作者：黄河春
经营管理者 2010年07期
著名的管理大师德鲁克说：“如果你不能正确的评价（考核），你就无法正确地管理。”
绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，是人力资源管理体系中不可或缺的必备环节。然而，绩效考核说起来容易，做起来却不简单，在实际工作中暴露出较多的问题，特别是考核结果准确性不高，员工业绩优劣判定往往失真，难以为职业晋升、工资调整、员工培训等提供有效的信息。
据互联网上的统计数据，世界500强企业的绩效考核，做到准确翔实，能取得预期成效的不到50%。500强企业的绩效考核实效尚且如此，国内中小企业就更不尽如人意了。由此可以看出，绩效考核的准确性已成为困扰大多数企业人力资源部门的难解之题，严重影响了企业绩效管理活动的正常实施和运行，迫切需要探索解决之道。
绩效考核误差成因及种类
由于企业绩效考核者（即各级主管）的管理水平、实务技术等参差不齐，在绩效考核的过程中出现各种各样的问题在所难免。其正确性、可靠性及有效性，主要受以下几方面因素影响：
一是趋中现象：
趋中现象是企业尤其是国企绩效考核中最为突出的问题，即考核结果相近，所有员工都集中在某一分数段（一般是中等水平），没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是考核标准不明确或主管在考核过程中存在“大锅饭”情结、平均主义心理造成的。其直接后果是绩效考核流于形式，员工工作“干多干少一个样、干好干坏一个样”，难以区分优劣。
二是分布误差：
理论上讲，员工的工作绩效应呈现正态分布趋势，即绩效最好的和最差的员工占少数，绩效中等水平的员工占多数。然而，在实际的考评结果分析中，还往往出现偏态分布的情形。
比如，宽厚误差：即评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。其形成原因主要是：员工有意在考核指标和标准上“避重就轻”或在较容易完成的绩效指标上设置过大的权重，造成评价标准过低；考核指标未量化，采用了主观性较强的定性考核指标；主管“有意护短”，担心考核中发现的不良记录太多，影响该部门的声誉。
绩效考核结果过松过宽，就容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，期望在考核中“蒙混过关”，不仅不利于组织的发展，形成狭隘的内部保护主义，更不利于促进个人绩效的改进和提高，对工作勤奋、绩效优秀的员工会造成较大的伤害。
再如，苛严误差：即评定结果呈正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格。其形成原因主要是：对下属的期望过高，考核标准过高；初期制定考核标准时未充分论证，目标实现较为困难。
考核结果过于严格，也有其不利的方面：对于组织，容易造成紧张的工作氛围；对于个人，容易增加员工压力，降低工作满意度，致使离职率居高不下。
三是首因和近因误差：
首因误差，是指主管根据下属最初的绩效信息，对其考核期内的全部表现作出的总评价，以考核前期的部分信息替代整个考核周期的全部信息，从而出现“以偏概全”的考核误差。
近因误差，是指主管根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代整个考核周期的全部信息，从而出现“以近代远”的考核误差。
对主管来说，清晰地记住最近发生的事情是很自然的，但是对员工来说就可能会造成考核的不公平。例如，一个员工在考核前的一段时间表现欠佳，结果可能就会对他以前的非常好的工作业绩造成扭曲。而另一个员工意识到绩效考核快要进行了，就会在考核之前更加努力地工作，产生虚假的考核结果。
四是晕轮误差：
晕轮误差是指在考核中，因某一个人某一方面的特征掩没了其他方面的特征。如，某位主管特别注重“工作的精细化”这一考核要素，因而他对“工作细致”的员工，在其他考评要素上，也容易给出很高的评分。再如，某一部门主管认为，“文笔能力”是考评体系中的一项重要因素，当他考评一个写作能力欠佳的下属，往往不仅会在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他要素，使大多数考核要素评分处于较低的水平，与该下属的实际绩效不相符合。当然，如果该下属文笔不错，即使其他工作方面业绩平平，也可能会得到完全相反的考核结果。
解决客观误差的方法
绩效考核出现偏差的客观原因，通常是由考核的标准不明确、不清楚、不规范引起的。因此，在设计绩效考核标准时要做到以下两点：
一是要定量准确。绩效考核标准应当达到准确量化的要求，能量化的尽量量化，不能量化的也要细化。如，将利润额指标分成四个层次，采用“完成的目标值，相比计划值每降低1%扣2分；降低2%扣5分；增加1%加2分；增加2%及以上加5分”的考核标准，就比采用“完成利润额较差扣2分；完成利润额很差扣5分；完成利润额较好加2分；完成利润额很好加5分”的考核标准，更容易进行考核评定，更具有客观性。
二是要先进合理。先进是指考核标准不但要反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前陛，不至于使绩效指标的考核结果出现严重的偏差，要么过宽，要么过松；合理是指考核标准的水平，应当反映出企业在正常的生产技术及现有条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到的水平。通常情况下，应以80%左右员工能达到的水平作为绩效考核指标的评价标准。
解决主观误差的方法
绩效考核出现偏差的主观原因通常是由考核者的绩效管理水平、理念技能不够引起的。因此，在对照上文摸清自己企业存在的绩效考核症结后，对于防范、处理各种考核偏差要做到“对症下药”：
一是要加强绩效理念的宣贯培训。尤其要重视对考核者进行相关指导，端正考核者的认识，提高考核的技巧技术水平，或者将考核结果与实际绩效的误差划、作为对考核者自身的评价的主要内容之一。
二是要克服趋中现象和分布误差的方法。实行员工绩效“强迫分布”，即将全体员工从优到劣依次排序，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。例如，在企业划分5个绩效等级，实行5级分级法，各级控制比例为：
A级：控制在单位总人数的15%以内；B级：控制在单位总人数的60%左右；C级：控制在单位总人数的20%左右；D级和E级合计不得低于单位总人数的5%。
三是要克服首因和近因误差的方法。这两种偏差，主要是缺欠所依据的有关员工绩效的信息，“一远一近”都是被考核者的局部性的信息，信息资料的局部性、片面性制约和影响了绩效考核的正确性和准确性。所以，要求考核者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前要注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考核。同时，也可以缩短两次考核周期之间的时间，主管就不容易忘记员工平时的工作业绩和行为。
四是要克服晕轮误差的方法。这种误差主要是由于缺乏明确、详细的考核标准，或主管没能按照考核标准进行考核造成的。要纠正这种误差，首先要将考核际准要制定得详细、具体、明确，其次要建立严谨的工作记录制度，做到考核时加分扣分都有据可查，以理服人。
总之，对每一个企业来说，做好绩效考核，任重道远。只要从实际出发，对绩效考核中存在各种问题进行具体分析，积极解决偏差，不断总结经验，持续改进和提高，绩效考核一定能更好地融入企业，取得令人满意的成果。
作者：黄河春
经营管理者 2010年07期
著名的管理大师德鲁克说：“如果你不能正确的评价（考核），你就无法正确地管理。”
绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，是人力资源管理体系中不可或缺的必备环节。然而，绩效考核说起来容易，做起来却不简单，在实际工作中暴露出较多的问题，特别是考核结果准确性不高，员工业绩优劣判定往往失真，难以为职业晋升、工资调整、员工培训等提供有效的信息。
据互联网上的统计数据，世界500强企业的绩效考核，做到准确翔实，能取得预期成效的不到50%。500强企业的绩效考核实效尚且如此，国内中小企业就更不尽如人意了。由此可以看出，绩效考核的准确性已成为困扰大多数企业人力资源部门的难解之题，严重影响了企业绩效管理活动的正常实施和运行，迫切需要探索解决之道。
绩效考核误差成因及种类
由于企业绩效考核者（即各级主管）的管理水平、实务技术等参差不齐，在绩效考核的过程中出现各种各样的问题在所难免。其正确性、可靠性及有效性，主要受以下几方面因素影响：
一是趋中现象：
趋中现象是企业尤其是国企绩效考核中最为突出的问题，即考核结果相近，所有员工都集中在某一分数段（一般是中等水平），没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是考核标准不明确或主管在考核过程中存在“大锅饭”情结、平均主义心理造成的。其直接后果是绩效考核流于形式，员工工作“干多干少一个样、干好干坏一个样”，难以区分优劣。
二是分布误差：
理论上讲，员工的工作绩效应呈现正态分布趋势，即绩效最好的和最差的员工占少数，绩效中等水平的员工占多数。然而，在实际的考评结果分析中，还往往出现偏态分布的情形。
比如，宽厚误差：即评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。其形成原因主要是：员工有意在考核指标和标准上“避重就轻”或在较容易完成的绩效指标上设置过大的权重，造成评价标准过低；考核指标未量化，采用了主观性较强的定性考核指标；主管“有意护短”，担心考核中发现的不良记录太多，影响该部门的声誉。
绩效考核结果过松过宽，就容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，期望在考核中“蒙混过关”，不仅不利于组织的发展，形成狭隘的内部保护主义，更不利于促进个人绩效的改进和提高，对工作勤奋、绩效优秀的员工会造成较大的伤害。
再如，苛严误差：即评定结果呈正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格。其形成原因主要是：对下属的期望过高，考核标准过高；初期制定考核标准时未充分论证，目标实现较为困难。
考核结果过于严格，也有其不利的方面：对于组织，容易造成紧张的工作氛围；对于个人，容易增加员工压力，降低工作满意度，致使离职率居高不下。
三是首因和近因误差：
首因误差，是指主管根据下属最初的绩效信息，对其考核期内的全部表现作出的总评价，以考核前期的部分信息替代整个考核周期的全部信息，从而出现“以偏概全”的考核误差。
近因误差，是指主管根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代整个考核周期的全部信息，从而出现“以近代远”的考核误差。
对主管来说，清晰地记住最近发生的事情是很自然的，但是对员工来说就可能会造成考核的不公平。例如，一个员工在考核前的一段时间表现欠佳，结果可能就会对他以前的非常好的工作业绩造成扭曲。而另一个员工意识到绩效考核快要进行了，就会在考核之前更加努力地工作，产生虚假的考核结果。
四是晕轮误差：
晕轮误差是指在考核中，因某一个人某一方面的特征掩没了其他方面的特征。如，某位主管特别注重“工作的精细化”这一考核要素，因而他对“工作细致”的员工，在其他考评要素上，也容易给出很高的评分。再如，某一部门主管认为，“文笔能力”是考评体系中的一项重要因素，当他考评一个写作能力欠佳的下属，往往不仅会在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他要素，使大多数考核要素评分处于较低的水平，与该下属的实际绩效不相符合。当然，如果该下属文笔不错，即使其他工作方面业绩平平，也可能会得到完全相反的考核结果。
解决客观误差的方法
绩效考核出现偏差的客观原因，通常是由考核的标准不明确、不清楚、不规范引起的。因此，在设计绩效考核标准时要做到以下两点：
一是要定量准确。绩效考核标准应当达到准确量化的要求，能量化的尽量量化，不能量化的也要细化。如，将利润额指标分成四个层次，采用“完成的目标值，相比计划值每降低1%扣2分；降低2%扣5分；增加1%加2分；增加2%及以上加5分”的考核标准，就比采用“完成利润额较差扣2分；完成利润额很差扣5分；完成利润额较好加2分；完成利润额很好加5分”的考核标准，更容易进行考核评定，更具有客观性。
二是要先进合理。先进是指考核标准不但要反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前陛，不至于使绩效指标的考核结果出现严重的偏差，要么过宽，要么过松；合理是指考核标准的水平，应当反映出企业在正常的生产技术及现有条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到的水平。通常情况下，应以80%左右员工能达到的水平作为绩效考核指标的评价标准。
解决主观误差的方法
绩效考核出现偏差的主观原因通常是由考核者的绩效管理水平、理念技能不够引起的。因此，在对照上文摸清自己企业存在的绩效考核症结后，对于防范、处理各种考核偏差要做到“对症下药”：
一是要加强绩效理念的宣贯培训。尤其要重视对考核者进行相关指导，端正考核者的认识，提高考核的技巧技术水平，或者将考核结果与实际绩效的误差划、作为对考核者自身的评价的主要内容之一。
二是要克服趋中现象和分布误差的方法。实行员工绩效“强迫分布”，即将全体员工从优到劣依次排序，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。例如，在企业划分5个绩效等级，实行5级分级法，各级控制比例为：
A级：控制在单位总人数的15%以内；B级：控制在单位总人数的60%左右；C级：控制在单位总人数的20%左右；D级和E级合计不得低于单位总人数的5%。
三是要克服首因和近因误差的方法。这两种偏差，主要是缺欠所依据的有关员工绩效的信息，“一远一近”都是被考核者的局部性的信息，信息资料的局部性、片面性制约和影响了绩效考核的正确性和准确性。所以，要求考核者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前要注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考核。同时，也可以缩短两次考核周期之间的时间，主管就不容易忘记员工平时的工作业绩和行为。
四是要克服晕轮误差的方法。这种误差主要是由于缺乏明确、详细的考核标准，或主管没能按照考核标准进行考核造成的。要纠正这种误差，首先要将考核际准要制定得详细、具体、明确，其次要建立严谨的工作记录制度，做到考核时加分扣分都有据可查，以理服人。
总之，对每一个企业来说，做好绩效考核，任重道远。只要从实际出发，对绩效考核中存在各种问题进行具体分析，积极解决偏差，不断总结经验，持续改进和提高，绩效考核一定能更好地融入企业，取得令人满意的成果。