第七章：从科学管理学派到行为科学学派
第一节：行为科学学派的先驱人物：
一、福莱特（Foggtt，Mary P．1868年一1933年）{美国五星上将马歇尔将军：三军
参谋长}
福莱特是美国的管理学家和政治哲学家。她开始主要是学哲学的，但她有着广泛的兴
趣，对政治学、历史学、法学、社会心理学和成人教育等都有兴趣，并取得了较高的成就。
她的主要著作有：《新国家》（1920年）。《动态的管理》（1941年）、《自由和协作》
（1949年）等。
福莱特的价值和后来的命运。
福莱特学说的主要内容有以下四点：①通过利益的结合来减少冲突；②变服从个人
权力为邮形势规律；③通过协作和控制来达到目标；④领导的基础是领导者和被领导者
的相互影响。在这些问题上，她的观点主要如下。
1、通过利益的结合来减少冲突
社会组织内部总是有冲突存在的。处理冲突的方法主要有三种：
第一种，压服的方法。
第二种，妥协的方法。
第三种，利益结合的方法。这就是把冲突双方的利益结合起来，
这是一种创造性的解决办法，通常需要引人某些新些新事物，这些新事物可能是一
种启发性的思想或见解，但更经常的是，需要花费一定的人力和物力。利益结合的最大障
碍在于人们对它缺乏思想准备和训练。利益结合的解决办法比较困难，需要智慧、识别力
和创造力。但必须用这种方法才能真正解决问题。
福莱特的“利益结合原则”同泰罗的劳资双方的“精神革命”相似。有些学者认为它
是理想主义的，无法实现。但也有人认为它是有启发性的。如循此思路前进，对于冲突的
解决是有帮助的。
2．变服从个人权力为遵循形势规律
为了实现“利益结合原则”，人们必须重新考虑他们对权威和权力的看法。要用“共
同的权力”来代替“统治的权力”，用共同行动来代替赞成和压制。福莱特提出的克服办
法是，使命令‘非人格化”，变服从个人命令为遵循“形势规律”。形势规律的基本原理
是以科学管理的下述论点为基础的：在泰罗的职能管理中，人们服从的是经过研究确定的
事实，而不是由某一个人的权责所决定的。如果权威是由职能产生的，那就同等级制度和
地位没有关系。
3．通过协作和控制来达到目标
除非在一个特定形势中的全部要素（人和物资）是团结协作的，控制就不可能实现。
控制的基础在于自我指挥的各个个人和群众认识到共同的利益，并对自己的工作进行控
制，以便达到这个共同目的。
关于协作的四条基本原则是：①协作是涉及一种形势中全部要素的相互作用的因素；
②协作由全部有关负责人的直接接触形成；③协作要在早期阶段进行；④协作是一个连续
的过程。这四条原则所达到的结论是：组织就是控制；组织和协调的目的是保证达到可控
制的成果；协调达到团结，团结就是控制。
4．领导的基础是领导者和被领导者的相互影响
领导不应以权力为基础，而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。
领导者的首要任务是确定组织的目标。他要使下属知道，所要实现的不是他个人的目
标，而是由群体的愿望和行为产生的共同目标。组织目标同职工的个人目标结合在一起，
这要求最高超的领导艺术。领导者所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技
巧，唤起下属对形势规律的响应。
二、芒斯特伯格《Munsteruerg，Hugo 1863年一1916年）
芒斯特伯格是原籍德国的美国心理学家、工业心理学的创始人之一。他的主要著
作有：《心理学和工业效率》（1913年）。《一般心理学和应用心理学》（1914年）、
《企业心理学》（1918年）等。
芒斯特伯格是首先指出心理学能应用于工业以提高劳动生产率的心理学家，并最
早确定工业心理学的范围和方法（美国电车司机选拔、一战士兵的选拔）。他指出，
当时美国有两种意义重大的社会运动。第一种是为学校毕业生提供选择职业的指导。
第二种是工商业中的科学管理。心理学对这两种社会运动都可以做出贡献。
他指出，心理学家在工业中的作用应该是：①帮助发现最适合于做某项工作的工
人；②决定每个人在什么样的心理状态下能达到最高产量；③帮助人们在思想中形成
最有利于企业利益的状态。
三、朗特里（Rowntree，BenjaminS．1871年一1954年）
朗特里是英国的企业家和管理学家，对企业中人的因素问题做了较多的研究和实
践。他先后作为自己家族企业的劳工董事和董事长，在自己的工厂中进行了有关改善工
人生产和生活条件的试验，并为工人建立了一笔养老基金。他于1919年在自己的工厂中
实行每周工作5天、共44小时的工作周制，这在当时是前所未有的。他在1927年创建英
国第一个管理研究团体。他的著作主要有：《企业中人的因素：工业民主的试验》（1921
年）、《董事会和企业的目标》、《工业中的经济条件》等。
他在管理思想方面的贡献主要有以下五个方面：
（l）重视人的因素，提出了两条原则：①不论一个人从事工业的动机是什么，其真
正的基本目的必须是为社会服务；②工业是一项人的事业，男人和女人从中获得生活手
段。他们也有权从中获得生活手段。朗特里在他自己的企业中和在英国工业中，为实现
这两条原则努力。
（2）关心工人的福利，并在这方面做了相当多的工作（企业社会化的典型）。
（3）在工人教育、工时、工资等方面进行了许多改革。
（4）在推行科学管理、提高工效方面也做出了贡献。他认为，经营工业企业不是办
慈善事业，只有高效率地进行组织和管理，才能有足够的赢利，付给工人较高的工资和
改善工人的条件。所以，他成为英国推行科学管理运动的一个先驱者。
（5）在加强劳资双方的信息交流方面做了许多工作。他在自己的工厂中推行一种劳资双
方共同协商的制度，并取得了成功。
四、哈特内斯（Hartness，James）
哈特内斯是美国的企业家，对管理应重视人的因素这一思想做出了贡献。他的惟
一著作是1912年出版的《工厂管理中人的因素》一书。他的基本思想有三：①新的科
学管理方法在许多方面过于机械论，过于依赖效率工程师。②当时新出现的许多效率
工程师完全忽视了管理中人的因素。③提高效率的问题既包括工程和经济方面，又包
括心理方面，必须两者兼顾，不能只顾前者而忽视后者。
他一方面充分了解到专业化、标准化和科学管理的优点，并带头实施这些原则和方法；
另一方面又强调必须考虑到管理中人的因素、人的性质和习惯等，指出如果忽视了后一方
面，科学管理几乎是没有什么用处的。
五、蒂德（Tead，Ofdway）
蒂德是美国的教育家、编辑、管理人员。他的早期著作主要讨论人的行为，而以后的
著作主要探讨如何把这些思想应用于创造性的管理过程。
他于1918年出版了一本研究工人心理的著作——《工业中的本能》，他试图在该书中
显示出工人的恐惧、抱负、态度和业绩之间的关系，以及人的性格。他的目的是试图通过
对人们心理习惯和倾向的研究来更好地理解工人在生产中的行为。他的结论是，从长期来
看，在人的行为的决定中，本能同其他任何因素一样，起着重大的作用。他很注重把心理
学应用于工业，强调人的个性的重要性和不可侵犯性。
他还提倡职工参与管理和工业民主，主张成立公司工会，以便工人参与管理。
六、巴布科克（Babcock，George De Albert ，1875年一1942年）巴布科克是美国的
高级经理和管理学家。他把泰罗制应用于汽车工业，并在职工咨询、工资方案等方面做
出了巨大贡献。他的主著作有：《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》（1917年）、
《工作程序安排和调度》（1914年）、《以事实为依据来确定个人的工资；》（1916年）
等。
他在管理思想方面的贡献主要有以下三个方面：
（l）最早实行职工咨询制度，比梅奥后来推行的类似制度早了好多年。他在富兰克林
汽车制造公司中推行这种制度，并使之成为整个管理制度的一个组成部分。曾有人把它
叫做是早于霍桑试验多F的一项有独创性的试验，是“企业管理当局在一个工业结构中针
对人的方面的最早尝试”。
（2）制定了一种经过改进的计算基本工资率的公式。这种公式指够随着生活成本和
职工个人成绩的变化而自动地调整基本工资率。
（3）设计出了一种用单一的控制板来形象地显示综合计划制度的措施。富兰克林公
司由于采用了这种控制板，减少了控制的工作量，大大地节约了资金。他能够把科学管理
同对人的因素的重视结合起来，关心职工的福利。
七、丹尼森《Dennison，Henry S．1877年一1952年）
丹尼森是美国的企业家和管理学家，他的著作主要有：《职工的利润分享和股权所有》
（1926年，合著）、《组织工程学》（1931年）、《现代竞争和企业政策》（1938年，合
著）等。
他在管理思想方面的贡献主要有以下四个方面：
（l）重视管理中人的因素，主张通过提高职工的积极性来提高生产效率。他认为，企
业不但应该为股东服务，而且应该为职工和整个社会服务，要使职工在工作中得到满足。他
提出要把非经济的激励手段同经济的激励手段结合起来，以便调动职工的积极性，促使他们
忠于企业。
（2）主张自下而上的组织设计方式。不要先设计组织结构和任务，而应先找出“思想
一致”的人，组成小组，最后再发展成为整个组织结构。
八、霍普夫（Hopf，Harry A，1882年——1949年）
霍普夫是从英国移居到美国的管理学家和管理工作者，在管理中人的因素、管理及
组织的性质等方面的研究中取得了较大的成就；他的著作主要有：《组织的演变》（193
年），〈企业管理和科学观点》（1937年）、《管理的新展望》（1943年一1945年）等。 他在管理思想方面的贡献主要有以下三个方面：
（1）高级管理人员的报酬问题。他主张所有的经理都应该按照他们的成果来评价
和付给报酬，并提出了一些衡量高级经理工作的原则和标准，以便把他们的报酬同工作
成绩联系起来考虑。这事实上为20年以后提出的“目标管理”奠定了一个基础。
（2）从整个企业考虑提出“最优学”的问题。他把“最优”解释为“一个工商企业使
其规模、成本和人力等因素处于持久平衡，以便最大程度地实现企业目标的一种发展状
态”。他指出，一般的公司往往为了企业的某一部分利益（如企业成长）而牺牲另一部
分利益，而最优状态则是使所有的因素平衡。这只有在对企业的整体情况进行衡量的基础上，采用科学的方法才能达到。
第二节：梅奥、罗特利斯伯格和霍桑试验
一、梅奥和罗特利斯伯格
1、梅奥（Mayo，George E．1880年一1949年）
梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，主持了有名的霍桑试验，为人际关系学说和行为科学的创立奠定了基础。他的著作主要有：《工业文明的人类问题》（1933年）、《工业文明的社会问题》（1945年）、《工业中的团体压力》（1945年）等。
2、罗特利斯伯格（Roethlisberger，Fritz G．1898年一1974年）
罗特利斯伯格是美国的行为科学家，参加了霍桑试验，并同梅奥合作研究达20年之久，成为创建人际关系学说和行为科学的主要代表者之一。他的著作主要有：《管理和工人》（1939年，合著）、《管理和士气》（1941年）、《组织中的人》（1968年）等。
他在1960年为梅奥的著作《工业文明的人类问题》一书再版所写的引言中，对梅奥的评价：“对我来讲，我所知道的梅奥这个活生生的现实是一个富于想象力的人，一个思想鼓励者，一个临床研究的促进者，一个有关工人组织行为的有用思想方法的发现者。这种组织行为学在理论和实践上都能有成果地发展。我认为这最后一点正是他的最大的贡献„„梅奥并不是一个有条理的思考者。他虽然能够有力地表达他的思想，却从来不能严密地表达这些思想。他的成就在面对面的交谈中能够最好地表现出来。他的主要成果就是受到他的影响、并由他培养出来的人。即使他在书中提出的一些思想，也常常只是要在田野中加以培育的种子，而不是在实验室中经过严格验证的假设。对于那些主要对企业连续统一体的科学的‘假设—验证’感兴趣的科学家来说，梅奥是没有多大作用的。但是，对于那些还对这个连续统一体的‘假设—产生’感兴趣的科学家来说，梅奥有着巨大的贡献。可以说，梅奥是枯燥乏味的假设和无意义的高度统计性相关的敌人。”
“梅奥虽然主张每一个地方的每一个人都要有发展的机会，但他认识到片面发展的可能性。他认识到，许多事情（不论是令人满意的或不能令人满意的）可能既有积极作用，又有消极作用。例如，工人中对产量的限制，对工人团体的团结和团体成员在感情上的安全感来说，是有积极作用的；而对于工人团体同企业经济目标的一致性来说，则有消极作用。但是，均衡的冻结状态并不是不可避免的，它们是人为的。新的思想方法能够避免它们„„梅奥所讲的意思是：让我们把组织作为一个力图在各种不同的环境中生存并维持平衡的自然有机整体或系统来加以研究。让我们看看，对它们的这种考察方法是否可以使我们更好地确定一个复杂环境中的多种因素，以及‘每当对工人和工业的总体效果不能令人满意时，能否探寻出不平衡的性质和干扰的根源。’我们要注意到，这种思维方式基本上是一个开业医生进行临床考察和诊断询问的模式—„·但是，我们不要低估了它的积极意义。正好像哥白尼、伽利略、牛顿对待亚里斯多德一样，梅奥的思想方法也是这样对待组织行为学上的一些论点的。这种思想方法把组织行为学归纳为一些经验性的问题，一些需要通过观察和判断、而不是通过论证和辩论来解决的问题。”
三、人际关系学说的基本要点（合作与竞争：克鲁泡特金）
l、职工是“社会人’
“群氓假设”论认为：①社会是由一群群无组织的个人组成的。②每个人以一种计算利弊的方式，为了个人的利益而行动。③每个人为了达到这个目的，具可能合乎逻辑地思考和行动。从这种假设得出的必然结论是，对这些“群氓”只能用绝对的、集中的权力来统治和管理。这正是传统管理理论所主张的。
“社会人假设”论认为：个人只有完全投人集体之中，才能实现彻底的自由。①对
社会和个人来进．重要的是人与人之间的合作，而不是在无组织的人群中互相竞争。②所有的个人主要是为保护自己在集团中的地位，而不是只为自我利益而行动的。③人的思想和行动更多地是由情感，而不是由逻辟引导的。小组的合作、小组感情超过了效率的逻辑。工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率的首要原因。因此，梅奥等人指出，工厂中的工人不是单纯追求金钱收人的，还有社会方面、心理方面的需求。这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，必须首先从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。底的“自由”。
梅奥等人尖锐地批评了“工业社会”及其所产生的社会环境的某些方面，指出工业化破坏了促使社会团结的文化传统，造成了“社会解体，和“不愉快的个人”。梅奥曾在《工业文明的人类问题》一书中指出，当时的工作条件阻碍而不是促进个人满意地适应环境。工人在他们的工作生活中，不能找到适当地表达其个人问题和不满情绪的渠道。这种状况使得工人悲观失望，并有一种怨愤情绪。其表现就是对企业管理当局持疑虑态度，限制产量，以及其他多种表现土气低落和效率低下的行为。如梅奥认为工业生活造成了一种个人无能为力的感觉，因而导致社会失调和各种偏执失常的行为。无论在原始社会或发达社会中，人们在工作中的合作始终依存于一种调节人们的相互关系和态度的持续不断、而又经常演变的非逻辑的社会规范。单只坚持生产的经济逻辑就干扰了这种规范的发展，并导致团体中的人们产生了水平较低、并同经济逻辑相对立的社会规范。其表现之一是“限制产量”。因此，要考虑到人的社会和心理方面来合理地组织和管理，以便保持社会的稳定和协调。这个职责首先要由企业管理当局担当起来。
罗特利斯伯格在《职工生产率中人的因素》一文中也指出：“工作中的人同在生活的其他方面的人没有多大的区别。他们并不完全是一种逻辑的动物，他们有感情。他们希望能感到自己重要，并让别人承认自己的工作重要。他们虽然也对自己的工资袋的大小感兴趣，但这不是他们关心的首要之事。他们有时更感兴趣的是，他们的工资报酬能确切地反映他们所做工作的相对重要性。有时甚至比维持社会承认的工资差距更为重要的是，上司对他们的态度„„总而言之，正如其他绝大多数人一样，职工也需要人们把他看成是属于某个团体的，而且是不可缺少的一部分。”
因此，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以便人们之间更好地合作，从而提高生产率。
2．企业中存在着“非正式组织”
（l）非正式组织及其作用。所谓正式组织就是传统管理理论所指出的，为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。其中包括组织图、方针政策、规划、章程等。传统管理理论所注意的就是人群组织的这一方面。罗特利斯伯格在《走向统一的管理理论》一文中曾指出，非正式组织应该被看做是“一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”。
梅奥等人依据霍桑试验的材料指出，非正式组织对工人起着两种作用：①它保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失。如生产得过多，以致企业管理当局提高生产定额；或生产得过少，以致引起管理当局的不满，并加重同伴的负担。②它保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失，如降低工资率或提高生产定额等。
（2）非正式组织的利弊。梅奥等人认为，非正式组织的有利之处主要有以下十一点：①支持企业管理当局的政策和目标。②使个人有表达思想的机会。③提高士气，降低职工离职率。④以社会报酬的形式对职工进行补偿。⑤改善信息交流工作。⑥使职工在一个不重视个人特点的组织内有维持个人特点的机会。⑦提高职工的自信心并减轻他们的紧张状
态。⑧对指定任务的完成给予支持。⑨在工作环境中提供人与人之间的温暖。⑩提高个人之间的协作程度。⑾减少个人对工作和环境的厌烦感。
非正式组织的不利之处主要有以下五点：①抵制企业管理当局的政策和目标。②限制职工的个人自由，强迫职工一致。③可能共谋组成同管理当局敌对的工会。④反对革新和改变。⑤限制产量。
至于如何发挥非正式组织的有利之处。克服其不利之处，则在于管理人员，特别是高层领导的恰当处理和正确引导（扬长避短，传统中国人的看法）。
（3）“效率的逻辑”和“感情的逻辑”及其冲突的解决。所谓效率的逻辑是指企业的各个成员为了提高效率而保持正式的协作关系，存在于正式组织中；感情的逻辑则指人群组织中非正式的行为标准，如对非正式组织的忠诚等。不但工人有非正式组织，管理人员和技术人员也有非正式组织。但是，效率的逻辑在管理人员和技术人员中占更重要的地位，而感情的逻辑则在工人中占更重要的地位。所以，效率的逻辑可以说是“管理人员的逻辑”，感情的逻辑可以说是“工人的逻辑”。（孔子曰：君子寓于义，小人寓于利）
假如管理人员和技术人员只是依据效率的逻辑来管理，忽视了工人的感情的逻辑， 就会使管理人员的逻辑同工人的逻辑发生冲突，影响生产率的提高和企业目标的实现（山东鲁能目前的困境），在采用传统管理理论进行管理时，这种冲突是经常发生的。至于解决这种冲突的办法，梅奥认为，企业管理当局要充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率的逻辑同非正式组织的感情的逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率。
3．新的领导能力在于提高职工的满足度
梅奥等人认为，依据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业中新的领导能力在 于提高职工的满足度，以鼓舞职工的士气，提高劳动生产率。这种关于社会人的领导者的观点是以“人为什么而工作？”的基本观点为依据的。从上述关于社会人和非正式组织的观点可以看出，金钱或经济刺激对促进工人劳动生产率的提高只起第二位的作用，最重要的是职工的满足度。而这个满足度在很大程度上是由职工的社会地位决定的。罗特利斯伯格在《管理和士气》一书中指出，“一个人是不是全心全意地为组织提供他的服务，在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的同伴和他的上级的感觉。金钱只是工人所需要满足的一小部分。工人所需要满足的还有：“被社会所承认，在社会上重要性的明显证明，安全的感觉，这种感觉更多地是来自成为一个组织的公认的成员，而不是来自银行中存款的金额。”
可见，所谓职工的满足度主要是指职工的安全的感觉和归属的感觉等社会需求方面的满足程度而言。工人劳动生产率的提高同生产条件、工资报酬的变化，只有第二位的关系，最主要的因素是工人的共同态度及士气。而士气又同工人的满足度有关。工人的满足度越高，士气就越高；士气越高，劳动生产率就越高。而工人的满足度又依存于两个因素：①工人的个人情况，即工人由于其个人历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度和情绪。②工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。
因此，企业中管理人员的新的领导能力在于，要同时具有技术一经济的技能和人际关系的技能。满足企业效率的逻辑的能力同满足工人非逻辑的感情的逻辑的能力是不同的。要对各级管理人员进行训练，使他们学会了解人们的逻辑行为和非逻辑行为，通过同工人交谈来了解其感情，以便在正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间保持平衡。平衡是取得高效率的关键。
工人通过社会机构来获得社会地位、安全感和满足感，愿意为实现组织的目标而合作并贡献其服务。如果技术变化过于迅速，而管理当局不了解工人的感情，正式组织的
经济需求同非正式组织的社会需求之间就会产生不平衡。所谓新的领导能力，就是能够区分事实和感情，能够在经济的逻辑同非逻辑的感情之间取得平衡。这种新的领导能力就可以弥补传统管理理论的不足，解决劳资之间以至工业社会的矛盾和冲突，提高生产率。
t
第七章：从科学管理学派到行为科学学派
第一节：行为科学学派的先驱人物：
一、福莱特（Foggtt，Mary P．1868年一1933年）{美国五星上将马歇尔将军：三军
参谋长}
福莱特是美国的管理学家和政治哲学家。她开始主要是学哲学的，但她有着广泛的兴
趣，对政治学、历史学、法学、社会心理学和成人教育等都有兴趣，并取得了较高的成就。
她的主要著作有：《新国家》（1920年）。《动态的管理》（1941年）、《自由和协作》
（1949年）等。
福莱特的价值和后来的命运。
福莱特学说的主要内容有以下四点：①通过利益的结合来减少冲突；②变服从个人
权力为邮形势规律；③通过协作和控制来达到目标；④领导的基础是领导者和被领导者
的相互影响。在这些问题上，她的观点主要如下。
1、通过利益的结合来减少冲突
社会组织内部总是有冲突存在的。处理冲突的方法主要有三种：
第一种，压服的方法。
第二种，妥协的方法。
第三种，利益结合的方法。这就是把冲突双方的利益结合起来，
这是一种创造性的解决办法，通常需要引人某些新些新事物，这些新事物可能是一
种启发性的思想或见解，但更经常的是，需要花费一定的人力和物力。利益结合的最大障
碍在于人们对它缺乏思想准备和训练。利益结合的解决办法比较困难，需要智慧、识别力
和创造力。但必须用这种方法才能真正解决问题。
福莱特的“利益结合原则”同泰罗的劳资双方的“精神革命”相似。有些学者认为它
是理想主义的，无法实现。但也有人认为它是有启发性的。如循此思路前进，对于冲突的
解决是有帮助的。
2．变服从个人权力为遵循形势规律
为了实现“利益结合原则”，人们必须重新考虑他们对权威和权力的看法。要用“共
同的权力”来代替“统治的权力”，用共同行动来代替赞成和压制。福莱特提出的克服办
法是，使命令‘非人格化”，变服从个人命令为遵循“形势规律”。形势规律的基本原理
是以科学管理的下述论点为基础的：在泰罗的职能管理中，人们服从的是经过研究确定的
事实，而不是由某一个人的权责所决定的。如果权威是由职能产生的，那就同等级制度和
地位没有关系。
3．通过协作和控制来达到目标
除非在一个特定形势中的全部要素（人和物资）是团结协作的，控制就不可能实现。
控制的基础在于自我指挥的各个个人和群众认识到共同的利益，并对自己的工作进行控
制，以便达到这个共同目的。
关于协作的四条基本原则是：①协作是涉及一种形势中全部要素的相互作用的因素；
②协作由全部有关负责人的直接接触形成；③协作要在早期阶段进行；④协作是一个连续
的过程。这四条原则所达到的结论是：组织就是控制；组织和协调的目的是保证达到可控
制的成果；协调达到团结，团结就是控制。
4．领导的基础是领导者和被领导者的相互影响
领导不应以权力为基础，而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。
领导者的首要任务是确定组织的目标。他要使下属知道，所要实现的不是他个人的目
标，而是由群体的愿望和行为产生的共同目标。组织目标同职工的个人目标结合在一起，
这要求最高超的领导艺术。领导者所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技
巧，唤起下属对形势规律的响应。
二、芒斯特伯格《Munsteruerg，Hugo 1863年一1916年）
芒斯特伯格是原籍德国的美国心理学家、工业心理学的创始人之一。他的主要著
作有：《心理学和工业效率》（1913年）。《一般心理学和应用心理学》（1914年）、
《企业心理学》（1918年）等。
芒斯特伯格是首先指出心理学能应用于工业以提高劳动生产率的心理学家，并最
早确定工业心理学的范围和方法（美国电车司机选拔、一战士兵的选拔）。他指出，
当时美国有两种意义重大的社会运动。第一种是为学校毕业生提供选择职业的指导。
第二种是工商业中的科学管理。心理学对这两种社会运动都可以做出贡献。
他指出，心理学家在工业中的作用应该是：①帮助发现最适合于做某项工作的工
人；②决定每个人在什么样的心理状态下能达到最高产量；③帮助人们在思想中形成
最有利于企业利益的状态。
三、朗特里（Rowntree，BenjaminS．1871年一1954年）
朗特里是英国的企业家和管理学家，对企业中人的因素问题做了较多的研究和实
践。他先后作为自己家族企业的劳工董事和董事长，在自己的工厂中进行了有关改善工
人生产和生活条件的试验，并为工人建立了一笔养老基金。他于1919年在自己的工厂中
实行每周工作5天、共44小时的工作周制，这在当时是前所未有的。他在1927年创建英
国第一个管理研究团体。他的著作主要有：《企业中人的因素：工业民主的试验》（1921
年）、《董事会和企业的目标》、《工业中的经济条件》等。
他在管理思想方面的贡献主要有以下五个方面：
（l）重视人的因素，提出了两条原则：①不论一个人从事工业的动机是什么，其真
正的基本目的必须是为社会服务；②工业是一项人的事业，男人和女人从中获得生活手
段。他们也有权从中获得生活手段。朗特里在他自己的企业中和在英国工业中，为实现
这两条原则努力。
（2）关心工人的福利，并在这方面做了相当多的工作（企业社会化的典型）。
（3）在工人教育、工时、工资等方面进行了许多改革。
（4）在推行科学管理、提高工效方面也做出了贡献。他认为，经营工业企业不是办
慈善事业，只有高效率地进行组织和管理，才能有足够的赢利，付给工人较高的工资和
改善工人的条件。所以，他成为英国推行科学管理运动的一个先驱者。
（5）在加强劳资双方的信息交流方面做了许多工作。他在自己的工厂中推行一种劳资双
方共同协商的制度，并取得了成功。
四、哈特内斯（Hartness，James）
哈特内斯是美国的企业家，对管理应重视人的因素这一思想做出了贡献。他的惟
一著作是1912年出版的《工厂管理中人的因素》一书。他的基本思想有三：①新的科
学管理方法在许多方面过于机械论，过于依赖效率工程师。②当时新出现的许多效率
工程师完全忽视了管理中人的因素。③提高效率的问题既包括工程和经济方面，又包
括心理方面，必须两者兼顾，不能只顾前者而忽视后者。
他一方面充分了解到专业化、标准化和科学管理的优点，并带头实施这些原则和方法；
另一方面又强调必须考虑到管理中人的因素、人的性质和习惯等，指出如果忽视了后一方
面，科学管理几乎是没有什么用处的。
五、蒂德（Tead，Ofdway）
蒂德是美国的教育家、编辑、管理人员。他的早期著作主要讨论人的行为，而以后的
著作主要探讨如何把这些思想应用于创造性的管理过程。
他于1918年出版了一本研究工人心理的著作——《工业中的本能》，他试图在该书中
显示出工人的恐惧、抱负、态度和业绩之间的关系，以及人的性格。他的目的是试图通过
对人们心理习惯和倾向的研究来更好地理解工人在生产中的行为。他的结论是，从长期来
看，在人的行为的决定中，本能同其他任何因素一样，起着重大的作用。他很注重把心理
学应用于工业，强调人的个性的重要性和不可侵犯性。
他还提倡职工参与管理和工业民主，主张成立公司工会，以便工人参与管理。
六、巴布科克（Babcock，George De Albert ，1875年一1942年）巴布科克是美国的
高级经理和管理学家。他把泰罗制应用于汽车工业，并在职工咨询、工资方案等方面做
出了巨大贡献。他的主著作有：《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》（1917年）、
《工作程序安排和调度》（1914年）、《以事实为依据来确定个人的工资；》（1916年）
等。
他在管理思想方面的贡献主要有以下三个方面：
（l）最早实行职工咨询制度，比梅奥后来推行的类似制度早了好多年。他在富兰克林
汽车制造公司中推行这种制度，并使之成为整个管理制度的一个组成部分。曾有人把它
叫做是早于霍桑试验多F的一项有独创性的试验，是“企业管理当局在一个工业结构中针
对人的方面的最早尝试”。
（2）制定了一种经过改进的计算基本工资率的公式。这种公式指够随着生活成本和
职工个人成绩的变化而自动地调整基本工资率。
（3）设计出了一种用单一的控制板来形象地显示综合计划制度的措施。富兰克林公
司由于采用了这种控制板，减少了控制的工作量，大大地节约了资金。他能够把科学管理
同对人的因素的重视结合起来，关心职工的福利。
七、丹尼森《Dennison，Henry S．1877年一1952年）
丹尼森是美国的企业家和管理学家，他的著作主要有：《职工的利润分享和股权所有》
（1926年，合著）、《组织工程学》（1931年）、《现代竞争和企业政策》（1938年，合
著）等。
他在管理思想方面的贡献主要有以下四个方面：
（l）重视管理中人的因素，主张通过提高职工的积极性来提高生产效率。他认为，企
业不但应该为股东服务，而且应该为职工和整个社会服务，要使职工在工作中得到满足。他
提出要把非经济的激励手段同经济的激励手段结合起来，以便调动职工的积极性，促使他们
忠于企业。
（2）主张自下而上的组织设计方式。不要先设计组织结构和任务，而应先找出“思想
一致”的人，组成小组，最后再发展成为整个组织结构。
八、霍普夫（Hopf，Harry A，1882年——1949年）
霍普夫是从英国移居到美国的管理学家和管理工作者，在管理中人的因素、管理及
组织的性质等方面的研究中取得了较大的成就；他的著作主要有：《组织的演变》（193
年），〈企业管理和科学观点》（1937年）、《管理的新展望》（1943年一1945年）等。 他在管理思想方面的贡献主要有以下三个方面：
（1）高级管理人员的报酬问题。他主张所有的经理都应该按照他们的成果来评价
和付给报酬，并提出了一些衡量高级经理工作的原则和标准，以便把他们的报酬同工作
成绩联系起来考虑。这事实上为20年以后提出的“目标管理”奠定了一个基础。
（2）从整个企业考虑提出“最优学”的问题。他把“最优”解释为“一个工商企业使
其规模、成本和人力等因素处于持久平衡，以便最大程度地实现企业目标的一种发展状
态”。他指出，一般的公司往往为了企业的某一部分利益（如企业成长）而牺牲另一部
分利益，而最优状态则是使所有的因素平衡。这只有在对企业的整体情况进行衡量的基础上，采用科学的方法才能达到。
第二节：梅奥、罗特利斯伯格和霍桑试验
一、梅奥和罗特利斯伯格
1、梅奥（Mayo，George E．1880年一1949年）
梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，主持了有名的霍桑试验，为人际关系学说和行为科学的创立奠定了基础。他的著作主要有：《工业文明的人类问题》（1933年）、《工业文明的社会问题》（1945年）、《工业中的团体压力》（1945年）等。
2、罗特利斯伯格（Roethlisberger，Fritz G．1898年一1974年）
罗特利斯伯格是美国的行为科学家，参加了霍桑试验，并同梅奥合作研究达20年之久，成为创建人际关系学说和行为科学的主要代表者之一。他的著作主要有：《管理和工人》（1939年，合著）、《管理和士气》（1941年）、《组织中的人》（1968年）等。
他在1960年为梅奥的著作《工业文明的人类问题》一书再版所写的引言中，对梅奥的评价：“对我来讲，我所知道的梅奥这个活生生的现实是一个富于想象力的人，一个思想鼓励者，一个临床研究的促进者，一个有关工人组织行为的有用思想方法的发现者。这种组织行为学在理论和实践上都能有成果地发展。我认为这最后一点正是他的最大的贡献„„梅奥并不是一个有条理的思考者。他虽然能够有力地表达他的思想，却从来不能严密地表达这些思想。他的成就在面对面的交谈中能够最好地表现出来。他的主要成果就是受到他的影响、并由他培养出来的人。即使他在书中提出的一些思想，也常常只是要在田野中加以培育的种子，而不是在实验室中经过严格验证的假设。对于那些主要对企业连续统一体的科学的‘假设—验证’感兴趣的科学家来说，梅奥是没有多大作用的。但是，对于那些还对这个连续统一体的‘假设—产生’感兴趣的科学家来说，梅奥有着巨大的贡献。可以说，梅奥是枯燥乏味的假设和无意义的高度统计性相关的敌人。”
“梅奥虽然主张每一个地方的每一个人都要有发展的机会，但他认识到片面发展的可能性。他认识到，许多事情（不论是令人满意的或不能令人满意的）可能既有积极作用，又有消极作用。例如，工人中对产量的限制，对工人团体的团结和团体成员在感情上的安全感来说，是有积极作用的；而对于工人团体同企业经济目标的一致性来说，则有消极作用。但是，均衡的冻结状态并不是不可避免的，它们是人为的。新的思想方法能够避免它们„„梅奥所讲的意思是：让我们把组织作为一个力图在各种不同的环境中生存并维持平衡的自然有机整体或系统来加以研究。让我们看看，对它们的这种考察方法是否可以使我们更好地确定一个复杂环境中的多种因素，以及‘每当对工人和工业的总体效果不能令人满意时，能否探寻出不平衡的性质和干扰的根源。’我们要注意到，这种思维方式基本上是一个开业医生进行临床考察和诊断询问的模式—„·但是，我们不要低估了它的积极意义。正好像哥白尼、伽利略、牛顿对待亚里斯多德一样，梅奥的思想方法也是这样对待组织行为学上的一些论点的。这种思想方法把组织行为学归纳为一些经验性的问题，一些需要通过观察和判断、而不是通过论证和辩论来解决的问题。”
三、人际关系学说的基本要点（合作与竞争：克鲁泡特金）
l、职工是“社会人’
“群氓假设”论认为：①社会是由一群群无组织的个人组成的。②每个人以一种计算利弊的方式，为了个人的利益而行动。③每个人为了达到这个目的，具可能合乎逻辑地思考和行动。从这种假设得出的必然结论是，对这些“群氓”只能用绝对的、集中的权力来统治和管理。这正是传统管理理论所主张的。
“社会人假设”论认为：个人只有完全投人集体之中，才能实现彻底的自由。①对
社会和个人来进．重要的是人与人之间的合作，而不是在无组织的人群中互相竞争。②所有的个人主要是为保护自己在集团中的地位，而不是只为自我利益而行动的。③人的思想和行动更多地是由情感，而不是由逻辟引导的。小组的合作、小组感情超过了效率的逻辑。工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率的首要原因。因此，梅奥等人指出，工厂中的工人不是单纯追求金钱收人的，还有社会方面、心理方面的需求。这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，必须首先从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。底的“自由”。
梅奥等人尖锐地批评了“工业社会”及其所产生的社会环境的某些方面，指出工业化破坏了促使社会团结的文化传统，造成了“社会解体，和“不愉快的个人”。梅奥曾在《工业文明的人类问题》一书中指出，当时的工作条件阻碍而不是促进个人满意地适应环境。工人在他们的工作生活中，不能找到适当地表达其个人问题和不满情绪的渠道。这种状况使得工人悲观失望，并有一种怨愤情绪。其表现就是对企业管理当局持疑虑态度，限制产量，以及其他多种表现土气低落和效率低下的行为。如梅奥认为工业生活造成了一种个人无能为力的感觉，因而导致社会失调和各种偏执失常的行为。无论在原始社会或发达社会中，人们在工作中的合作始终依存于一种调节人们的相互关系和态度的持续不断、而又经常演变的非逻辑的社会规范。单只坚持生产的经济逻辑就干扰了这种规范的发展，并导致团体中的人们产生了水平较低、并同经济逻辑相对立的社会规范。其表现之一是“限制产量”。因此，要考虑到人的社会和心理方面来合理地组织和管理，以便保持社会的稳定和协调。这个职责首先要由企业管理当局担当起来。
罗特利斯伯格在《职工生产率中人的因素》一文中也指出：“工作中的人同在生活的其他方面的人没有多大的区别。他们并不完全是一种逻辑的动物，他们有感情。他们希望能感到自己重要，并让别人承认自己的工作重要。他们虽然也对自己的工资袋的大小感兴趣，但这不是他们关心的首要之事。他们有时更感兴趣的是，他们的工资报酬能确切地反映他们所做工作的相对重要性。有时甚至比维持社会承认的工资差距更为重要的是，上司对他们的态度„„总而言之，正如其他绝大多数人一样，职工也需要人们把他看成是属于某个团体的，而且是不可缺少的一部分。”
因此，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以便人们之间更好地合作，从而提高生产率。
2．企业中存在着“非正式组织”
（l）非正式组织及其作用。所谓正式组织就是传统管理理论所指出的，为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。其中包括组织图、方针政策、规划、章程等。传统管理理论所注意的就是人群组织的这一方面。罗特利斯伯格在《走向统一的管理理论》一文中曾指出，非正式组织应该被看做是“一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”。
梅奥等人依据霍桑试验的材料指出，非正式组织对工人起着两种作用：①它保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失。如生产得过多，以致企业管理当局提高生产定额；或生产得过少，以致引起管理当局的不满，并加重同伴的负担。②它保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失，如降低工资率或提高生产定额等。
（2）非正式组织的利弊。梅奥等人认为，非正式组织的有利之处主要有以下十一点：①支持企业管理当局的政策和目标。②使个人有表达思想的机会。③提高士气，降低职工离职率。④以社会报酬的形式对职工进行补偿。⑤改善信息交流工作。⑥使职工在一个不重视个人特点的组织内有维持个人特点的机会。⑦提高职工的自信心并减轻他们的紧张状
态。⑧对指定任务的完成给予支持。⑨在工作环境中提供人与人之间的温暖。⑩提高个人之间的协作程度。⑾减少个人对工作和环境的厌烦感。
非正式组织的不利之处主要有以下五点：①抵制企业管理当局的政策和目标。②限制职工的个人自由，强迫职工一致。③可能共谋组成同管理当局敌对的工会。④反对革新和改变。⑤限制产量。
至于如何发挥非正式组织的有利之处。克服其不利之处，则在于管理人员，特别是高层领导的恰当处理和正确引导（扬长避短，传统中国人的看法）。
（3）“效率的逻辑”和“感情的逻辑”及其冲突的解决。所谓效率的逻辑是指企业的各个成员为了提高效率而保持正式的协作关系，存在于正式组织中；感情的逻辑则指人群组织中非正式的行为标准，如对非正式组织的忠诚等。不但工人有非正式组织，管理人员和技术人员也有非正式组织。但是，效率的逻辑在管理人员和技术人员中占更重要的地位，而感情的逻辑则在工人中占更重要的地位。所以，效率的逻辑可以说是“管理人员的逻辑”，感情的逻辑可以说是“工人的逻辑”。（孔子曰：君子寓于义，小人寓于利）
假如管理人员和技术人员只是依据效率的逻辑来管理，忽视了工人的感情的逻辑， 就会使管理人员的逻辑同工人的逻辑发生冲突，影响生产率的提高和企业目标的实现（山东鲁能目前的困境），在采用传统管理理论进行管理时，这种冲突是经常发生的。至于解决这种冲突的办法，梅奥认为，企业管理当局要充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率的逻辑同非正式组织的感情的逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率。
3．新的领导能力在于提高职工的满足度
梅奥等人认为，依据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业中新的领导能力在 于提高职工的满足度，以鼓舞职工的士气，提高劳动生产率。这种关于社会人的领导者的观点是以“人为什么而工作？”的基本观点为依据的。从上述关于社会人和非正式组织的观点可以看出，金钱或经济刺激对促进工人劳动生产率的提高只起第二位的作用，最重要的是职工的满足度。而这个满足度在很大程度上是由职工的社会地位决定的。罗特利斯伯格在《管理和士气》一书中指出，“一个人是不是全心全意地为组织提供他的服务，在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的同伴和他的上级的感觉。金钱只是工人所需要满足的一小部分。工人所需要满足的还有：“被社会所承认，在社会上重要性的明显证明，安全的感觉，这种感觉更多地是来自成为一个组织的公认的成员，而不是来自银行中存款的金额。”
可见，所谓职工的满足度主要是指职工的安全的感觉和归属的感觉等社会需求方面的满足程度而言。工人劳动生产率的提高同生产条件、工资报酬的变化，只有第二位的关系，最主要的因素是工人的共同态度及士气。而士气又同工人的满足度有关。工人的满足度越高，士气就越高；士气越高，劳动生产率就越高。而工人的满足度又依存于两个因素：①工人的个人情况，即工人由于其个人历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度和情绪。②工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。
因此，企业中管理人员的新的领导能力在于，要同时具有技术一经济的技能和人际关系的技能。满足企业效率的逻辑的能力同满足工人非逻辑的感情的逻辑的能力是不同的。要对各级管理人员进行训练，使他们学会了解人们的逻辑行为和非逻辑行为，通过同工人交谈来了解其感情，以便在正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间保持平衡。平衡是取得高效率的关键。
工人通过社会机构来获得社会地位、安全感和满足感，愿意为实现组织的目标而合作并贡献其服务。如果技术变化过于迅速，而管理当局不了解工人的感情，正式组织的
经济需求同非正式组织的社会需求之间就会产生不平衡。所谓新的领导能力，就是能够区分事实和感情，能够在经济的逻辑同非逻辑的感情之间取得平衡。这种新的领导能力就可以弥补传统管理理论的不足，解决劳资之间以至工业社会的矛盾和冲突，提高生产率。
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