一、角色分布与机制总览
（一）7种角色，3个问题
（二）3条原则
1、开放性。
业务的开放性：各项业务优势互补，形成一张业务地图。在组织的架构设计上，可采用板块运作的方式，不同板块按期行业管理，有不同的运作方式。
合伙人团队的开放性：每个人首先需要承认个人能力的局限，因而吸引人共同发展事业就至关重要。人力资本密集型企业的生命力需要包容与开放的组织心态。合伙人团队上就是开放的、流动的，明确进入、发展、退出等机制。对员工的激励，虚拟股权、分红权，或进入合伙人。
2、协同性。本质是利益分配的协同。短中长期业务相互协同，现金流业务与高毛利业务协同，低风险与高风险业务协同。架构设计可采用事业部制，或者子公司制。
3、人合属性：相互认同、看长远的事业互助心态
（1）精神、信念的一致性。创始合伙人宁缺毋滥。世界上最卓越的组织，之所以卓越，绝不是因为他们管理有多先进，而是他们有信仰，强大的信仰。要建立组织的卓越基因。
（2）股权占比不等于出资比例，或者这分配比例不等于出资比例。由合伙人协商确定出资、分配、股比规则，及其调整规则。
（3）结果导向不等于完全短期利益化。能实现收入和利润是最关键的，但也是相对的，不同业务板块需要协同。为此，相互之间需高度认同对方的经营能力（资源整合能力）、决策能力（沟通能力）、个人能力拓展空间。
（4）注意出资者、所有者与经营者，三者之间的微妙区别：作为所有者，要具备决策能力，保证企业的长远发展；作为经营者，要保证企业的持续经营业绩。作为出资者，有可能是所有者（战略合伙人），也可能是单个项目或单基金层面的有限合伙人。
（5）估值的相对性
未来合伙人的进入和退出等环节，都需要对公司或业务进行价值评估。不同于常规资产评估或估值，内部估值，相对公平大于绝对公平，所以只需在合伙之间制定一个大家都认可的规则，建议简单处理，选取一个比较有代表性的财务指标，如现金流、净利润等。简单处理的方式计算出的企业价值通常是低于其真实价值，但是这反映了人力资本密集型企业的人合属性。
二、关于机制的思考维度/要素
1、出资与分配机制（合伙人机制）
（1）合伙人的分级分类，进入、发展、退出
广义合伙人、狭义合伙人；回到开头所述的7种角色；
总部合伙人与业务板块合伙人
总部合伙人与战略出资合伙人
进入机制，如：
● 时间：一年以上；
● 业绩要求；
● 认可组织文化，理念高度一致。
● 原股东100%以上同意。
减少分配比例和退出机制，如：
● 中途主动退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退。
● 业绩或能力不足以支持业务发展，经合伙人80%同意，减股。
● 因不可抗拒因素导致该合伙人不能为公司工作，采取如下三种方式处置
股份：
A 、 按一定估值内部转让；
B 、内部无法转让，可以转让给其他人，但需经原股东80%同意；
C 、按年限逐年稀释完毕；期间按比例享受分红。
所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。
（2）出资、分配
分配的决定因素：取决于贡献（结果导向）。贡献按价值链环节确定。
分配的顺序：从先到后：价值链上的资源提供方、员工、经营合伙人、合伙人。
分配方式：
如：设定一个基数（留存比例），然后把超出部分，按照一定比例分给相关人。
创业初期，分给非合伙人员部分，占超出部分纯利润的50%以上；分配频度：越高越好；合伙人里面，留存部分可高于50%，少分配，多用于长期发展。
（3）资源分享机制（肉必须烂在锅里，主要从利益分配上诱导，防止吃里扒外，或者身在曹营心在汉，鼓励充分发掘、共享信息、知识、募资客户资源、投资项目资源、关键人物资源等）
提供资源方，获取相应的分配权。
鼓励每个人的智慧在团队中互动、分享。
（4）内部、外部（非专职）
（5）显名、隐名（非专职）
（6）基本薪酬、绩效薪酬和分红
2、前中后台的运行机制、风控机制
大后台、小前端。前台小组设置三个角色：信息情报专家、火力炸弹专家、战斗专家，中后台作为系统的支持力量（系统集成、统一支持、提高效率）。
前台：特种部队，单点突破，快速反应出业绩，获取利润。
中后台：研究支持、运营支持。
是否设立独立风控（风控与决策的制约关系），视具体情况而定。
3、 决策/沟通、协调机制
区别业务属性，确定决策机制。
决策权限与出资、分配权相挂钩。
确保参与决策的人，对结果负责，与其个人利益紧密挂钩。
决策沟通会议：定期会议、特定事项会议；发起人；主持人；形成结论的方式；会议资料及记录；议决事项执行与监督。
无边界运行，无障碍沟通，负责任做事，对结果负责。
分歧、矛盾的协调机制。
4、 项目跟投机制
项目参与人全部需要跟投。
5、员工团队激励机制
先保证团队的稳定性：成立初期，所获得收入或盈利，大头归团队，小头归股东（创始合伙人）。后面根据情况调整。
分红，期权，虚拟股权。
名分、职位、决策话语权等受尊重感等。
6、 约束机制、监督机制
合伙人文化/信念与道德的约束；平台出资；项目跟投。
对核心人员，主要靠自身对事业的信念；对其他人员，主要通过密切沟通、业务开展的细节跟踪、利益捆绑等方式进行约束。
计划约束或目标约束；财务约束；纪律约束等。
7、 业务创新机制、业务拓展机制
8、费用控制机制
展业费用从个人应分配金额中扣除。公司整体费用由合伙人设定标准，与主管费用控制的合伙人分配相挂钩。
一、角色分布与机制总览
（一）7种角色，3个问题
（二）3条原则
1、开放性。
业务的开放性：各项业务优势互补，形成一张业务地图。在组织的架构设计上，可采用板块运作的方式，不同板块按期行业管理，有不同的运作方式。
合伙人团队的开放性：每个人首先需要承认个人能力的局限，因而吸引人共同发展事业就至关重要。人力资本密集型企业的生命力需要包容与开放的组织心态。合伙人团队上就是开放的、流动的，明确进入、发展、退出等机制。对员工的激励，虚拟股权、分红权，或进入合伙人。
2、协同性。本质是利益分配的协同。短中长期业务相互协同，现金流业务与高毛利业务协同，低风险与高风险业务协同。架构设计可采用事业部制，或者子公司制。
3、人合属性：相互认同、看长远的事业互助心态
（1）精神、信念的一致性。创始合伙人宁缺毋滥。世界上最卓越的组织，之所以卓越，绝不是因为他们管理有多先进，而是他们有信仰，强大的信仰。要建立组织的卓越基因。
（2）股权占比不等于出资比例，或者这分配比例不等于出资比例。由合伙人协商确定出资、分配、股比规则，及其调整规则。
（3）结果导向不等于完全短期利益化。能实现收入和利润是最关键的，但也是相对的，不同业务板块需要协同。为此，相互之间需高度认同对方的经营能力（资源整合能力）、决策能力（沟通能力）、个人能力拓展空间。
（4）注意出资者、所有者与经营者，三者之间的微妙区别：作为所有者，要具备决策能力，保证企业的长远发展；作为经营者，要保证企业的持续经营业绩。作为出资者，有可能是所有者（战略合伙人），也可能是单个项目或单基金层面的有限合伙人。
（5）估值的相对性
未来合伙人的进入和退出等环节，都需要对公司或业务进行价值评估。不同于常规资产评估或估值，内部估值，相对公平大于绝对公平，所以只需在合伙之间制定一个大家都认可的规则，建议简单处理，选取一个比较有代表性的财务指标，如现金流、净利润等。简单处理的方式计算出的企业价值通常是低于其真实价值，但是这反映了人力资本密集型企业的人合属性。
二、关于机制的思考维度/要素
1、出资与分配机制（合伙人机制）
（1）合伙人的分级分类，进入、发展、退出
广义合伙人、狭义合伙人；回到开头所述的7种角色；
总部合伙人与业务板块合伙人
总部合伙人与战略出资合伙人
进入机制，如：
● 时间：一年以上；
● 业绩要求；
● 认可组织文化，理念高度一致。
● 原股东100%以上同意。
减少分配比例和退出机制，如：
● 中途主动退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退。
● 业绩或能力不足以支持业务发展，经合伙人80%同意，减股。
● 因不可抗拒因素导致该合伙人不能为公司工作，采取如下三种方式处置
股份：
A 、 按一定估值内部转让；
B 、内部无法转让，可以转让给其他人，但需经原股东80%同意；
C 、按年限逐年稀释完毕；期间按比例享受分红。
所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。
（2）出资、分配
分配的决定因素：取决于贡献（结果导向）。贡献按价值链环节确定。
分配的顺序：从先到后：价值链上的资源提供方、员工、经营合伙人、合伙人。
分配方式：
如：设定一个基数（留存比例），然后把超出部分，按照一定比例分给相关人。
创业初期，分给非合伙人员部分，占超出部分纯利润的50%以上；分配频度：越高越好；合伙人里面，留存部分可高于50%，少分配，多用于长期发展。
（3）资源分享机制（肉必须烂在锅里，主要从利益分配上诱导，防止吃里扒外，或者身在曹营心在汉，鼓励充分发掘、共享信息、知识、募资客户资源、投资项目资源、关键人物资源等）
提供资源方，获取相应的分配权。
鼓励每个人的智慧在团队中互动、分享。
（4）内部、外部（非专职）
（5）显名、隐名（非专职）
（6）基本薪酬、绩效薪酬和分红
2、前中后台的运行机制、风控机制
大后台、小前端。前台小组设置三个角色：信息情报专家、火力炸弹专家、战斗专家，中后台作为系统的支持力量（系统集成、统一支持、提高效率）。
前台：特种部队，单点突破，快速反应出业绩，获取利润。
中后台：研究支持、运营支持。
是否设立独立风控（风控与决策的制约关系），视具体情况而定。
3、 决策/沟通、协调机制
区别业务属性，确定决策机制。
决策权限与出资、分配权相挂钩。
确保参与决策的人，对结果负责，与其个人利益紧密挂钩。
决策沟通会议：定期会议、特定事项会议；发起人；主持人；形成结论的方式；会议资料及记录；议决事项执行与监督。
无边界运行，无障碍沟通，负责任做事，对结果负责。
分歧、矛盾的协调机制。
4、 项目跟投机制
项目参与人全部需要跟投。
5、员工团队激励机制
先保证团队的稳定性：成立初期，所获得收入或盈利，大头归团队，小头归股东（创始合伙人）。后面根据情况调整。
分红，期权，虚拟股权。
名分、职位、决策话语权等受尊重感等。
6、 约束机制、监督机制
合伙人文化/信念与道德的约束；平台出资；项目跟投。
对核心人员，主要靠自身对事业的信念；对其他人员，主要通过密切沟通、业务开展的细节跟踪、利益捆绑等方式进行约束。
计划约束或目标约束；财务约束；纪律约束等。
7、 业务创新机制、业务拓展机制
8、费用控制机制
展业费用从个人应分配金额中扣除。公司整体费用由合伙人设定标准，与主管费用控制的合伙人分配相挂钩。