成功领导人的共同点是什么呢？是能够了解知
道并且坚信自己的优势，或者说是可以在恰当的
时间拥有恰当的优势。这就解释了为什么没有人
能够描述那些成功人士的具体特征。下面的一些
提示，会帮助您充分利用自己所拥有的以及你的
利益相关者的优势，最大化贡献，积极的能量和
对于组织的价值。
你的技巧帮你可以做到更多。
高效的领导懂得不试图把人们改变成他们本不属
于的那种人。每个人都是做自己最舒服，不要过于竭力效仿其他领导人。他们忠于那些做自己的人，确保他们有合适的人工作伙伴，以弥补明显的弱点或不足。长远来说，对自己充满自信并能与合作者优势互补的，总能够超越那些只接受相同人格类型的人。
了解并且关注自己的优势
你对自己的优势的了解和关注到了什么程度了呢？
•你能把你的优势以及它们带来的价值解释给其他人吗？
•你每天都将它们运用在工作中吗？ •你能在为团队组织的服务中来优化它们吗？
使用诸如Strengthscope强大的工具，以确保你了解自己的自然优势或者能量的基本来源来，为自己或组织做出贡献。关注并最大限度的利用你的优势，你将能够拥有更好的态度来应届困境和挑战，使你变得足智多谋，充满信心。
聘请优势互补的人。
在大多数招聘的决定中，经理总是把注意力放在一个人的现有知识、技能和经验上，更强调的是履行职责，而不注重他们的强项和愿望。如此行事的危险之处在于，仅靠激发了一个人少量的热情，要求他在职位上为了收获与成长付出坚持不懈努力，并且要他做出必要改变以成全如让工作和组织更上的一层楼。当职位要求因外部环境发生变化时，被以这样方式招聘入职的职员们，他们的业务和生产量水平会急剧下降。
因此在招聘过程中，高效的领导者会将优势放在第一位。他们深知，知识和技能可以通过对相关工作的经验的积累得到发展，但优势和积极的态度却不能随之改变。
花点时间来了解你的员工的优势
最好的领导者知道“一刀切”并不是最好的方
法。他们了解员工们各自的优势，创造一个环境让
员工在每天的工作中发挥自己的优势。帮助人们找
到工作“流”（这是类似于运动员的区）的领导，才可
以预见到特殊的创造力，生产力和工作满意度。
为了确保讨论以优势为重点，请询问你的员工：
•在过去3个月的工作中，哪一天你工作得最好？你做了什么？你为什么如此享受其中？ •哪一部分的的工作或活动（任务）能够激励你？
•你的技能和能力利用率低吗？
•在未来一年重，你怎样能在哪个领域做出最大贡献？
•你要提高哪些兴趣或能力？
•如果你认为自己在哪个方面可以为我们的团队创造最大的价值？
•什么诱发并支持自己的优势（比如一天的某个时间，观众，奖励，认可，目标，具体任务）？ •你倾向于哪种学习方式？蜂蜜和马姆福德定义了四种主要的学习方式：积极分子（对新鲜事物保持着热衷的态度）；理论家（理解逻辑性强，讲述概念和理论）；反射学习（倾听和观察别人做）；实用主义（实验看它是如何运行）。
最初提及优势时，他们会感到不适。许多人不喜欢谈论自己的优势，因为他们可能觉得这是狂妄、傲慢或自夸的行为。他们多年来被教导要成为一个八面玲珑的人，修缮自身缺陷，才可迎来来成功。给他们的时间来做出反应，鼓励他们用开放的心态谈论对于成功和学习的信念和假说。
警惕过度利用优势
滥用或错用优势会引起意外的不良后果，并使业绩亏损。为了最大限度地利用现有优势，我们要做到适时、适量、因情况制宜。警惕过度利用优势，适当地帮助雇员降低或缓和优势的利用。
在优势领域鼓励“大展拳脚”
没有机会去利用或发展优势，个人不大可能运用大挑战或“大展拳脚”的机会来让他们巩固事业并保证业绩持续增长。帮助员工探索不同的方式来建立优势，让他们去打拼，使之发觉自己的进步。一下有各种各样的方法去优化优势，包括：
• 在优势领域创立新知识技能
• 从事新的任务或项目来发挥其优势
• 在优势领域指导或训练其他人
• 在组织里安排一个更能彰显其优势的职位
• 另辟蹊径运用优势来应对业绩的阻碍与挑战
运用优势来强化弱项的领域
被称作“管理之父”的管理大师Peter Drucker认为：
“有能力的主管能让优势富有成效。他（她）知道这不能建立在弱点之上。为达目的，应利用所有可行的优势——伙伴的优势，上级的优势和其自身的优势。这些优势都是真真正正的机遇。”
接着他讲到每个人都有弱点和局限性。领导的职责就是在其他人身上看到这些，并帮助他们将其克服。当这些缺点很大程度的影响了工作业绩，而不能被完全克服时，通常可通过以下方法降低其影响：
1. 用更多的时间和努力扩大优势和树立信心
2. 提升技能、知识和能力来使之稍为好转
3. 运用一项优势或结合几项优势来弥补较弱领域（例如，如果你领导能力很强又能说会道，你可以鼓舞和感染人们在组织和细节方向这类并非与生俱来的领域帮助你）
4. 在你不擅长的领域，与能补充优势的人合伙搭档
5. 在弱势领域建立后勤系统来帮助你（例如，如果你不是天生的人际关系高手，应使用联系管理软件来帮助你建立人际网并保持联络）
建立强大的团队 与一个强势的领导者事必躬亲，或者队员都有
着相同的优势相比，调查显示，一个综合性高且成
功的团队拥有像执行力，影响力，建立关系和战略
思维这些广泛的领导力优势组合。
一个高效团队可以比喻成一个登山绳，这根绳
子是由团队成员各种优势组合而成。这跟登山绳是登顶的保障，它同时也象征着登山员们的心理关
联。它把队员们相互联系，让他们紧靠在一起，帮助他们取得成功，在遇到困难的时候相互扶持。 以身作则——施加积极有力的影响 领导者通过他们日常的行为，在不同方面影响着他们的相关人员和组织。对于生产量和员工士气来说，影响可大可小，或积极或消极。换言之，领导者对其他人施加以积极有力的影响，确保他们能有积极的改变，并且保持一个持续的良好的工作提高。或者反之，施加以消极的影响则会让员工士气和表现低落差劲。为了建立一个斗志昂扬的积极文化来提高团队的能力，领导者需要表现出影响。他们必须要细心谨慎地判断，衡量和建立队员的优势特长。这会鼓励队员找到他们自己的真正优势，并且付诸实践。
成功领导人的共同点是什么呢？是能够了解知
道并且坚信自己的优势，或者说是可以在恰当的
时间拥有恰当的优势。这就解释了为什么没有人
能够描述那些成功人士的具体特征。下面的一些
提示，会帮助您充分利用自己所拥有的以及你的
利益相关者的优势，最大化贡献，积极的能量和
对于组织的价值。
你的技巧帮你可以做到更多。
高效的领导懂得不试图把人们改变成他们本不属
于的那种人。每个人都是做自己最舒服，不要过于竭力效仿其他领导人。他们忠于那些做自己的人，确保他们有合适的人工作伙伴，以弥补明显的弱点或不足。长远来说，对自己充满自信并能与合作者优势互补的，总能够超越那些只接受相同人格类型的人。
了解并且关注自己的优势
你对自己的优势的了解和关注到了什么程度了呢？
•你能把你的优势以及它们带来的价值解释给其他人吗？
•你每天都将它们运用在工作中吗？ •你能在为团队组织的服务中来优化它们吗？
使用诸如Strengthscope强大的工具，以确保你了解自己的自然优势或者能量的基本来源来，为自己或组织做出贡献。关注并最大限度的利用你的优势，你将能够拥有更好的态度来应届困境和挑战，使你变得足智多谋，充满信心。
聘请优势互补的人。
在大多数招聘的决定中，经理总是把注意力放在一个人的现有知识、技能和经验上，更强调的是履行职责，而不注重他们的强项和愿望。如此行事的危险之处在于，仅靠激发了一个人少量的热情，要求他在职位上为了收获与成长付出坚持不懈努力，并且要他做出必要改变以成全如让工作和组织更上的一层楼。当职位要求因外部环境发生变化时，被以这样方式招聘入职的职员们，他们的业务和生产量水平会急剧下降。
因此在招聘过程中，高效的领导者会将优势放在第一位。他们深知，知识和技能可以通过对相关工作的经验的积累得到发展，但优势和积极的态度却不能随之改变。
花点时间来了解你的员工的优势
最好的领导者知道“一刀切”并不是最好的方
法。他们了解员工们各自的优势，创造一个环境让
员工在每天的工作中发挥自己的优势。帮助人们找
到工作“流”（这是类似于运动员的区）的领导，才可
以预见到特殊的创造力，生产力和工作满意度。
为了确保讨论以优势为重点，请询问你的员工：
•在过去3个月的工作中，哪一天你工作得最好？你做了什么？你为什么如此享受其中？ •哪一部分的的工作或活动（任务）能够激励你？
•你的技能和能力利用率低吗？
•在未来一年重，你怎样能在哪个领域做出最大贡献？
•你要提高哪些兴趣或能力？
•如果你认为自己在哪个方面可以为我们的团队创造最大的价值？
•什么诱发并支持自己的优势（比如一天的某个时间，观众，奖励，认可，目标，具体任务）？ •你倾向于哪种学习方式？蜂蜜和马姆福德定义了四种主要的学习方式：积极分子（对新鲜事物保持着热衷的态度）；理论家（理解逻辑性强，讲述概念和理论）；反射学习（倾听和观察别人做）；实用主义（实验看它是如何运行）。
最初提及优势时，他们会感到不适。许多人不喜欢谈论自己的优势，因为他们可能觉得这是狂妄、傲慢或自夸的行为。他们多年来被教导要成为一个八面玲珑的人，修缮自身缺陷，才可迎来来成功。给他们的时间来做出反应，鼓励他们用开放的心态谈论对于成功和学习的信念和假说。
警惕过度利用优势
滥用或错用优势会引起意外的不良后果，并使业绩亏损。为了最大限度地利用现有优势，我们要做到适时、适量、因情况制宜。警惕过度利用优势，适当地帮助雇员降低或缓和优势的利用。
在优势领域鼓励“大展拳脚”
没有机会去利用或发展优势，个人不大可能运用大挑战或“大展拳脚”的机会来让他们巩固事业并保证业绩持续增长。帮助员工探索不同的方式来建立优势，让他们去打拼，使之发觉自己的进步。一下有各种各样的方法去优化优势，包括：
• 在优势领域创立新知识技能
• 从事新的任务或项目来发挥其优势
• 在优势领域指导或训练其他人
• 在组织里安排一个更能彰显其优势的职位
• 另辟蹊径运用优势来应对业绩的阻碍与挑战
运用优势来强化弱项的领域
被称作“管理之父”的管理大师Peter Drucker认为：
“有能力的主管能让优势富有成效。他（她）知道这不能建立在弱点之上。为达目的，应利用所有可行的优势——伙伴的优势，上级的优势和其自身的优势。这些优势都是真真正正的机遇。”
接着他讲到每个人都有弱点和局限性。领导的职责就是在其他人身上看到这些，并帮助他们将其克服。当这些缺点很大程度的影响了工作业绩，而不能被完全克服时，通常可通过以下方法降低其影响：
1. 用更多的时间和努力扩大优势和树立信心
2. 提升技能、知识和能力来使之稍为好转
3. 运用一项优势或结合几项优势来弥补较弱领域（例如，如果你领导能力很强又能说会道，你可以鼓舞和感染人们在组织和细节方向这类并非与生俱来的领域帮助你）
4. 在你不擅长的领域，与能补充优势的人合伙搭档
5. 在弱势领域建立后勤系统来帮助你（例如，如果你不是天生的人际关系高手，应使用联系管理软件来帮助你建立人际网并保持联络）
建立强大的团队 与一个强势的领导者事必躬亲，或者队员都有
着相同的优势相比，调查显示，一个综合性高且成
功的团队拥有像执行力，影响力，建立关系和战略
思维这些广泛的领导力优势组合。
一个高效团队可以比喻成一个登山绳，这根绳
子是由团队成员各种优势组合而成。这跟登山绳是登顶的保障，它同时也象征着登山员们的心理关
联。它把队员们相互联系，让他们紧靠在一起，帮助他们取得成功，在遇到困难的时候相互扶持。 以身作则——施加积极有力的影响 领导者通过他们日常的行为，在不同方面影响着他们的相关人员和组织。对于生产量和员工士气来说，影响可大可小，或积极或消极。换言之，领导者对其他人施加以积极有力的影响，确保他们能有积极的改变，并且保持一个持续的良好的工作提高。或者反之，施加以消极的影响则会让员工士气和表现低落差劲。为了建立一个斗志昂扬的积极文化来提高团队的能力，领导者需要表现出影响。他们必须要细心谨慎地判断，衡量和建立队员的优势特长。这会鼓励队员找到他们自己的真正优势，并且付诸实践。