竞争力。
四、产业进退选择
1.BCG 矩阵和GE 矩阵
在产业进退的选择方面,最常用的工具是两个矩阵,即BCG 矩阵和GE 矩阵。
BCG 矩阵
BCG 矩阵,也称波士顿矩阵,是按照两个维度对业务进行盘点:第一个维度是市场份额,即企业的相对市场份额数,是与竞争对手相比的市场份额差距;第二个维度是市场的成长率。按照这两个维度,可以将业务分为四类,如图2所示:
图2BCG 矩阵图
第一,金牛类业务。当某类业务的市场份额很高、增长率很低时,表明这个产业已经非常稳定了,这类业务叫做金牛业务。对于这种业务,企业已经没有再投资的必要,而是要稳住它,让它不断产生现金流。
第二,明星类业务。当某类业务的市场份额很高、增长率也很高时,这类业务就是企业的明星业务,是企业未来依托的业务基础,是一种不断繁荣、蓬勃发展的业务。这类业务需要大量的投资跟踪,只有资源匹配到位,才能稳住竞争地位甚至上涨。
第三,问题类业务。当某类业务的市场份额很低、增长率很高时,这类业务没有太大竞争优势,属于问题业务。对于这种业务,企业是否要进入就需要进行理性权衡。
第四,瘦狗类业务。当某类业务的市场份额很低、增长率也很低时,这类业务叫做瘦狗业务,肯定不会是企业投入的重点。
由此可见,波士顿矩阵是将企业涉足的业务进行了一次分类。任何模型都有自己的局限性,例如在波士顿矩阵中,瘦狗类业务是不被推荐的,但是企业割掉瘦狗类业务后,金牛类业务势必会受到影响。因此,企业只能利用这个矩阵分解自己涉足的业务所处的位置,盘点存量的业务,以此支撑产业进退的判断。
GE 矩阵
GE 矩阵,也称通用矩阵,既可以用于存量业务的分类,也可以对计划进入的产业进行对比。GE 矩阵的两个维度分别是业务竞争能力和行业的吸引力,按照这两个维度的从低到高,GE 矩阵将行业分为了九个类别。
图3GE 矩阵
如图3所示,越是矩阵中右上角的区域,越是企业应该加强投资的行业;越是左下角的区域,越是企业应该规避或者谨慎投资的行业;处于中间区域的行业则是企业选择性投资的区域。
2. 企业家的价值取向
通过BCG 矩阵和GE 矩阵进行定量分析后,需要依靠企业家的价值取向进行产业进退的判断,即企业家封顶理论。
松下幸之助说:“一个企业的兴衰,70%的责任在于企业家。”德鲁克曾说:“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”实际上,在企业的进退选择中,最不确定性的要素就是企业家的价值取向。那么,应该如何判断和把握呢?
【案例】
张朝阳的门户情结
张朝阳作为搜狐的创业老板,有着非常强烈的门户情结。
在网络信息化初始的时代,张朝阳认为要想在这种行业中做强做大,必须成为综
合性的门户网站,这种门户情结渗透在搜狐的整个内容概念和结构概念中。比如搜狐做微博、做视频网站,都是按照门户网站的思维去做。
张朝阳非常不认可专业化的专业网站,他绝不会将搜狐拆解成独立的专题平台。
其实从这个产业的发展趋势看,做专题性的网站比综合类的网站更具有竞争性。
这个案例就体现了张朝阳的价值取向。此外,稻盛和夫有敬天爱人的情结,乔布斯有追求完美的情结,孙宏斌有速度情结,等等。每个企业家都有自己的惯性思维和思维结构,这是很难改变的。这种取向没有对错之分,但是会极大地影响企业的进退选择。
五、明晰业务之间的关系
企业在事业战略中很可能涉及多个业务,在产业链上可能涉及多个环节,这时就要明确这些业务和环节之间的关系,否则将带来很大的麻烦。企业需要了解自身的业务阶梯,看各业务在时间轴上能否展开。例如,某公司做战略时选择了五个业务,归类分析时才发现都是明星业务,都需要大额投资,公司的资源能力一旦支撑不住,很可能就分崩离析了。
1. 总分关系
企业首先要确定自己的主要诉求,是要利润、要规模,还是要形象,然后将各种业务进行组合,只有找到这个总分关系,企业才能做到准确投放资源。任何企业的资源都是有限的,如果一个企业认为自己的资源非常充沛,那么只能说明这个公司的成长空间没有真正打开。
企业在明确了各种业务的总分关系后,找到总和分的交叉点,这就是企业应该投放资源的地方。
2. 分分关系
总分关系是基础业务和其他业务之间的关系,而分分关系是围绕着基础业务、其他业务之间的协同关系。
企业在多元化过程中往往会遇到协同效率的问题,表现为资源太分散、各个点之间没有协同、业务结构没有合力和综合效应,这就需要明晰业务的总分关系,合理分配企业资源。
【案例】
明晰的业务关系
四川某国企拥有很多产业,包括军工业务、EMS 业务、数字音频、LED 发光二极
管等,现在需要为这些业务进行规划,搭建业务结构。
这家国企的基础业务是军工和EMS 两个业务板块,要依靠这两块业务支撑企业走
向未来,而在未来的成长空间中,比较大的业务应该是数字音频和LED 这两个产业。那么在主战场的转移过程中,就需要大量的机会产业进行支撑。房地产、矿业、新技术等业务赚钱很快,能够迅速提供丰厚的资本,这些业务就可以作为支撑性的业务,帮助企业完成主战场的转移。
通过这些分析,可以形成一个总分关系,对涉及的业务进行分类后,就要找到资
源的投放点。如图4所示:
图4企业产业结构图
不同的业务对集团企业的诉求点是不一样的,集中体现在四个方面:技术、人才、
品牌和公共关系,企业需要盘点这些业务的需求分别是什么,然后将资源投放到这些需求的交叉点上,这样才是协同效率最高的。如图5所示:
图5企业产业总分关系图
在分分关系方面,基础产业对目标产业有两大支撑作用:一是稳定资金的支持,
二是提供管理提升。同理,机会产业和目标产业、机会产业和基础产业之间的协同关系如图6所示:
图6产业分分关系图
明白了企业内部的总分关系和分分关系后,就可以排列资源投放的顺序,才能有
助于企业平衡各子版块之间对资源的争夺。
集团资源是有限的,必须投放到各产业之间的协同要素以及需要集团支持的要素上,才能够最大限度地释放资源的效能,实现资源的有效配置。
六、经营模式定位
企业做出事业选择以后,无论是总分结构还是分分结构,业务都是分层的,这时就需要明确企业在各个层次中的经营模式。
【案例】
复星国际的经营模式
复星国际的业务结构分为四大板块,第一板块是产业运营,包括复星医药、复地、
南京钢铁和海南矿业;第二个板块是投资,主要做豫园商场和分众传媒;第三个板块是资产管理;第四个板块是保险业务。
复星医药目前已经涉及几十家医药企业,从制造、研发到流通,都已经有所介入。
对于复星总部而言,它是做产业投资和资本运营的,而对于复星医药来讲,它只是做产业链的,而复星医药下属的每个子公司,就变成了真正经营产品的公司。
从三层结构看,复星国际的产品经营在每个子公司终端里,而产业板块是做产业
链的,总部则是做投资和资本运营的。
只有分析清楚企业总部的经营模式,每个板块的经营模式,每个子公司的经营模式,才能对公司的战略有一个统一的理解。
总之,要想制定和研究一个企业的事业战略,可以依次回答以下六个问题:第一,进入或退出哪些产业?第二,进入产业链的哪些环节?第三,业务层次关系如何?第四。业务总分关系如何?第五,业务分分关系如何?第六,公司核心竞争力是什么?
如何制定事业战略
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●了解如何判断核心资源能力;
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如何制定事业战略
一、分析产业价值空间
产业的价值空间是企业进入产业的基本判断,主要包括四个方面:判断市场容量、判断产业价值、判断产业的成长性、判断产业的进入壁垒。
1. 判断市场容量
通常而言,在全球范围内成为大公司的企业,一定处于一个市场容量特别大的产业空间中。如果一个产业的容量十分有限,这个产业就很难造就一个大公司。比如缝纫机刀片产业,这个产业就算做到全球70%的区域,也只不过是几个亿的销售额,不可能成为一个全球五百强的企业。
2. 判断产业价值
第二个要素是产业的价值。判断一个产业是否具有价值,可以以利润率的高低作为参考和指向,同时也要考虑产业所处的发展阶段。
3. 判断产业的成长性
一个产业的成长性比它目前的绝对规模更有意义。例如,一个产业目前的空间很小,但是未来五年或十年内会有巨大的发展空间,那么这个产业就是值得企业进入的。
【案例】
是否进入LED 照明产业
四川绵阳某企业在做战略规划时,对LED 发光二极管的应用进行研了究,想要在
路灯照明上应用LED 灯。在当时,LED 照明的技术问题还没有得到完全解决,一是寿命问题,二是LED 发热发散问题,如果这两个问题得不到解决,那么这种照明灯实际上比现在马路上的路灯成本要高很多,而相反,如果这两个问题得到了解决,那么这种大功率的发光二级管照明体系的市场空间将是非常巨大的,而且它的节能是目前所用能耗的十分之一,所以这是一个非常具有成长性和未来价值的产业。
所以,成长性的判断对于企业是否坚守一个阵地是非常有意义的。
4. 判断产业的进入壁垒
如果一个产业特别具有价值,但是进入壁垒非常高,比如垄断性的资源控制,垄断性的技术控制,特别高的资本壁垒,或者产业格局已经严格规划了秩序,那么作为一个新来者,将很难在这样一个产业里挤出空间。
总之,管理者在判断一个产业的价值空间时,需要通过市场容量、价值、成长性和进入壁垒进行综合判断,只有具备价值空间的产业才会被列入战略研究的范畴之内。
要点提示
判断产业价值空间的四个要素:
①市场容量;
②产业价值;
③产业成长性;
④产业进入壁垒。
二、了解产业微笑曲线
微笑曲线是研究产业的一个基本规律,每个产业中都存在着一个微笑曲线,并且随着产业发展阶段的不同具有不同的坡度。
1. 微笑曲线的基本规律
微笑曲线的基本规律如图1所示,在曲线最左边的是技术设计的相关环节,最中间的是生产制造的环节,最右边是销售营销、网络营销和客户服务等环节。在产业中,这些环节的附加值分布的基本规律表现为一个微笑的笑脸,这就是微笑曲线。
图1产业微笑曲线
2. 微笑曲线的分析
事业战略通常分为两类:一类是选产业,另一类是选择产业链中的位置。当企业已经身在一个产业时,需要判断的是企业在产业本身中的位置是否要产生迁移。当企业准备换一个产业时,需要判断的是企业在这个产业链中应该选择的位置。无论要不要换产业,都要分析产业的微笑曲线舒展程度。
每个产业链都有分工。比如,在电脑制造行业中,微软只做软件服务,偏向技术研发,富士康只做代工加工的制造环节,而戴尔做整机组装和直销。在分工过程中,价值曲线是不一样的。如图1所示,制造环节的利润是相对较低的,而技术环节、营销网络环节等往往利润率较高,所以管理者研究微笑曲线时,需要分析曲线上每一个环节的价值分布、竞争势态。
一般来说,新产业的产业链是平的,很难分清利润较高的环节,而随着产业的逐步成熟,微笑曲线会越来越弯,有了坡度和陡度后,就需要判断每个环节的竞争势态。
三、企业核心资源能力判断
1. 识别有价值的资源能力
所谓有价值的资源能力,就是对企业产业或业务的假设方向发展有价值的资源。比如,在登山的过程中,唱歌就不是有价值的资源能力,它与登山的目标是不匹配的。因此,企业需要按照价值路线进行资源能力的盘点。
2. 资源能力的现状和未来
企业在盘点资源能力时,往往过于关注现状,比如没有团队、没有资金等。其实,企业盘点资源能力时不能只局限于现状,更应该按照未来发展的可能性,判断企业未来的可获取性上。比如,企业目前没有团队,就要思考未来是否可以整合出团队;企业目前缺乏资金,就要思考这样发展是否可以整合出资金。
所以说,企业做资源能力分析时应该有两个维度,一是资源获取的可能性和边界线,二是能力培育的可能性和边界线。只有通过有穿透力的、理性的分析,才能确定企业真正的核心竞争力。
四、产业进退选择
1.BCG 矩阵和GE 矩阵
在产业进退的选择方面,最常用的工具是两个矩阵,即BCG 矩阵和GE 矩阵。
BCG 矩阵
BCG 矩阵,也称波士顿矩阵,是按照两个维度对业务进行盘点:第一个维度是市场份额,即企业的相对市场份额数,是与竞争对手相比的市场份额差距;第二个维度是市场的成长率。按照这两个维度,可以将业务分为四类,如图2所示:
图2BCG 矩阵图
第一,金牛类业务。当某类业务的市场份额很高、增长率很低时,表明这个产业已经非常稳定了,这类业务叫做金牛业务。对于这种业务,企业已经没有再投资的必要,而是要稳住它,让它不断产生现金流。
第二,明星类业务。当某类业务的市场份额很高、增长率也很高时,这类业务就是企业的明星业务,是企业未来依托的业务基础,是一种不断繁荣、蓬勃发展的业务。这类业务需要大量的投资跟踪,只有资源匹配到位,才能稳住竞争地位甚至上涨。
第三,问题类业务。当某类业务的市场份额很低、增长率很高时,这类业务没有太大竞争优势,属于问题业务。对于这种业务,企业是否要进入就需要进行理性权衡。
第四,瘦狗类业务。当某类业务的市场份额很低、增长率也很低时,这类业务叫做瘦狗业务,肯定不会是企业投入的重点。
由此可见,波士顿矩阵是将企业涉足的业务进行了一次分类。任何模型都有自己的局限性,例如在波士顿矩阵中,瘦狗类业务是不被推荐的,但是企业割掉瘦狗类业务后,金牛类业务势必会受到影响。因此,企业只能利用这个矩阵分解自己涉足的业务所处的位置,盘点存量的业务,以此支撑产业进退的判断。
GE 矩阵
GE 矩阵,也称通用矩阵,既可以用于存量业务的分类,也可以对计划进入的产业进行对比。GE 矩阵的两个维度分别是业务竞争能力和行业的吸引力,按照这两个维度的从低到高,GE 矩阵将行业分为了九个类别。
图3GE 矩阵
如图3所示,越是矩阵中右上角的区域,越是企业应该加强投资的行业;越是左下角的区域,越是企业应该规避或者谨慎投资的行业;处于中间区域的行业则是企业选择性投资的区域。
2. 企业家的价值取向
通过BCG 矩阵和GE 矩阵进行定量分析后,需要依靠企业家的价值取向进行产业进退的判断,即企业家封顶理论。
松下幸之助说:“一个企业的兴衰,70%的责任在于企业家。”德鲁克曾说:“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”实际上,在企业的进退选择中,最不确定性的要素就是企业家的价值取向。那么,应该如何判断和把握呢?
【案例】
张朝阳的门户情结
张朝阳作为搜狐的创业老板,有着非常强烈的门户情结。
在网络信息化初始的时代,张朝阳认为要想在这种行业中做强做大,必须成为综
合性的门户网站,这种门户情结渗透在搜狐的整个内容概念和结构概念中。比如搜狐做微博、做视频网站,都是按照门户网站的思维去做。
张朝阳非常不认可专业化的专业网站,他绝不会将搜狐拆解成独立的专题平台。
其实从这个产业的发展趋势看,做专题性的网站比综合类的网站更具有竞争性。
这个案例就体现了张朝阳的价值取向。此外,稻盛和夫有敬天爱人的情结,乔布斯有追求完美的情结,孙宏斌有速度情结,等等。每个企业家都有自己的惯性思维和思维结构,这是很难改变的。这种取向没有对错之分,但是会极大地影响企业的进退选择。
五、明晰业务之间的关系
企业在事业战略中很可能涉及多个业务,在产业链上可能涉及多个环节,这时就要明确这些业务和环节之间的关系,否则将带来很大的麻烦。企业需要了解自身的业务阶梯,看各业务在时间轴上能否展开。例如,某公司做战略时选择了五个业务,归类分析时才发现都是明星业务,都需要大额投资,公司的资源能力一旦支撑不住,很可能就分崩离析了。
1. 总分关系
企业首先要确定自己的主要诉求,是要利润、要规模,还是要形象,然后将各种业务进行组合,只有找到这个总分关系,企业才能做到准确投放资源。任何企业的资源都是有限的,如果一个企业认为自己的资源非常充沛,那么只能说明这个公司的成长空间没有真正打开。
企业在明确了各种业务的总分关系后,找到总和分的交叉点,这就是企业应该投放资源的地方。
2. 分分关系
总分关系是基础业务和其他业务之间的关系,而分分关系是围绕着基础业务、其他业务之间的协同关系。
企业在多元化过程中往往会遇到协同效率的问题,表现为资源太分散、各个点之间没有协同、业务结构没有合力和综合效应,这就需要明晰业务的总分关系,合理分配企业资源。
【案例】
明晰的业务关系
四川某国企拥有很多产业,包括军工业务、EMS 业务、数字音频、LED 发光二极
管等,现在需要为这些业务进行规划,搭建业务结构。
这家国企的基础业务是军工和EMS 两个业务板块,要依靠这两块业务支撑企业走
向未来,而在未来的成长空间中,比较大的业务应该是数字音频和LED 这两个产业。那么在主战场的转移过程中,就需要大量的机会产业进行支撑。房地产、矿业、新技术等业务赚钱很快,能够迅速提供丰厚的资本,这些业务就可以作为支撑性的业务,帮助企业完成主战场的转移。
通过这些分析,可以形成一个总分关系,对涉及的业务进行分类后,就要找到资
源的投放点。如图4所示:
图4企业产业结构图
不同的业务对集团企业的诉求点是不一样的,集中体现在四个方面:技术、人才、
品牌和公共关系,企业需要盘点这些业务的需求分别是什么,然后将资源投放到这些需求的交叉点上,这样才是协同效率最高的。如图5所示:
图5企业产业总分关系图
在分分关系方面,基础产业对目标产业有两大支撑作用:一是稳定资金的支持,
二是提供管理提升。同理,机会产业和目标产业、机会产业和基础产业之间的协同关系如图6所示:
图6产业分分关系图
明白了企业内部的总分关系和分分关系后,就可以排列资源投放的顺序,才能有
助于企业平衡各子版块之间对资源的争夺。
集团资源是有限的,必须投放到各产业之间的协同要素以及需要集团支持的要素上,才能够最大限度地释放资源的效能,实现资源的有效配置。
六、经营模式定位
企业做出事业选择以后,无论是总分结构还是分分结构,业务都是分层的,这时就需要明确企业在各个层次中的经营模式。
【案例】
复星国际的经营模式
复星国际的业务结构分为四大板块,第一板块是产业运营,包括复星医药、复地、
南京钢铁和海南矿业;第二个板块是投资,主要做豫园商场和分众传媒;第三个板块是资产管理;第四个板块是保险业务。
复星医药目前已经涉及几十家医药企业,从制造、研发到流通,都已经有所介入。
对于复星总部而言,它是做产业投资和资本运营的,而对于复星医药来讲,它只是做产业链的,而复星医药下属的每个子公司,就变成了真正经营产品的公司。
从三层结构看,复星国际的产品经营在每个子公司终端里,而产业板块是做产业
链的,总部则是做投资和资本运营的。
只有分析清楚企业总部的经营模式,每个板块的经营模式,每个子公司的经营模式,才能对公司的战略有一个统一的理解。
总之,要想制定和研究一个企业的事业战略,可以依次回答以下六个问题:第一,进入或退出哪些产业?第二,进入产业链的哪些环节?第三,业务层次关系如何?第四。业务总分关系如何?第五,业务分分关系如何?第六,公司核心竞争力是什么?