浅谈工程施工项目成本管理存在的问题及对策
葛洲坝集团第二工程有限公司 刘江梅
摘 要 工程施工项目成本管理是项目经营管理的永恒主题，它体现在项目管理的各个层面，贯穿于项目管理的始终，浅谈一下当前项目成本管理存在的问题及对策。 关键词 存在问题及对策
成本管理制度是项目部指导项目经营活动，强化成本过程控制、降低成本消耗、提高项目盈利水平的措施保证。现结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、目标责任成本制定、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈点看法。
一、项目成本管理中存在的问题
㈠投标环节存在的问题
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：①市场结构受限。建筑市场竞争日益激烈，投标单位为了广揽活路，在报价时恶性竞争，相互压低报价，低价中标严重地制约了项目的效益水平。②投标附加费用高，难以控制。当前国内建筑市场管理尚不规范，参与投标次数多与中标率低，导致投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
㈡目标责任成本制定环节存在的问题
当前，施工企业通过市场竞争承揽的工程项目，会采用具有相应资质、相关专业和管理经验的项目经理负责，以《工程项目经理责任书》的形式，明确双方责权利进行工程施工管理，项目进行完工审计考核，并实施奖惩兑现。但目前在实施过程中，以下几方面的问题值得注意：①项目多样化，成本评估难统一。施工品种项目多，规模大小、地区差异等导致项目评估时没有统一标准，影响了评估结果的准确性。②项目评估思路与方法随意性强。大部分采用合同价格为基础，项目施工总部硬性提取一定的管理费、利润，剩余部分作为项目经理部的目标成本和各项费用指标的现象。此法优点是简单易行，遇到不平衡报价项目就有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。③追求项目经济效益指标，不利长远发展。在狭窄的成本框架管理项目，就会出现变相降低应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。
㈢施工生产环节存在的问题
项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人。目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：①项目成本核算基础工作薄弱。成本核算需施工现场数据采集才能确定出来的，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，目标成本原本就是动态的，不能及时满足成本分析和考核的需要。②成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，设计变更多。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时调整成本。三是合同签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，存在先施工后算账的做法。③全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；成本核算不深入到单机、单位；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
㈣考核奖惩环节存在的问题
工程工期延长，导致原计划的目标成本增加，责任不明给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，个别企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
二、项目成本管理的对策
㈠投标时成本目标的策划及管理
投标时依据招标工程项目特点，建立健全的投标目标成本测算制度及审核制度；对建筑市场上的招投标项目信息进行认真分析，并对项目成本、管理、利润及税金等个费用各项分解。结合项目类别、投资主体、地区差异等因素确定成本报价，确保投标报价的合理性并降低亏损的风险性。
投标时应成立该项目成本策划小组，设专人负责，建立行之有效的投标工作成本控制考核制度。结合实际投入及工程特点对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
㈡项目实施前，合理确定目标成本
根据承包合同工程量清单及报价、分包单价、市场价格水平、投标期间的成本预测、潜在利润点、不平衡报价策略、施工现场条件等数据资料，以工程量清单为主线，测算项目总成本，形成项目总成本计划。依据总成本计划总体进度计划、各年度、季度、月度施工进度计划编制总目标成本、各年度、季度、月度的目标成本。从项目工程目标成本的制定、劳动定额的计算、实物量的消耗，到实际成本的核算都要进行动态跟踪和信息反馈，为预测、决策及制定管理措施提供科学依据。
依据预算单价进行分解，对构成直接成本的人工费、材料费、机械费和其他费用四项费用进行分析测算，计算出相应的目标成本预控制值。依据定额水平和投标水平结合实际生产情况对自有机械设备消耗进行数据的收集、统计，按工序对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，并制定作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。
在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工方案优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
㈢工程实施期间成本管理
成本控制中心依据定额水平和投标水平结合实际生产情况对自有机械设备消耗进行数据的收集、统计，按工序对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，在项目开工后三个月内建立项目切实可行的成本管理在制度。
成立成本控制小组负责协调、监控项目成本过程控制中出现的问题，针对具体的情况及时做出应变和决策；施工成本的事前有效控制，先算后干，使施工管理的各项工作有计划、有步骤地进行，避免施工生产的盲目性和随意性。要根据过去承担的工程项目及施工任务特点，对劳动组织安排、机械设备调度及材料领用等做出统筹安排。为保证成本管理体系的正常进行, 施工各部门也必须相互配合, 加强沟通明确各部门的职责。
成本控制中心对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本小组，作为对各成本中心考核和奖惩的标准。上级成本中心与下级成本小组以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任书，实施层层考核、奖惩。各作业队责任成本在价格波动范围内合同价必须固定，不得随意调整。
成本控制中心做好目标成本的偏差比较，为项目经理的正确决策提供依据，做好现场经费及体系运行费用的核销。在核算中要从统一周期、统一标准、统一口径三个原则下运行。按月对项目生产经营活动分析，找出偏差，采取对应措施，明确责任方，将责任人的收入直接与他们的责任成本完成情况相挂钩，做到分配合理，全面提高职工的工作积极性积成本意识。
完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，从而找出成本控制点，精细管理分析原因，采取积极的措施以达到控制成本，争取效益的目的。
做好外部社会资源的运用，在工程项目实行分包的，选用“三证”（资质证、营业执照、安全认可证）齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍，从源头上避免因分包单位信誉、施工能力差导致项目分包成本的增加；在合作双赢的前提下，本着友好、诚信合作原则培植一批履约能力强、合作意识强、社会信誉良好的长期合作伙伴。
㈣完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。考核完毕后找出本次成本控制管理中不足之处进一步完善成本管理配套激励措施提高后续项目开源创利、争创效益的积极性。
作者简介
姓名：刘江梅 出生年：1972年1月 性别 女: 学历: 大专 职称：助理工程师 研究方向：工程管理
联系电话：[1**********]
浅谈工程施工项目成本管理存在的问题及对策
葛洲坝集团第二工程有限公司 刘江梅
摘 要 工程施工项目成本管理是项目经营管理的永恒主题，它体现在项目管理的各个层面，贯穿于项目管理的始终，浅谈一下当前项目成本管理存在的问题及对策。 关键词 存在问题及对策
成本管理制度是项目部指导项目经营活动，强化成本过程控制、降低成本消耗、提高项目盈利水平的措施保证。现结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、目标责任成本制定、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈点看法。
一、项目成本管理中存在的问题
㈠投标环节存在的问题
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：①市场结构受限。建筑市场竞争日益激烈，投标单位为了广揽活路，在报价时恶性竞争，相互压低报价，低价中标严重地制约了项目的效益水平。②投标附加费用高，难以控制。当前国内建筑市场管理尚不规范，参与投标次数多与中标率低，导致投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
㈡目标责任成本制定环节存在的问题
当前，施工企业通过市场竞争承揽的工程项目，会采用具有相应资质、相关专业和管理经验的项目经理负责，以《工程项目经理责任书》的形式，明确双方责权利进行工程施工管理，项目进行完工审计考核，并实施奖惩兑现。但目前在实施过程中，以下几方面的问题值得注意：①项目多样化，成本评估难统一。施工品种项目多，规模大小、地区差异等导致项目评估时没有统一标准，影响了评估结果的准确性。②项目评估思路与方法随意性强。大部分采用合同价格为基础，项目施工总部硬性提取一定的管理费、利润，剩余部分作为项目经理部的目标成本和各项费用指标的现象。此法优点是简单易行，遇到不平衡报价项目就有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。③追求项目经济效益指标，不利长远发展。在狭窄的成本框架管理项目，就会出现变相降低应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。
㈢施工生产环节存在的问题
项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人。目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：①项目成本核算基础工作薄弱。成本核算需施工现场数据采集才能确定出来的，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，目标成本原本就是动态的，不能及时满足成本分析和考核的需要。②成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，设计变更多。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时调整成本。三是合同签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，存在先施工后算账的做法。③全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；成本核算不深入到单机、单位；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
㈣考核奖惩环节存在的问题
工程工期延长，导致原计划的目标成本增加，责任不明给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，个别企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
二、项目成本管理的对策
㈠投标时成本目标的策划及管理
投标时依据招标工程项目特点，建立健全的投标目标成本测算制度及审核制度；对建筑市场上的招投标项目信息进行认真分析，并对项目成本、管理、利润及税金等个费用各项分解。结合项目类别、投资主体、地区差异等因素确定成本报价，确保投标报价的合理性并降低亏损的风险性。
投标时应成立该项目成本策划小组，设专人负责，建立行之有效的投标工作成本控制考核制度。结合实际投入及工程特点对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
㈡项目实施前，合理确定目标成本
根据承包合同工程量清单及报价、分包单价、市场价格水平、投标期间的成本预测、潜在利润点、不平衡报价策略、施工现场条件等数据资料，以工程量清单为主线，测算项目总成本，形成项目总成本计划。依据总成本计划总体进度计划、各年度、季度、月度施工进度计划编制总目标成本、各年度、季度、月度的目标成本。从项目工程目标成本的制定、劳动定额的计算、实物量的消耗，到实际成本的核算都要进行动态跟踪和信息反馈，为预测、决策及制定管理措施提供科学依据。
依据预算单价进行分解，对构成直接成本的人工费、材料费、机械费和其他费用四项费用进行分析测算，计算出相应的目标成本预控制值。依据定额水平和投标水平结合实际生产情况对自有机械设备消耗进行数据的收集、统计，按工序对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，并制定作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。
在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工方案优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
㈢工程实施期间成本管理
成本控制中心依据定额水平和投标水平结合实际生产情况对自有机械设备消耗进行数据的收集、统计，按工序对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，在项目开工后三个月内建立项目切实可行的成本管理在制度。
成立成本控制小组负责协调、监控项目成本过程控制中出现的问题，针对具体的情况及时做出应变和决策；施工成本的事前有效控制，先算后干，使施工管理的各项工作有计划、有步骤地进行，避免施工生产的盲目性和随意性。要根据过去承担的工程项目及施工任务特点，对劳动组织安排、机械设备调度及材料领用等做出统筹安排。为保证成本管理体系的正常进行, 施工各部门也必须相互配合, 加强沟通明确各部门的职责。
成本控制中心对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本小组，作为对各成本中心考核和奖惩的标准。上级成本中心与下级成本小组以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任书，实施层层考核、奖惩。各作业队责任成本在价格波动范围内合同价必须固定，不得随意调整。
成本控制中心做好目标成本的偏差比较，为项目经理的正确决策提供依据，做好现场经费及体系运行费用的核销。在核算中要从统一周期、统一标准、统一口径三个原则下运行。按月对项目生产经营活动分析，找出偏差，采取对应措施，明确责任方，将责任人的收入直接与他们的责任成本完成情况相挂钩，做到分配合理，全面提高职工的工作积极性积成本意识。
完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，从而找出成本控制点，精细管理分析原因，采取积极的措施以达到控制成本，争取效益的目的。
做好外部社会资源的运用，在工程项目实行分包的，选用“三证”（资质证、营业执照、安全认可证）齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍，从源头上避免因分包单位信誉、施工能力差导致项目分包成本的增加；在合作双赢的前提下，本着友好、诚信合作原则培植一批履约能力强、合作意识强、社会信誉良好的长期合作伙伴。
㈣完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。考核完毕后找出本次成本控制管理中不足之处进一步完善成本管理配套激励措施提高后续项目开源创利、争创效益的积极性。
作者简介
姓名：刘江梅 出生年：1972年1月 性别 女: 学历: 大专 职称：助理工程师 研究方向：工程管理
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