案例一 这个经理该由谁当？
四达发展公司是一个跨省经营，技、工、贸合一的集团公司，张兵是主管人事的副总经理。此刻，张兵的桌上正放着江苏分公司经理李玉的辞职报告。李玉在江苏公司是一个深受员工爱戴的好经理，凡事身先士卒。但是，虽然江苏公司一直保持上升的势头，但由于李玉常常显得缺乏魄力，使得江苏公司的发展速度低于全公司的平均水平。
通过了解，张兵知道李玉的辞职是另一个公司——环球公司挖墙角的直接结果，对方许诺李玉的月薪将较四达公司增加 1/3，即由 4500 元增至 6000 元。张兵手上有一个需要调动岗位的人物——王卫，他是浙江分公司的经理，此人敢于开拓，先后搞成了几个大项目。可是，王卫脾气暴躁，在浙江公司搞得上下左右关系极度紧张。如果挪一个地方，说不定能“温柔”一些，但调动他的职务必须加薪，至少要加到月薪 7000元。
另外，张兵还想提拔另一个干部——江苏苏州分公司的经理许玲，这是一个十分能干的女将，在江苏公司内已小有名气，但是她缺乏掌管一个省公司的全面工作经验，估计她在新的岗位上能得心应手的工作大约需要培训半年，若不脱产培训，采用在职方式，估计要一年才能达到李玉的工作效率。当然，由于提升，许玲的工资倒可以低一些，月薪 4400 元就可以了。
张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，四达公司是一个内部文化建设非常成功的公司，员工有团结奋斗的
传统，新招聘来的人会破坏原有的结构平衡吗？
按四达公司的惯例，辞职报告10天未有批复即自动生效。张兵此刻陷入了沉思。
问题：
1．此案例反映了四达发展公司存在的什么问题？张兵应该做些什么工作？
2．提出几种可能的解决方案并说明各自的利弊。
案例一 这个经理该由谁当？
分析思路：这是一个典型的主要管理人员配置问题，但是却不能简单地用外部招聘或者内部提拔的框框套用，因为是主要管理岗位的人选，因而既要考虑个人能力是否胜任经理的工作又要考虑员工是否能够接受和支持其工作的开展，既要考虑对当前业绩的影响又要考虑公司今后发展的需要，应该综合衡量斟酌，薪资的差异不是最重要的考虑因素。 答案要点：
1．从案例材料看，四达发展公司的人力资源管理处于比较落后的“人治”状态，缺乏长远的人力资源培训体系和考核评价机制，主要依赖于人事主管的个人印象和偏好决定重要
岗位的人选。
2．张兵在此情况下首先应该找当事人李玉诚恳认真地沟通，了解他要求辞职的真实原因和想法，再决定下一步的行动。李玉的群众基础很好有威信，突然离职很可能引起江苏分公司内部的议论和惊慌心理，影响公司的正常运作。如果仅仅是薪资问题，可考虑适当满足其要求而留住这个人才。
3．将王卫调到江苏任经理或者与李玉对调虽然可行但不是好办法，因为王卫“如果挪一个地方，说不定能‘温柔’一些，”只是一种良好的愿望，没有证据说明王卫有愿意改掉坏脾气的意愿和能力却有证据说明他不适合担任需要协调多方面关系的分公司经理职位，如果在原单位关系紧张就调换岗位可能产生一些负面的导向作用。王卫在一个人生地不熟的新环境中任职如果得不到下属的支持很可能连他勇于开拓的优势也难以发挥，如果业绩下降员工不满增长，局面将更难以收拾。
4．提拔许玲任江苏公司的经理是一个可以考虑的选择，既有群众基础有利于开展工作又有胜任职责的潜力，配备一个有经验的副手将有助于许玲尽快进入角色，在实践中提升统管全局的能力，对企业的长远发展有利，但短期内可能会有些工作失误。
5．比较理想的方案是说服李玉留任并提拔许玲任其副手，两人共同努力提升公司业绩。对于王卫，在总公司里量体裁衣为他设计一个能够扬长避短的特殊职位或许更为实际和有效。
案例一 这个经理该由谁当？
四达发展公司是一个跨省经营，技、工、贸合一的集团公司，张兵是主管人事的副总经理。此刻，张兵的桌上正放着江苏分公司经理李玉的辞职报告。李玉在江苏公司是一个深受员工爱戴的好经理，凡事身先士卒。但是，虽然江苏公司一直保持上升的势头，但由于李玉常常显得缺乏魄力，使得江苏公司的发展速度低于全公司的平均水平。
通过了解，张兵知道李玉的辞职是另一个公司——环球公司挖墙角的直接结果，对方许诺李玉的月薪将较四达公司增加 1/3，即由 4500 元增至 6000 元。张兵手上有一个需要调动岗位的人物——王卫，他是浙江分公司的经理，此人敢于开拓，先后搞成了几个大项目。可是，王卫脾气暴躁，在浙江公司搞得上下左右关系极度紧张。如果挪一个地方，说不定能“温柔”一些，但调动他的职务必须加薪，至少要加到月薪 7000元。
另外，张兵还想提拔另一个干部——江苏苏州分公司的经理许玲，这是一个十分能干的女将，在江苏公司内已小有名气，但是她缺乏掌管一个省公司的全面工作经验，估计她在新的岗位上能得心应手的工作大约需要培训半年，若不脱产培训，采用在职方式，估计要一年才能达到李玉的工作效率。当然，由于提升，许玲的工资倒可以低一些，月薪 4400 元就可以了。
张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，四达公司是一个内部文化建设非常成功的公司，员工有团结奋斗的
传统，新招聘来的人会破坏原有的结构平衡吗？
按四达公司的惯例，辞职报告10天未有批复即自动生效。张兵此刻陷入了沉思。
问题：
1．此案例反映了四达发展公司存在的什么问题？张兵应该做些什么工作？
2．提出几种可能的解决方案并说明各自的利弊。
案例一 这个经理该由谁当？
分析思路：这是一个典型的主要管理人员配置问题，但是却不能简单地用外部招聘或者内部提拔的框框套用，因为是主要管理岗位的人选，因而既要考虑个人能力是否胜任经理的工作又要考虑员工是否能够接受和支持其工作的开展，既要考虑对当前业绩的影响又要考虑公司今后发展的需要，应该综合衡量斟酌，薪资的差异不是最重要的考虑因素。 答案要点：
1．从案例材料看，四达发展公司的人力资源管理处于比较落后的“人治”状态，缺乏长远的人力资源培训体系和考核评价机制，主要依赖于人事主管的个人印象和偏好决定重要
岗位的人选。
2．张兵在此情况下首先应该找当事人李玉诚恳认真地沟通，了解他要求辞职的真实原因和想法，再决定下一步的行动。李玉的群众基础很好有威信，突然离职很可能引起江苏分公司内部的议论和惊慌心理，影响公司的正常运作。如果仅仅是薪资问题，可考虑适当满足其要求而留住这个人才。
3．将王卫调到江苏任经理或者与李玉对调虽然可行但不是好办法，因为王卫“如果挪一个地方，说不定能‘温柔’一些，”只是一种良好的愿望，没有证据说明王卫有愿意改掉坏脾气的意愿和能力却有证据说明他不适合担任需要协调多方面关系的分公司经理职位，如果在原单位关系紧张就调换岗位可能产生一些负面的导向作用。王卫在一个人生地不熟的新环境中任职如果得不到下属的支持很可能连他勇于开拓的优势也难以发挥，如果业绩下降员工不满增长，局面将更难以收拾。
4．提拔许玲任江苏公司的经理是一个可以考虑的选择，既有群众基础有利于开展工作又有胜任职责的潜力，配备一个有经验的副手将有助于许玲尽快进入角色，在实践中提升统管全局的能力，对企业的长远发展有利，但短期内可能会有些工作失误。
5．比较理想的方案是说服李玉留任并提拔许玲任其副手，两人共同努力提升公司业绩。对于王卫，在总公司里量体裁衣为他设计一个能够扬长避短的特殊职位或许更为实际和有效。