海尔文化案例分析
一、文化的概述及海尔文化
1、文化的定义
企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
2、海尔的企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。
二、海尔公司的背景
海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润
4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。
三、SWOT分析
S（优势）
★创新的思路确定企业正确的战略方向
（1）、名牌战略复件观念创新
（2）、多元化战略阶段的观念创新
（3）、国际化战略阶段的观念创新
（4）、进行了市场链的流程再造
★技术技能优势
（1）、截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；
2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利
（2）、高科技质量占据市场制高点
（3）、坚持技术、质量上的高起点；坚持技术进步不停顿
★无形资产优势
（1）、强化全员质量意识，强化产品质量管理
（2）、以无形盘有形，专吃“休克鱼”
（3）国际星级量一条龙服务
（4）、注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形
资产去盘活有形资产
（5）、海尔产品获得多项国家性和国际性的荣誉，易提高信誉度
★竞争能力优势
★开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，
★市场份额的领导地位产品
★组织体系优势
★高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
W（劣势）
★海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求
★海尔在传播和公关技巧方便十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分★困难难
★海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地
O（机会）
★海尔彩电、手机、洗衣机、冰箱成为家电下乡项目中标产品，有利于扩大农村市场
★新技术得到国家的支持
★在国际市场也占有优势
★与世界领先技术同步，与全球不同国家和地区的30个知名企业在技术和★市场方面保持着良好的合作关系
★客户群的扩大趋势或产品细分市场
★技能技术向新产品新业务转移，像更大客户群服务
★市场进入壁垒降低
★获得并购竞争对手的能力
T（威胁）
★家电企业不断兴起
★外部信息化的停滞不前，竞争对手不断推进自身外部信息化水平 ★科学技术不断创新
★传统家电主业正从高速发展阶段步入停滞阶段
★出现将进入市场的强大的竞争对手
★汇率和外汇政策的不利变动
四、结论和启示
1、企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维持企业的可持续发展。
2、企业要达到年复一年的持续增长，还要确立可持续发展的理念。
3、海尔文化战略从企业经营战略上来看是一种决策伦理，在西方称为
DMEV(Decision Morals Education Value)，即决策伦理学，其内容主要包括：现代企业责任（责任的广度、运作权限、权衡角度）；在个人和组织率的前提下伦理价值的中心；忽视企业伦理的危害及影响；融合伦理价值进行企业决策；衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案；尊重法律并了解其限制
4、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾
5、文化管理是中国企业做大做强的必经之路
海尔文化案例分析
一、文化的概述及海尔文化
1、文化的定义
企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
2、海尔的企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。
二、海尔公司的背景
海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润
4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。
三、SWOT分析
S（优势）
★创新的思路确定企业正确的战略方向
（1）、名牌战略复件观念创新
（2）、多元化战略阶段的观念创新
（3）、国际化战略阶段的观念创新
（4）、进行了市场链的流程再造
★技术技能优势
（1）、截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；
2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利
（2）、高科技质量占据市场制高点
（3）、坚持技术、质量上的高起点；坚持技术进步不停顿
★无形资产优势
（1）、强化全员质量意识，强化产品质量管理
（2）、以无形盘有形，专吃“休克鱼”
（3）国际星级量一条龙服务
（4）、注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形
资产去盘活有形资产
（5）、海尔产品获得多项国家性和国际性的荣誉，易提高信誉度
★竞争能力优势
★开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，
★市场份额的领导地位产品
★组织体系优势
★高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
W（劣势）
★海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求
★海尔在传播和公关技巧方便十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分★困难难
★海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地
O（机会）
★海尔彩电、手机、洗衣机、冰箱成为家电下乡项目中标产品，有利于扩大农村市场
★新技术得到国家的支持
★在国际市场也占有优势
★与世界领先技术同步，与全球不同国家和地区的30个知名企业在技术和★市场方面保持着良好的合作关系
★客户群的扩大趋势或产品细分市场
★技能技术向新产品新业务转移，像更大客户群服务
★市场进入壁垒降低
★获得并购竞争对手的能力
T（威胁）
★家电企业不断兴起
★外部信息化的停滞不前，竞争对手不断推进自身外部信息化水平 ★科学技术不断创新
★传统家电主业正从高速发展阶段步入停滞阶段
★出现将进入市场的强大的竞争对手
★汇率和外汇政策的不利变动
四、结论和启示
1、企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维持企业的可持续发展。
2、企业要达到年复一年的持续增长，还要确立可持续发展的理念。
3、海尔文化战略从企业经营战略上来看是一种决策伦理，在西方称为
DMEV(Decision Morals Education Value)，即决策伦理学，其内容主要包括：现代企业责任（责任的广度、运作权限、权衡角度）；在个人和组织率的前提下伦理价值的中心；忽视企业伦理的危害及影响；融合伦理价值进行企业决策；衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案；尊重法律并了解其限制
4、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾
5、文化管理是中国企业做大做强的必经之路