使用六项思考帽来化解冲突、营造共赢
乔治是一家小型创新公司的创始人兼执行总裁，该公司在所属行业市场增长迅速。由于市场需求的快速扩大，乔治进行了并购策略，招来了一批投资商，并将业内领头羊收购。这样，目前乔治的公司在所属行业中已经擢升为业内占领市场最大的佼佼者。 但是，这正是导致问题产生的症结所在。乔治收购的公司与他原班人马在企业文化方面存在着非常大的区别。虽然大部分原公司的经理人对他们自己过去的业绩成就感到沾沾自喜，但是他们已变得相当自满并且对市场变化的反应不够灵敏。 由于他们有着比乔治公司更长的历史以及比乔治原班人马的更大规模，他们对“一帮没有经验的业余公司”所收购感到非常不满。
毫不奇怪的是，这两个团队最终在大部分的情况下彼此产生争议，他们本应该能够一起工作为公司创造更好的业绩成果。 产生类似内讧的其中一个关键问题是，被购团队的高管比业界世界五百强的公司标杆薪酬水平要高出很多，而乔治本公司的团队员工薪酬比实际行业平均水平要低，包括乔治自己在内。
起初，乔治并没有料到薪酬问题会引发公司内部这么大的问题和冲突。虽然他知道这个问题是导致更大的问题产生或者两个团队发生冲突的导火索，但是这个问题只有在两个团队都意识到“团结一致，实现共同目标”的道理才能获得解决。
明知这是一个棘手的问题，并如果处理不当可能会导致更多矛盾，乔治试图用他对六项思考帽的经验来解决这个重要的问题。
Start by Focusing on Common Goals
从强调共同的目标开始
在这种双方都有可能展开非常激烈的争执的情况下，在进行谈话之前进行计划和准备工作是非常有必要的。毕竟，正如孙子曰：“胜兵先胜而后求战”，“不战而屈人之兵，善之善者也”。因此，以下是你可以运用的处理争端以及建立部门间协同效应的方法框架。
※蓝帽子 - 从共同的目标开始，这些目标要是那些你和其他每一个人都想要去实现的目标。
※白帽子 - 收集信息，不管是确证无疑的事实还是只是道听途说的信息，要尽可能的收集越多相关的信息。
※黄帽子 - 先看看哪些方面是你值得肯定的，对所做的那些积极的贡献和尝试给出你肯定的表态。
※黑帽子 - 让他们知道如果不采取任何的措施会产生影响共同目标的消极后果。让他们也要感受到自己和目标以及目标不能达成后产生的后果息息相关。
※绿帽子 - 邀请并让他们和你一起提出可能的具有创造性的建议以帮助化解问题。让大家畅所欲言的提出他们的想法，不要在这个时候批判任何的想法。 有的时候，你在发现一个真正好的想法之前，有时需要累积足够多的不可行的想法，才有望寻得突破。
※红帽子 - 让每一位都表达他们的感受，并且让他们对那些他们觉得可以在进一步发展成可行性解决方案的建议投票表决。
※黄帽子 - 对表现比较好的团队给予进一步的肯定。即使尚未得到任何具体的成果，但是对他们的态度以及努力给出你的肯定的激励。
※蓝帽子 - 计划出下一步该怎么做，并且对处理未来矛盾以及争议制定相应的规则。 争端的主要起因是双方总是企图站在“我是对的，而你是错的”立场上。如果双方坚持他们在他们自己的立场上是正确的，而对方是错误的话，这就意味着双方都不愿意去听取对方的看法。更糟糕的是，双方往往都会是为了只是要赢得一场争论，而不去关注或者说忽略他们共同目标目标的实现。如果是这样的话，也许他们能在讨论中取得了胜利，但是他们不能最终实现交易的达成。
因此，第一步要做的是从共同目标开始。观念上的以及做事情方法方面的差异，即使是在那些非常小型规模的团队组织中都会存在。作为一个非常强调革新思维 的公司，以及年轻的团队成员喜爱想要自我表达的需求越来越大，领导的角色不再只是让大家遵循一种做事情的方法。相反，领导的角色是要允许只要在共同目标被达成的前提下可以灵活的处理并解决事情。
另外一个重要的一步是，给予那些有着不同看法的人肯定态度。 除非你真的很不想这样做，或者不需要这样做，你必须要赢得这些不同想法的团队成员的认同。不管你有多么的不肯定某个人的表现，但是这个人很大可能在过去的时间里给公司作出了积极的贡献，这个方面你需要强调并承认这些以往的贡献。
Communicating Your Differences and Seeking Collaborative Solutions
对你的不同之处进行沟通并且寻求共同协助的解决方案
关于乔治所面对的问题，以下是一些如何进行谈话来解决争端冲突并建立协同效应的例子：
※蓝帽子 - “我想要讨论一下一些可能影响到我们公司竞争力的问题，这样我们能够在未来变得更加成功。你们觉得可以吗？”
※白帽子 - “我知道我们给我们的一些高管的薪酬劳比行业平均标准要高，并且我也知道我们中的一些员工就因为这个问题而认为我们处事不公。”
※黄帽子 - “我确实了解给一些高管人员更高薪酬的原因，这样我们能够吸引到市场上最好的人才。我也很感谢我们大部分的高管人员在这些年所作出的杰出的贡献。”
※黑帽子 - “于此同时，我想要让你们明白如此高的薪酬也许会增加我们的成本，因此降低我们的竞争能力。此外，我们中的一些人，包括那些高绩效员工，认为这是个很不公平的事情，并且因此最终会降低优质员工的敬业度、满意度。因为这个，我也想要能听听你们对这个“薪酬”问题方面的意见与顾虑。
※绿帽子 - “让我们想想其他即能够帮助我们吸引到优秀人才，同时又能够保持我们的竞争力，也就是控制人力成本，的方法。我非常乐意聆听你们的建议和想法，所以请大家尽情发言。”
※红帽子- “我能知道你现在是什么感觉吗？我们是否能够选择我们最中意的前三个想法？”
※黄帽子 - “谢谢大家的努力，我认为这些都是非常好的想法，接下来我们要开始做的是探讨怎样将这些想法付诸于行动。”
※蓝帽子 – “我们该如何制定一个行动方案来进行对高管薪酬的评估？”
从另外一个方面来说，如果你在销售部门，并且你需要后方生产部门的支持以特别制定一些样品来满足某些顾客最后一刻的要求，你可能可以这样对他们说：
※蓝帽子 - “由于我们的公司现在出现了顾客要求特别制定的样品的请求，我是否可以请你帮忙？”
※白帽子 - “客户需要在明天看到样品。请告知我们可以协助支持你们的地方，这样我们能够在有限的时间里帮忙完成任务。”
※黄帽子 – “我真的非常感谢你协助我们实现顾客的请求，而且我保证上级管理层团队也知道你们所作出的努力配合和协助。”
※黑帽子 - “我当然知道这样的请求给你们带来了一些不便。请告知我们还有其他给你们带来的问题。”
※绿帽子 - “既然在客户要求的期限内完成任务可能存在着巨大的挑战，我们双方是否可以一起合作来看看我们还能够做些什么来至少减少延误的时间，并同时能让我们可以与客户协商来争取更多的时间宽限？
※红帽子 - “你觉得你对刚所说的能很有信心准时的提供吗？如果不能，你可以告诉我们其他能做的事情。”
※黄帽子 - “非常感谢所付出的额外加倍的努力，我会确保客户对你们的最终产品的结果感到满意。”
※蓝帽子 - “如果一切都准备就绪，那么是否可以提取样品？你需要我们任何的帮助，请随时告知我们。”
当然，在实际中的谈话中，来解决类似的争端，场面可能会更加的情绪化。如果所有的团队都参与了六项思考帽或者其他相关解决争端并建立协同效应方面技能的培训，成效可能会来得更加好。
Winning Them Over
获得他们的认同
最终，如果你自我价值的定义是要赢得持有相反看法的人们的认同，你就能获得他们的智慧和资源来创造更多部门间的协同效应。从另外一方面来说，如果你总是要击败那些与你不同立场的对手一方，你可能会制造出不满和分裂。总之，你不会获得心甘情愿的合作。在某些情况下，你可能会使得他们放纵自己并甚至转向替你的竞争对手工作。更糟糕的是，这可能会导致团队之间严重的矛盾。
因此，以下是一些可以采纳的指导：
※关注双方或者所有部门都想要实现的共同目标
※愿意分享信息
※无论他们所做的是多么的不对，给于对方肯定
※聆听或者甚至是主动的征求他们所关心的是什么，或者他们有什么感到不满意的地方 ※朝共同目标的方向共同努力
这是不是意味着你能够与任何人共事并赢取他们的认同？或许不是。 但是，无论你在你的公司是什么职位，也不管他们的态度如何，你有责任寻求建立协同效应使得部门间能够产生共鸣。 团结在一起我们就能成功，分裂我们就失败。你要能够帮助让你们身边的人如一个团队集合一样生活和工作，以实现共同的进步。
使用六项思考帽来化解冲突、营造共赢
乔治是一家小型创新公司的创始人兼执行总裁，该公司在所属行业市场增长迅速。由于市场需求的快速扩大，乔治进行了并购策略，招来了一批投资商，并将业内领头羊收购。这样，目前乔治的公司在所属行业中已经擢升为业内占领市场最大的佼佼者。 但是，这正是导致问题产生的症结所在。乔治收购的公司与他原班人马在企业文化方面存在着非常大的区别。虽然大部分原公司的经理人对他们自己过去的业绩成就感到沾沾自喜，但是他们已变得相当自满并且对市场变化的反应不够灵敏。 由于他们有着比乔治公司更长的历史以及比乔治原班人马的更大规模，他们对“一帮没有经验的业余公司”所收购感到非常不满。
毫不奇怪的是，这两个团队最终在大部分的情况下彼此产生争议，他们本应该能够一起工作为公司创造更好的业绩成果。 产生类似内讧的其中一个关键问题是，被购团队的高管比业界世界五百强的公司标杆薪酬水平要高出很多，而乔治本公司的团队员工薪酬比实际行业平均水平要低，包括乔治自己在内。
起初，乔治并没有料到薪酬问题会引发公司内部这么大的问题和冲突。虽然他知道这个问题是导致更大的问题产生或者两个团队发生冲突的导火索，但是这个问题只有在两个团队都意识到“团结一致，实现共同目标”的道理才能获得解决。
明知这是一个棘手的问题，并如果处理不当可能会导致更多矛盾，乔治试图用他对六项思考帽的经验来解决这个重要的问题。
Start by Focusing on Common Goals
从强调共同的目标开始
在这种双方都有可能展开非常激烈的争执的情况下，在进行谈话之前进行计划和准备工作是非常有必要的。毕竟，正如孙子曰：“胜兵先胜而后求战”，“不战而屈人之兵，善之善者也”。因此，以下是你可以运用的处理争端以及建立部门间协同效应的方法框架。
※蓝帽子 - 从共同的目标开始，这些目标要是那些你和其他每一个人都想要去实现的目标。
※白帽子 - 收集信息，不管是确证无疑的事实还是只是道听途说的信息，要尽可能的收集越多相关的信息。
※黄帽子 - 先看看哪些方面是你值得肯定的，对所做的那些积极的贡献和尝试给出你肯定的表态。
※黑帽子 - 让他们知道如果不采取任何的措施会产生影响共同目标的消极后果。让他们也要感受到自己和目标以及目标不能达成后产生的后果息息相关。
※绿帽子 - 邀请并让他们和你一起提出可能的具有创造性的建议以帮助化解问题。让大家畅所欲言的提出他们的想法，不要在这个时候批判任何的想法。 有的时候，你在发现一个真正好的想法之前，有时需要累积足够多的不可行的想法，才有望寻得突破。
※红帽子 - 让每一位都表达他们的感受，并且让他们对那些他们觉得可以在进一步发展成可行性解决方案的建议投票表决。
※黄帽子 - 对表现比较好的团队给予进一步的肯定。即使尚未得到任何具体的成果，但是对他们的态度以及努力给出你的肯定的激励。
※蓝帽子 - 计划出下一步该怎么做，并且对处理未来矛盾以及争议制定相应的规则。 争端的主要起因是双方总是企图站在“我是对的，而你是错的”立场上。如果双方坚持他们在他们自己的立场上是正确的，而对方是错误的话，这就意味着双方都不愿意去听取对方的看法。更糟糕的是，双方往往都会是为了只是要赢得一场争论，而不去关注或者说忽略他们共同目标目标的实现。如果是这样的话，也许他们能在讨论中取得了胜利，但是他们不能最终实现交易的达成。
因此，第一步要做的是从共同目标开始。观念上的以及做事情方法方面的差异，即使是在那些非常小型规模的团队组织中都会存在。作为一个非常强调革新思维 的公司，以及年轻的团队成员喜爱想要自我表达的需求越来越大，领导的角色不再只是让大家遵循一种做事情的方法。相反，领导的角色是要允许只要在共同目标被达成的前提下可以灵活的处理并解决事情。
另外一个重要的一步是，给予那些有着不同看法的人肯定态度。 除非你真的很不想这样做，或者不需要这样做，你必须要赢得这些不同想法的团队成员的认同。不管你有多么的不肯定某个人的表现，但是这个人很大可能在过去的时间里给公司作出了积极的贡献，这个方面你需要强调并承认这些以往的贡献。
Communicating Your Differences and Seeking Collaborative Solutions
对你的不同之处进行沟通并且寻求共同协助的解决方案
关于乔治所面对的问题，以下是一些如何进行谈话来解决争端冲突并建立协同效应的例子：
※蓝帽子 - “我想要讨论一下一些可能影响到我们公司竞争力的问题，这样我们能够在未来变得更加成功。你们觉得可以吗？”
※白帽子 - “我知道我们给我们的一些高管的薪酬劳比行业平均标准要高，并且我也知道我们中的一些员工就因为这个问题而认为我们处事不公。”
※黄帽子 - “我确实了解给一些高管人员更高薪酬的原因，这样我们能够吸引到市场上最好的人才。我也很感谢我们大部分的高管人员在这些年所作出的杰出的贡献。”
※黑帽子 - “于此同时，我想要让你们明白如此高的薪酬也许会增加我们的成本，因此降低我们的竞争能力。此外，我们中的一些人，包括那些高绩效员工，认为这是个很不公平的事情，并且因此最终会降低优质员工的敬业度、满意度。因为这个，我也想要能听听你们对这个“薪酬”问题方面的意见与顾虑。
※绿帽子 - “让我们想想其他即能够帮助我们吸引到优秀人才，同时又能够保持我们的竞争力，也就是控制人力成本，的方法。我非常乐意聆听你们的建议和想法，所以请大家尽情发言。”
※红帽子- “我能知道你现在是什么感觉吗？我们是否能够选择我们最中意的前三个想法？”
※黄帽子 - “谢谢大家的努力，我认为这些都是非常好的想法，接下来我们要开始做的是探讨怎样将这些想法付诸于行动。”
※蓝帽子 – “我们该如何制定一个行动方案来进行对高管薪酬的评估？”
从另外一个方面来说，如果你在销售部门，并且你需要后方生产部门的支持以特别制定一些样品来满足某些顾客最后一刻的要求，你可能可以这样对他们说：
※蓝帽子 - “由于我们的公司现在出现了顾客要求特别制定的样品的请求，我是否可以请你帮忙？”
※白帽子 - “客户需要在明天看到样品。请告知我们可以协助支持你们的地方，这样我们能够在有限的时间里帮忙完成任务。”
※黄帽子 – “我真的非常感谢你协助我们实现顾客的请求，而且我保证上级管理层团队也知道你们所作出的努力配合和协助。”
※黑帽子 - “我当然知道这样的请求给你们带来了一些不便。请告知我们还有其他给你们带来的问题。”
※绿帽子 - “既然在客户要求的期限内完成任务可能存在着巨大的挑战，我们双方是否可以一起合作来看看我们还能够做些什么来至少减少延误的时间，并同时能让我们可以与客户协商来争取更多的时间宽限？
※红帽子 - “你觉得你对刚所说的能很有信心准时的提供吗？如果不能，你可以告诉我们其他能做的事情。”
※黄帽子 - “非常感谢所付出的额外加倍的努力，我会确保客户对你们的最终产品的结果感到满意。”
※蓝帽子 - “如果一切都准备就绪，那么是否可以提取样品？你需要我们任何的帮助，请随时告知我们。”
当然，在实际中的谈话中，来解决类似的争端，场面可能会更加的情绪化。如果所有的团队都参与了六项思考帽或者其他相关解决争端并建立协同效应方面技能的培训，成效可能会来得更加好。
Winning Them Over
获得他们的认同
最终，如果你自我价值的定义是要赢得持有相反看法的人们的认同，你就能获得他们的智慧和资源来创造更多部门间的协同效应。从另外一方面来说，如果你总是要击败那些与你不同立场的对手一方，你可能会制造出不满和分裂。总之，你不会获得心甘情愿的合作。在某些情况下，你可能会使得他们放纵自己并甚至转向替你的竞争对手工作。更糟糕的是，这可能会导致团队之间严重的矛盾。
因此，以下是一些可以采纳的指导：
※关注双方或者所有部门都想要实现的共同目标
※愿意分享信息
※无论他们所做的是多么的不对，给于对方肯定
※聆听或者甚至是主动的征求他们所关心的是什么，或者他们有什么感到不满意的地方 ※朝共同目标的方向共同努力
这是不是意味着你能够与任何人共事并赢取他们的认同？或许不是。 但是，无论你在你的公司是什么职位，也不管他们的态度如何，你有责任寻求建立协同效应使得部门间能够产生共鸣。 团结在一起我们就能成功，分裂我们就失败。你要能够帮助让你们身边的人如一个团队集合一样生活和工作，以实现共同的进步。