杜邦企业文化
杜邦简介
杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。由法裔移民EleuthereIreneeduPontdeNemours于1802年在美国特拉华州创立。，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。以广泛的创新产品和服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。
两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。
我们适应变化的能力和我们对科学永无止境的探索，使得我们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，我们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。
为促进公司持续发展的能力，杜邦公司于2002年2月组建五个根据市场和技术划分的业务增长平台，并设立一家纺织品和室内饰材全资子公司。
这五个增长平台是：杜邦电子和通讯技术、杜邦高性能材料、杜邦涂料和颜料技术、杜邦安全防护、杜邦农业与营养等五个业务集团。
杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生指出：“我们的业务增长平台将更贴近市场和技术，服务于杜邦的长期战略目标。重组将使杜邦以更高的效率与能力进行技术创新，为股东创造价值。”
公司类型 上市公司 NYSE：DD
成立时间 1802年
总部地点 威尔明顿 及 瑞士日内瓦
重要人物 Charles O. Holliday Jr., 主席及CEO
Gary M. Pfeiffer,CFO
Richard R. Goodmanson ,Exec. VP & COO
Thomas M. Connelly, CTO
口号 The miracles of science
产业 化学品 - 塑胶及橡胶
产品 Neoprene、尼龙、有机玻璃、特富龙、Mylar、Kevlar、Corian及Tyvek 营业额$284.91 亿美元 (2005年)
员工数 60,000 (2005年)
网站 www.dupont.com
独特的杜邦企业文化
企业文化是指企业通过社会实践所形成的并为全体成员所遵循的共同意识、价值理念、职业道德、行为规范等。纵观美国杜邦公司数百年的发展史，不难发现正是在生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度积淀下来，建立以核心价值理念为基础的企业文化，才支撑着企业持续发展，不断走向辉煌。
一、杜邦的核心价值理念
企业价值理念是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是现代企业管理的灵魂。企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值理念为核心的文化管理模式。创建优秀的企业文化，必须建立崇高的价值理念。
1 ．杜邦的核心价值
贯穿杜邦2 0 0 年发展史的永恒基调是杜邦的核心价值理念—致力于安全、环境保护和健康、恪守职业道德、尊敬他人和待人公正。核心价值观是杜邦永不动摇的承诺，在杜邦的文化建设中处于核心地位, 是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。
一个企业价值体系的建立往往和创始人和继承人思想文化理念有很大的关系。早在1 9 世纪初，杜邦（Eleuthere Irenee du Pont）以诚实守信而受到商界同仁的一致尊重。工厂多次事故所造成的血的教训，促使他最初确立了安全、健康、公正的核心价值。杜邦在公司的《商业行为指南》中明确指出：在我们进入第二十一世纪之际，杜邦亦迈入其营运史的第三个百年，因此，保持和弘扬公司的优良传统变得十分重要。核心价值理念既是杜邦传统的一部分，也将继续指导今后的决定和行动。2 0 0 多年来，面对时代的变化，杜邦在尊重与顺应社会文化发展潮流的同时，在组织结构和生产技术方面锐意创新，不断蜕变，自我转型，但是企业核心价值却从未改变。杜邦核心价值观规范和指导着一代又一代的企业领导人不懈奋斗，一位又一位的领导人禀承这一精神理念，不断发扬光大。
2 ．核心价值的管理
杜邦通过各种形式将制度规范下来，将企业价值理念渗透在经营实践活动的各个环节，形成一个多象限、可操作、可衡量的完备体系，造就了杜邦独特的企业文化。杜邦公司像管理业务一样管理企业的核心价值，所有经营活动围绕公司核心价值进行。企业价值观作为企业文化的核心和基石，就必须为全体成员共同认可，使员工在追求自身人格完善和个人价值的同时实现企业的价值。杜邦在招聘员工的时候，特别注重考察员工和公司核心价值观的吻合。杜邦公司制订了《商业行为指南》规范公司的运作环境，要求所有员工都应该熟悉重要的公司政策、标准和准则。围绕企业目标和企业发展战略，去培养全体员工的企业精神、企业价值观和道德意识。为此，杜邦聚集了一批具有相同价值观的员工为共同的目标而奋斗。
杜邦公司向世界市场提供各种优良的产品及服务，在遵循当地的法规条例，适应当地的文化习俗的基础上实施企业的价值观。杜邦在世界各地开展业务的地方, 始终坚持原则而又不损害其价值，即使是在那些视贪污为业务中不可避免的一部分的地区也不例外，维护了杜邦的崇高声誉。
二、杜邦的企业道德建设
企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与要求。企业道德是企业文化形成的核心，是企业核心价值理念的关键要素。企业道德建设也是企业文化建设的重要内容。 1 ．奉行最高道德标准
杜邦认为：企业的持续成功在于奉行最高的道德标准, 遵守法律, 追求最佳业绩。某些公司由于道德问题和违法行为，陷入业务损失和可能倒闭的困境。这些实际事例使人们看到，遵守行为道德准则和法规条例不仅是正确的行动，而且是从事商务活动中的上策。坚持不懈
地在全球商务关系中遵循公司道德标准，将会使企业的工作环境继续有利于个人和公司取得成功。
杜邦的宗旨是：以高度的责任心在世界各地从事商务活动，成为受尊敬的企业公民。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生不断勉励他的同事们：“杜邦公司致力于成为在全球受人尊敬的企业公民。我们所有的业务活动都会遵循这一指导原则。”
杜邦公司的《商业行为指南》明确了杜邦公司与客户和供应商的关系，商务招待与商务应酬的原则即杜邦公司不寻求利用不正当的商务招待或其他酬谢而谋取任何利益；本公司禁止提议、给予、索取或接受任何形式的贿赂。杜邦在许多国家经营多元化业务，但是杜邦的基本道德标准全球一致, 以诚恳和公平的态度对待所有的顾客和供应商。《杜邦商业行为指南》对公司客户公开，客户可以进行监督。公司设有专门的道德咨询热线，任何员工和客户皆可使用此热线电话举报违反道德准则的行为。因此，杜邦因经营业务奉行职业道德而闻名世界。
2．成为受尊敬的员工
杜邦公司内部的《商业行为指南》中有一封“致全体员工的一封信”，要求“每个人都必须清楚地了解我们的责任，遵循公司‘商业道德政策和程序’所载列的公司道德标准。”“坚持不懈地在全球商务关系中遵循公司道德标准,将会使得我们的工作环境继续有利于个人和公司取得成功。”杜邦希望员工以诚信的态度、高度的责任心从事工作，成为受尊敬的员工。员工应避免可能涉及个人利益和公司利益冲突，以免对公司或员工的声誉造成不利的影响。
杜邦内部有一系列非常严格的机制以预防不道德商业行为的滋生。每位员工每年必须接受职业操守方面的培训，并参加考试，以确保所有人能准确地理解业务守则；公司内部还设有专门的商业道德标准测试的网站，把这些行为指南变成很多具体的事例，然后去进一步测试员工。杜邦要求员工自觉按照企业的道德准则来调节自己的行为，必须运用正确的判断和节制能力，确保其行为符合公司的道德标准，如尊重事实、如实反映问题、不能接受有利益关系的人员或机构的馈赠等。杜邦认为职业操守是人格方面的健康，是否遵守职业道德已经纳入员工考评内容中。对违反公司道德标准的员工，杜邦公司会给予严厉的惩处。杜邦每年对每地区都会进行严格的内部审计，如对杜邦公司发生的采购手续及差旅报告进行审核。 3 ．倍受尊敬的企业公民
由于杜邦在企业伦理建设方面所取得的成就，得到诸多国际组织和著名财经媒体的肯定，屡获殊荣而倍受尊重，充分说明杜邦在绿色科学与社会责任方面的傲人成就堪称业界典范。美国《财富》杂志对企业声誉进行评估，杜邦公司在化学公司中拔得头筹，一直位居“美国最受敬仰企业（化学类）”榜首。杜邦连续多次入围英国金融时报(Financial Times) 所评选的“全球最受敬重公司”
2 0 0 4 年杜邦中国集团有限公司被《环球企业家》杂志评为“中国最佳企业公民”，并多次荣登《福布斯》中文版的“跨国公司慈善榜”。2 0 0 5 年由搜狐财经、光华传媒、国务院发展研究中心等几家机构发起的“ 企业公众形象评选”，杜邦荣获“跨国公司最佳公众形象奖”。而后，基于对企业公众形象评价事业的高度认可与对中国企业社会责任的关注，杜邦公司宣布永久性退出评选，以“策略合作伙伴身份”为企业公众形象评价事业提供国际资源支持。
三、真正关爱每一个员工
尊敬他人和平等待人是杜邦核心价值理念的重要内容。两百多年来，杜邦践行企业的核心价值观，真正关爱每一个员工，创造了良好的工作环境进而激发了员工的积极性和创造性，最终将企业的核心价值转化为员工的实际行动，形成一种不断进取的精神及人际和谐协作的
合力，推动了企业的发展。
1 ．尊重员工
杜邦认为：每个人都有尊严，都应受到尊重和获得公平对待。杜邦自创建开始就十分尊 重雇员。正是由于杜邦对人的尊重，员工成为杜邦最宝贵的财富，帮助杜邦在不同的发展阶 段中看似艰巨、极难实现的目标变为了现实。
杜邦是世界上最早实施种族尊重和性别平等计划的公司之一。为不同种族员工提供平等就业、升迁机会。杜邦是首批签署《进步计划》的大公司，明确表示在雇佣工人时不会因为种族、宗教、肤色和国籍的不同而受到歧视。杜邦根据每一个员工的表现，而不是根据种族、宗教、肤色、性别、国籍、性倾向等陈旧的观念来评价员工。在招聘工作中，除了某些特定职位外，杜邦不会以任何理由歧视或区别对待候选者。杜邦认为创造一个让员工充分施展才华的环境，最大限度发挥自己的潜能，比保障员工劳动权利更重要。杜邦不干涉员工的信仰，从不要求员工们做不愿做的事情。杜邦鼓励不寻常的见解，挑战性思维和雷厉风行的作风。
杜邦设有热线电话，如果接到员工在公平对待方面的投诉，就会成立独立的委员会进行调查。一旦查实，对相关人员绝不姑息。正是这样一支多样化员工队伍，有着多元化的文化，产生多种思维和行为方式，在作出或改进决策时才能找到更好的解决办法。
2 ．建立较为完善的福利和保障机制
企业为员工提供优厚的福利和良好的内部服务，不断创造和完善人类的生存环境，有利 于改善劳资关系，增强企业的凝聚力和活力。杜邦很早就建立了较为完善的福利和保障制度。 使核心价值中“尊重人”的原则从制度上和经济上得到了保证。
杜邦公司从其创始人伊雷内时代就形成了一套给遇难者家属抚恤金的制度；杜邦是世界上首批实施员工医疗计划、养老计划和全公司范围内统一安全计划的公司之一。早在1 8 0 5年，杜邦就为员工雇佣了一位医生，这在当年实属罕见；1 9 0 4 公司内部建立正式养老金计划；1 9 1 9 开始实施员工的保险计划；1 9 2 5 建立所有员工进行定期体检的新健康规划；1 9 3 4 年，公司批准所有服务一年以上的员工，每年可享受一周的带薪休假，这是当时美国工业界中最有进步性的计划之一。
杜邦工人的福利一直高于其它行业或企业的平均水平，且薪水稳定。1 9 世纪的美国经济起落甚大, 1 8 7 0 年因经济萧条, 一般石匠工资下降了1 . 7 5 美元, 而杜邦的石匠则保持2 . 9 美元不变。在2 0 世纪3 0 年代经济大萧条时期，杜邦为工人保留工作机会，拿月薪的职员减薪1 0 % ，而工人的小时工资标准则保持不变。
杜邦将近一半是女性员工，公司非常关注女性员工在生活当中和工作当中需要解决的问题，建立了全球化的女性员工委员会。杜邦希望员工实现工作和生活的平衡。为了使员工更好地照顾家庭生活，引用弹性工作制，如允许员工为了早晨送小孩入园，晚一点上班。 3 ．全球最佳雇主
杜邦在“公平对待他人，尊重他人”的承诺在全球赢得了极好的社会声誉，杜邦因其家庭友好福利计划、首创尊重种族和性别平等计划和辅导计划等而世界闻名。
据不完全统计，杜邦在美国、加拿大、西班牙、比利时、巴西等许多国家和地区被评为最佳工作场所（雇主）。杜邦公司还被评为“中国大学生就业首选公司”之一。
杜邦公司的开放性和欢迎性工作环境得到全美黑人工程师学会的赞扬，并名列《拉丁风格》杂志和《财富》杂志美国最适合少数民族工作的公司之一。在过去十多年里杜邦一直被《工作母亲》杂志评为5 0 家最佳公司之一，并名列《儿童》杂志上的“3 0 家最佳工作父亲公司”排行榜上。《华尔街日报》称杜邦公司为“妇女和双职工最佳雇主”之一。由于杜邦善待员工，对人身、人格及人权的全面重视和保护，员工对杜邦有着深厚的感情和认同感，增强了企业的凝聚力，云集了一批十分优秀的员工。杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，有的家族从1 8 1 2 年就在杜邦
工作，使得杜邦即使在经济动荡的岁月也能稳定发展。
四、 尽量不在地球上留下脚印
化工产品在加工、贮存、使用和废弃物处理等各个环节都有可能产生大量的有毒物质而影响生态环境、危及人类健康。作为化工巨头的杜邦把企业的可持续发展同社会的发展、人类进步有机结合起来，融入到企业整个发展战略中。通过企业文化建设，树立长远的发展目标，持续、稳步、协调地推进企业环保目标的实现，成为全球最绿色的企业之一。 1 ．杜邦的环保理念
杜邦早已把环保观念内化为一种企业的价值观念和道德标准，认为保护环境的出发点是社会责任，环保理念是杜邦企业文化的重要组成部分。杜邦有一句名言“尽量不在地球上留下脚印”。杜邦向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：秉持最高的标准安全运转所有设施，保护环境、员工、顾客及社区的民众。面对日益严峻的环境挑战，杜邦将环保理念融入到员工的思想意识中。从1 9 9 0 年开始每年设立公司“环保奖”，以鼓励全体员工投身环保事业，为保护环境做贡献。杜邦认为：遵守环保方面的承诺及相关法令是每一位员工及协力厂商的责任，同时也是雇用条件或合约条件之一。杜邦对于战略合作伙伴也同样要求奉行绿色理念。杜邦通过经济资助和员工参与的志愿者活动，把环保理念延伸到社区，为促进社会可持续发展提供有力的支持，同时也提升杜邦公司的生活品质。为了帮助提高我国公众的环保意识, 推动可持续发展，自1 9 9 6 年，杜邦中国集团有限公司协助中国国家环境保护局和中华全国新闻工作者协会已成功举办了多届“杜邦杯环境好新闻”活动。2003 年起，杜邦公司每年出资100万元人民币，支持国家环保总局的“环境保护科学技术奖”。杜邦致力于推动政府部门、立法机构建立有利于环境及工业安全的公共政策、法律、法规。一贯支持或者与产业界及民间团体、有关的工商企业共同制定更完善的作业模式，改善环境状况。 2 ．不断提升环保方面的作为
基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦不断提升在安全、卫生、环保等方面的作为，制定了比法律要求还要严格的目标。1 9 9 0 年以来，杜邦每年都对外公开可持续发展执行情况的进展报告。2 0 世纪6 0 年代开始，人类越来越关注环保，杜邦公司也开始加大对环保的投入。1 9 7 2 年，杜邦的埃奇摩尔工厂投入6 5 0 万美元以减少生产污染。2 0 世纪9 0 年代，杜邦公司率先提出“零排放”的环境承诺，是世界上第一家以“将废物和排放物降低为零”作为奋斗目标的大公司。在2 0 世纪9 0 年代初就投资1 0 0 万美元，研究出1 5 种改善环境的方法。1 9 9 8 年杜邦用于环保项目的投入高达2 亿2 千万美元，在当年取得了无工艺流程事故和环境事故的喜人成绩，向着“零目标”又迈出了坚实的一步。
杜邦认为可持续发展意味着从根本上减少能源和原材料的用量，在生产中或在产品使用寿命结束后，只有少量或者没有废物产生。杜邦不断改善工艺及产品，在生产现有的和新产品时，以最少的资源去创造最高的价值，尽量节约煤炭、石油、天然气、水、矿物及其它天然资源，避免产品在生命周期中造成任何污染。杜邦对于新建的工厂，先进行环境评估，同时在设计、建造、生产、维修、运输等各方面都进行考量，以确保其安全性为社区所接受，并达到环境保护的意旨。
2 0 0 6 年杜邦公布了面向2 0 1 5 年的可持续发展目标：针对环保市场机会的研发投资翻一番；到2 0 1 5 年，以2 0 0 4 年为基准，还将至少减少1 5 % 的温室气体排放量，将空气致癌物排放量至少再减低5 0 % ；在经联合国全球江河流域分析后认定为可再生淡水资源紧缺或紧张的地区内，在未来1 0 年里，将杜邦公司在上述地区内的生产设施的水消耗量至少减低3 0 % ；将使用可再生资源获得的年收入翻一番，达到8 0亿美元。 3 ．全球最绿色企业
杜邦已经成为世界上环境保护方面最有作为的企业之一。正如《快速发展企业》杂志写
道：“即便是‘绿色和平组织’也告诉我们说，‘杜邦公司为美国企业界设立了更高的标准’。”杜邦通过多种措施的实施，提前达到减少环境影响目标。在处理有害气体的危险材料方面，世界上没有一家公司比杜邦做得更好。1 9 9 0 年至今，杜邦全球温室气体排放，以二氧化碳等同量为衡量标准降低了7 2 % ，比预计的时间表提前了6 年，节省成本30 亿美元；1990 年至今，杜邦公司将全球空气致癌物质排放降低了9 2 % ，远低于法律规定的要求。
2005 年12 月出版的美国《商业周刊》公布了“全球最绿色企业”排名，由于杜邦在可持续发展中的作为居于首位，被誉为“突破成规并发挥极致的行家”。根据美国投资者和环境组织联合会 Ceres 2006 年3 月发布的一份报告，在应对与气候变化有关的业务挑战方面，杜邦在美国企业中排名第一。杜邦因环境保护方面的作为曾经获得了世界环保中心颁发了金质奖章，也因此而荣获联合国的奖项。
五、 一切安全事故都是可以避免的
安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分，已贯穿于杜邦的经营和生产活动中，延伸到生活的每一个细节当中。杜邦除了以负责的态度建立一个成功的企业外，并创造一个安全健康的文化与环境，这也充分体现了杜邦对员工的人性关怀。
1 ．杜邦的安全信念与目标
杜邦刚诞生之时，主要从事火药生产。杜邦深知炸药生产和储运的危险性，对员工的安全表示了极大关注。两百多年来，安全一直是杜邦的核心价值之一，是杜邦所从事的工作的重要组成部分。杜邦在遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规的要求。
杜邦认识到：企业不仅仅为员工提供工作机会，而且要为员工提供安全、健康的工作环境，无论工厂建在哪里都要成为一个安全的工厂。杜邦的信念过去是，现在仍然是：“一切安全事故都是可以避免的”，这也是杜邦持续改进生产安全的基石。1 9 9 4 年杜邦公司提出了“零工伤、零职业病和零事故”的安全目标。
现在杜邦的安全体系范围很广，不仅关注员工安全，也关注承包商安全，如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的安全标准；对供应商、客户等合作伙伴同样有严格的安全要求，如要求建筑承包商必须配备P P E ( 个人安全设施)；杜邦不仅关注工作时间内的安全，也强调非工作时间的安全，让员工将安全的习惯带回家中。 2 ．杜邦的安全文化建设
在杜邦“安全”不是口号，而是深植人心的文化。杜邦通过多样化的安全推广活动, 提高员工的安全意识，营造安全文化。形成了安全制度严格，员工自觉遵守，管理执行坚决的良好传统。
杜邦认为管理人员必须对员工的安全负责，要尽一切所能控制容易引起危险的工序。杜邦从血的教训中决定把杜邦家庭搬进厂区内，和工人共担风险。
杜邦家族的人员身先士卒，所有的新机器和新设备总是由他们最先操作。杜邦家族中有几位为杜邦事业做出巨大贡献的成员为此献出了生命。早在1 8 1 1 年，杜邦率先制订员工安全计划，成为世界上最早制定安全条例的公司；1 9 0 7 年向所有工作人员颁发了一册“急救手册”；1 9 1 1 年，杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会，研究引进各种各样的安全设施和起草安全管理规定；1 9 1 2 年开始建立安全统计和分析；上世纪5 0 年代开始考察员工下班后的安全状况，并采取了不少措施；1 9 8 6 年推出制程危害管理计划。
今天的杜邦早已停止了火药生产，业已剥离了石油业务。但是，公司安全管理更加细化。杜邦在设计、建造、生产、维修、运输等各方面都进行考量，以确保其安全性为社区所接受，达到环境保护的意旨，有周详的紧急应变准备。每个会议的第一项议程就是介绍安全须知识和紧急逃生路线。
安全文化必须依靠企业全体成员的共同努力才能建立和完善。杜邦一贯要求员工尊重自然与生命，形成全员参与的安全管理文化。每一个员工在加入杜邦时，都必须承诺：信守“安
全是被雇佣的条件”的安全理念。为保证每一个员工都知道所应该遵守的安全管理规定，杜邦的安全规定及作业程序都要员工参与订定。杜邦每个月组织不同形式的安全活动，包括安全知识竞赛、安全理论辩论赛等。杜邦要求所有员工对其自身的安全负责的同时还必须对其他职员的安全负责。在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围和自我防范意识。杜邦建立了一套非常成熟的安全培训系统。该系列培训课程考虑到不同层次员工工作内容，有针对性地将安全管理的理念、原则、方法和技巧进行了系统化的阐述。从企业的安全文化、领导层的安全承诺入手，重点关注员工的行为，涵盖了安全管理的重点领域。杜邦员工都必须接受严格的工业安全训练，确保每个员工都能掌握遇火灾时的紧急自救知识。
杜邦在安全方面奖惩分明，设立多种不同的安全奖项。早在1923 年，杜邦公司建立起“无事故记录总统奖”。1 9 9 0 年，杜邦公司又设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”，面向企业内部和整个社会，获奖的个人或团体均能得到一定的奖励。杜邦设立了董事会安全奖。杜邦所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。
3 ．全球最安全的企业
由于建立了良好的安全文化和严格的监察制度，杜邦在工业安全的表现上不断改进，在业内处于领先的地位。保护了员工的生命，减少了运营成本，有效地维护了杜邦的品牌和公众形象，有力地支撑着公司的可持续发展。
近几十年来，全世界化工领域安全事故频发，杜邦却一直是全球最安全的企业之一。杜邦的安全记录优于其他工业企业3 0 倍；员工在工作时要比他们在家里还要安全1 0 倍；安全水平高出化学和石油行业平均指数5 倍；超过6 0 %的工厂实现了“0 ”伤害率。杜邦所有在中国的工厂都朝着零事故方向发展，台湾杜邦桃园厂长达2 7 年都没有发生任何损工意外。2003年9月，杜邦公司被Occupational Hazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一；2 0 0 6年杜邦公司获美国全国安全委员会“绿十字”安全奖章，这是该委员会对企业将安全纳入核心价值体系的最高奖项。作为全球安全绩效最
好的工业公司之一，杜邦十分愿意与业界同仁分享杜邦传承了两百多年的安全文化以及安全管理的成功经验。利用丰富的安全专业知识和安全科技让世界各地的人们生活得更安全。截止目前，杜邦已经帮助预防了成千上万的伤害和死亡事故，同时大大降低了由不安全的工作场所而导致的高额经济成本。杜邦通过安全资源业务部门，积极将自身的知识和经验推广到全球1500 多家企业。在美国职业安全局2003 年嘉奖的“最安全公司中”，有5 0 % 以上使用了杜邦安全咨询服务。
常言道，“富不过三代”，1 9 7 0 年名列美国《财富》杂志5 0 0 强排行榜的大公司，到了2 0 世纪8 0 年代已有1 / 3 销声匿迹。而杜邦却历经数百年而不败，正是独特的企业文化使得杜邦竞争力不断增强。一个有着远大抱负的企业，要想在竞争的市场环境中生存和永续发展，关键在于培育自己的核心价值观，建立优秀的企业文化，积极履行社会责任, 获得社会的认可和尊敬。一个没有优秀企业文化和社会目标的企业，不可能成为伟大的企业。
杜邦安全管理的十大基本理论
2.1 所有事故都是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念， 采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。
2.2 各级管理层对各自的安全直接负责。每个员工是单位元素， 只有每位员工对自己的安全负责，各级管理层都对安全负责，企业最高领导才能
有信心说我对企业安全负责。
2.3 所有安全操作隐患都是可以控制的。在生产过程中，所有的安全隐患都要有排查，有治理预案。
2.4 安全是被雇佣的员工的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的。
2.5 员工必须接受严格的安全培训。要求员工安全操作，就必须进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。
2.6 各级主管必须进行安全检查。检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题。发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任；这样做的目的是，拉近距离，让员工谈出自己的想法，为什么会有这样的不安全行为， 知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。通过拉近距离，使员工把安全想法反映到高层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么；当然安全管理部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高层知道这些管理人员在这个岗位上对安全重视程度如何，为管理提供信息，这是两个不同层次的检查。
2.7 发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患， 要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次的管理人员解决的， 哪些是需要投入力量解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些， 解决需要多少时间，不解决会造成多大风险。安全真正落到了实处，就有了目标。这是发现隐患必须予以更正的真正含义。
2.8 工作外的安全和工作安全同样重要。公司也必须做好员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等，全方位地关心员工的安全。
2.9 良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，在实际上也是很重要的。
2.10 员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想。安全是全员的事，没有全员参与，安全就落不到实处。
杜邦公司安全文化模型
杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心价值之一，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。杜邦公司在后100年形成了完整的安全体系， 安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。杜邦公司安全文化模型———安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。
第一阶段，自然本能阶段。此阶段企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，缺少高级管理层的参与， 安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理，安全完全依靠人的本能。以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。这个阶段事故率很高，事故减少是不可能的。
第二阶段，严格监督阶段。此阶段企业已经建立必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道自己的安全责任，并作出安全承诺。但没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动的状态，害怕被纪律处分而遵守规章制度，执行制度没有自觉性，只有依靠严格的监督管理。此阶段，安全业绩会有提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。
第三阶段，独立自主管理阶段。此阶段企业已经具备很好的安全管理系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备良好的安全意识，对自己作的每个方面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出承诺，按规章制度进行生产，安全意识深入员工内心，员工把安全作为自己行为的一个部分，视为自身生存的需要和价值的实现，员工人人都注重自身的安全，集合实现了企业的安全目标。
第四阶段，互助团队管理阶段。此阶段企业员工不但自己注意安全， 还帮助别人遵守安全规则，留心他人，帮助别人提高安全业绩，实现经验分享，进入安全管理的最高境界。 近年来我国的特大、重大安全事故不断出现，很多人都在问原因究竟何在？ 是不是就像有些人所说的那样，天灾人祸，不可避免呢？ 杜邦公司的安全文化给了我们很好的启示和借鉴。在我国的很多行业、地区都有伤亡事故率的概念，说是因为存在不可避免的因素，结果是让很多单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸，认为自己出问题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在指标之内， 这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲突时， 往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了我国安全管理工作的松懈。正如杜邦所言：每100个疏忽或失误，会有一个造成事故，每100个事故中，就会有一个是恶性的。所以近年来我国的特大、重大安全事故不断出现就不足为奇了。有法不严，就会导致执法不严，违法难究。安全文化的建立是一项很基础的工作，同时也是一项长期工作， 建立一流的安全文化的关键要素是真实的行动落实。“你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动”这句杜邦格言，精辟概括了杜邦公司在安全领域的理念和经验。心之所至，安全等随。
一、四个价值观
创建于1802年的杜邦公司，目前业务遍布全球70多个国家和地区，而成功融合各种文化背景的平台就是杜邦两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”，具体地说就是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。
这四个价值观反映了人们的共同渴望，具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业文化，通过强有力的制度保障，贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。
杜邦公司从20世纪80年代初开始在中国经营业务，并从一开始就把公司的核心价值观引入经营活动之中。近20年的实践表明，大文化的概念是行之有效的。
有人说，中西方在环保上的意识差异很大。而在环保方面的投入是杜邦在设计和建造新的生产设施时十分关注的问题。由于前期购置环保设备投入的加大会延长企业投资回收的时间，是不是会让合资伙伴产生其它的想法？事实证明，当杜邦把建议背后的长远考虑和盘托出之后，中方伙伴欣然接受，并同意将有关环保的条款以合同的形式确定下来。
再比如，杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司内部刊物上所说的那样，“„安全‟不只是一个名词或一句口号，它与我们的日常生活紧密相连，决不可有一丝妥协。可是，往往有人会贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危，建立„危机意识'，就能远离意外的阴影，给自己或家人最大的保障”。
在推行这一理念的时候，杜邦将“安全”与中国人十分重视的“家庭观念”结合起来，通过举办“家庭安全日”活动，不仅让员工深入了解安全的观念，而且让与其共同参与活动的家庭成员也掌握了许多安全知识，把对安全的重视从8小时以内的工作场所拓展到8小时以外的家居环境。同时也让员工感到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。
北京一位员工的说法具有代表性。他说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一做就是五年以上，原因之就是杜邦的企业文化，而其中„安全意识'又是让我印象最深刻的。
在四个核心价值观中，“尊重他人和平等待人”要求尊重所有员工的文化传统和宗教信仰，有员工不能因为文化差异或信仰不同而歧视任何人。管理层始终强调员工是公司最宝贵的财富，不同文化背景的员工在一起工作，其不同的思维方式、特长和技能正好为公司营造了一个多样性的企业文化。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生一再强调，这种思想的碰撞，有助于开拓思路。杜邦两百年以来不断开创新科技，这种多样性的企业文化起了一定的作用。同时，员工在这种开放的文化中乐于发挥所长。近年来杜邦中国业务的高速成长，正是中外员工共同努力的成果。
杜邦的公司氛围促进了员工与公司之间的相互信任。当SARS疫情肆虐的时候，一位员工在媒体上发表了一篇随笔。他写道“面对种种传说，让人感到莫衷一是。但我们公司的SARS小组不断整理和更新自己的信息库。也许我们SARS小组不比别人了解更多，但我相信他们的理由是根据我们公司的文化，他们说的一定不会比知道的更少或更多。正是由于我们公司对知识的尊重和关注，我们的防护措施理应更科学，这个用事实和科学编制的网或许会给我们带来另一层防护，让我们在这场与病毒的战斗中看得更清、走得更好”。
二、杜邦文化的精髓
杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观，它是杜邦在过去200年和今后持续发展的基础，杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工，还是在中国工作的外籍员工，都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务。
杜邦的企业文化在中外员工的合作上发挥了促进作用。80年代中期，杜邦在中国设立办事处。当时，本地员工与外国人接触的机会还不多，而且外国同事一般在杜邦工作的时间比较长，经验相对丰富，所以本地同事与他们相处的时候，有时难免显得战战兢兢。而外籍员工遵循公司“尊重他人和平等待人”的信条，没有架子，并主动地向本地同事学习中国文化和习惯。国内员工感受到，尽管大家职别不同、肤色不同，却没有高低之分。
当然，文化差异的缩小是需要时间的。不少本地同事都有这样的体会：杜邦管理方法的一个特色就是集体负责，很注重团队参与做决定，因为大家一起做的决定，可以省却推行时的阻力。因此经常通过开会集思广益，形成大家都能接受的决定。我们以往一般都习惯听主管的指示，只要努力地把主管的意见记下来，就是积极的会上表现了，因而很少参与讨论或提出个人意见。可是外国员工刚好相反，他们认为积极参与会议就是要提出个人意见，要主动发言。所以刚开始的时候，外国同事看到本地同事在会上一言不发，还以为我们懒于思考。但当他们理解到中国人以往的开会文化后，就主动地鼓励我们发言，而且强调每个与会议者都是平等的。另外，外国同事相信“沉默代表同意”，所以当他们提出一些论点大家都没有什么表示的时候，就以为我们没有异议了。哪知道我们的沉默往往代表着“不同意”。我们的含蓄、生怕令对方尴尬的好意却被他们误会了。
这样的误会有过几次之后，大家都开始理解到对方的想法，也开始领会到公司非常欢迎员工提出不同的意见，慢慢地就习惯了这种开放的会议形式。中外方员工之间的沟通加强了，彼此的关系也更融洽了。
三、对华投资的信心依然坚定
我们认为“非典”对一些行业所产生的影响是暂时的，不会从根本上影响今年第一季度以来中国经济全面快速发展的态势。而且本着“一手抓防治„非典‟，一手抓经济发展”的精神，中央和地方各级政府已经采取了增加投资、促进流通、相关行业减税等保护和剌激经济的措施，非典对经济的消极影响将被进一步克服。
我们对中国的承诺是长期的，我们对中国市场的潜力与活力充满信心，也相信中国政府和人民驾驭暂时困难的能力，我们的投资信心不会因为SARS这一突发事件而动摇。
在加强防护措施的同时，我们也鼓励员工以积极乐观的精神来对待疾病的挑战、以理性的态度来对待社会上一度流传的谣言。公司的“员工帮助计划”为员工提供这方面的心理辅导。
同时我们也为抗“非典”斗争提供了力所能及的协助。
非典型肺炎疫情导致市场对杜邦™；特卫强®；（Tyvek®；）防护材料一次性防护服的需求量激增。杜邦个人防护部门通过调配全球业务资源、扩大在中国国内的生产能力，向北京提供抗击“非典”所需的杜邦TM特卫强®；一次性防护服。杜邦也生产了中央政府援港“抗炎”物资中的一次性防护服。
杜邦中国集团有限公司还向中国卫生部捐赠人民币一百万元整，用于购买医疗和防护设备以支持一线的“抗炎”工作。此外，在上海的杜邦纤维（中国）有限公司和杜邦™；安睡宝®；床上用品部门也向上海捐款和捐物，支持阻击疫症。在香港，杜邦中国有限公司向香港红十字会及圣雅各福群会各捐赠了港币十万元，主要帮助孤寡老人对抗“非典”而为了响应香港工业总会发起的“对抗非典基金”筹募活动，杜邦香港的志愿者小组向员工募
捐，共筹得十多万港币，为医护人员购买防护装备。
四、总裁学中文
杜邦中国集团公司的总裁查布朗先生是第二次到中国工作，他热爱中国和中国文化。每天下班后，他都和夫人一起去上中文课，数年不辍，已有小成，不仅能听懂简单对话，而且也能够说一些中文。他最喜欢的事就是和夫人一起畅游中国的名山大川，每逢假期，他们便一起出游，足迹甚至到达了西藏。
公司愿景：成为世界上最具活力的科学公司，致力于创造可持续的解决方案,让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。
杜邦公司核心价值：
安全与健康
保护环境
最高标准的职业操守
尊重他人与平等待人
我们的核心价值观是我们永不动摇的承诺，渗透在我们所有的行动中。这些核心价值观是我们传统的一部分，将继续指导我们今后的决定和行动。
可持续发展意味着在继续繁荣经济的同时减少污染和更少使用自然资源，使人类生活得更加美好，更加舒适。可持续发展的全球尺度是在为消费者不断提供更多价值的同时减少环境污染的痕迹。
我们还将可持续发展定义为在提供现有的和新产品及服务的功能时，要从根本上减少能源和原材料的用量，在生产中或在产品使用寿命结束后，只有少量的或者没有废物产生。 杜邦是全球工业安全的标准；其他公司在衡量他们自己时均以杜邦为参照对象。 在处理危险材料方面，世界上没有一家公司比杜邦做得更好。
整个90年代，杜邦在企业环保业绩和可持续发展革新方面一直处于领先地位。在淘汰氟里昂和开发环保型替代产品方面，杜邦公司被公认为领导者。
杜邦是世界上第一家以"将废物和排放物降低为零"作为奋斗目标的大公司，并因在这方面居领导地位而荣获联合国的奖项。
杜邦在保护旷野和绿色地带方面是领导者，杜邦自己的土地传代计划已将50，000亩以上的公司土地置于永久保护状态。
杜邦因经营业务奉行职业道德而闻名世界并受到尊重。通过坚持原则而又不损害其价值，杜邦在世界各地均获得成功，即使是在那些视贪污为业务中不可避免的一部分的地区也不例外。
杜邦企业文化
杜邦简介
杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。由法裔移民EleuthereIreneeduPontdeNemours于1802年在美国特拉华州创立。，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。以广泛的创新产品和服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。
两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。
我们适应变化的能力和我们对科学永无止境的探索，使得我们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，我们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。
为促进公司持续发展的能力，杜邦公司于2002年2月组建五个根据市场和技术划分的业务增长平台，并设立一家纺织品和室内饰材全资子公司。
这五个增长平台是：杜邦电子和通讯技术、杜邦高性能材料、杜邦涂料和颜料技术、杜邦安全防护、杜邦农业与营养等五个业务集团。
杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生指出：“我们的业务增长平台将更贴近市场和技术，服务于杜邦的长期战略目标。重组将使杜邦以更高的效率与能力进行技术创新，为股东创造价值。”
公司类型 上市公司 NYSE：DD
成立时间 1802年
总部地点 威尔明顿 及 瑞士日内瓦
重要人物 Charles O. Holliday Jr., 主席及CEO
Gary M. Pfeiffer,CFO
Richard R. Goodmanson ,Exec. VP & COO
Thomas M. Connelly, CTO
口号 The miracles of science
产业 化学品 - 塑胶及橡胶
产品 Neoprene、尼龙、有机玻璃、特富龙、Mylar、Kevlar、Corian及Tyvek 营业额$284.91 亿美元 (2005年)
员工数 60,000 (2005年)
网站 www.dupont.com
独特的杜邦企业文化
企业文化是指企业通过社会实践所形成的并为全体成员所遵循的共同意识、价值理念、职业道德、行为规范等。纵观美国杜邦公司数百年的发展史，不难发现正是在生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度积淀下来，建立以核心价值理念为基础的企业文化，才支撑着企业持续发展，不断走向辉煌。
一、杜邦的核心价值理念
企业价值理念是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是现代企业管理的灵魂。企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值理念为核心的文化管理模式。创建优秀的企业文化，必须建立崇高的价值理念。
1 ．杜邦的核心价值
贯穿杜邦2 0 0 年发展史的永恒基调是杜邦的核心价值理念—致力于安全、环境保护和健康、恪守职业道德、尊敬他人和待人公正。核心价值观是杜邦永不动摇的承诺，在杜邦的文化建设中处于核心地位, 是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。
一个企业价值体系的建立往往和创始人和继承人思想文化理念有很大的关系。早在1 9 世纪初，杜邦（Eleuthere Irenee du Pont）以诚实守信而受到商界同仁的一致尊重。工厂多次事故所造成的血的教训，促使他最初确立了安全、健康、公正的核心价值。杜邦在公司的《商业行为指南》中明确指出：在我们进入第二十一世纪之际，杜邦亦迈入其营运史的第三个百年，因此，保持和弘扬公司的优良传统变得十分重要。核心价值理念既是杜邦传统的一部分，也将继续指导今后的决定和行动。2 0 0 多年来，面对时代的变化，杜邦在尊重与顺应社会文化发展潮流的同时，在组织结构和生产技术方面锐意创新，不断蜕变，自我转型，但是企业核心价值却从未改变。杜邦核心价值观规范和指导着一代又一代的企业领导人不懈奋斗，一位又一位的领导人禀承这一精神理念，不断发扬光大。
2 ．核心价值的管理
杜邦通过各种形式将制度规范下来，将企业价值理念渗透在经营实践活动的各个环节，形成一个多象限、可操作、可衡量的完备体系，造就了杜邦独特的企业文化。杜邦公司像管理业务一样管理企业的核心价值，所有经营活动围绕公司核心价值进行。企业价值观作为企业文化的核心和基石，就必须为全体成员共同认可，使员工在追求自身人格完善和个人价值的同时实现企业的价值。杜邦在招聘员工的时候，特别注重考察员工和公司核心价值观的吻合。杜邦公司制订了《商业行为指南》规范公司的运作环境，要求所有员工都应该熟悉重要的公司政策、标准和准则。围绕企业目标和企业发展战略，去培养全体员工的企业精神、企业价值观和道德意识。为此，杜邦聚集了一批具有相同价值观的员工为共同的目标而奋斗。
杜邦公司向世界市场提供各种优良的产品及服务，在遵循当地的法规条例，适应当地的文化习俗的基础上实施企业的价值观。杜邦在世界各地开展业务的地方, 始终坚持原则而又不损害其价值，即使是在那些视贪污为业务中不可避免的一部分的地区也不例外，维护了杜邦的崇高声誉。
二、杜邦的企业道德建设
企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与要求。企业道德是企业文化形成的核心，是企业核心价值理念的关键要素。企业道德建设也是企业文化建设的重要内容。 1 ．奉行最高道德标准
杜邦认为：企业的持续成功在于奉行最高的道德标准, 遵守法律, 追求最佳业绩。某些公司由于道德问题和违法行为，陷入业务损失和可能倒闭的困境。这些实际事例使人们看到，遵守行为道德准则和法规条例不仅是正确的行动，而且是从事商务活动中的上策。坚持不懈
地在全球商务关系中遵循公司道德标准，将会使企业的工作环境继续有利于个人和公司取得成功。
杜邦的宗旨是：以高度的责任心在世界各地从事商务活动，成为受尊敬的企业公民。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生不断勉励他的同事们：“杜邦公司致力于成为在全球受人尊敬的企业公民。我们所有的业务活动都会遵循这一指导原则。”
杜邦公司的《商业行为指南》明确了杜邦公司与客户和供应商的关系，商务招待与商务应酬的原则即杜邦公司不寻求利用不正当的商务招待或其他酬谢而谋取任何利益；本公司禁止提议、给予、索取或接受任何形式的贿赂。杜邦在许多国家经营多元化业务，但是杜邦的基本道德标准全球一致, 以诚恳和公平的态度对待所有的顾客和供应商。《杜邦商业行为指南》对公司客户公开，客户可以进行监督。公司设有专门的道德咨询热线，任何员工和客户皆可使用此热线电话举报违反道德准则的行为。因此，杜邦因经营业务奉行职业道德而闻名世界。
2．成为受尊敬的员工
杜邦公司内部的《商业行为指南》中有一封“致全体员工的一封信”，要求“每个人都必须清楚地了解我们的责任，遵循公司‘商业道德政策和程序’所载列的公司道德标准。”“坚持不懈地在全球商务关系中遵循公司道德标准,将会使得我们的工作环境继续有利于个人和公司取得成功。”杜邦希望员工以诚信的态度、高度的责任心从事工作，成为受尊敬的员工。员工应避免可能涉及个人利益和公司利益冲突，以免对公司或员工的声誉造成不利的影响。
杜邦内部有一系列非常严格的机制以预防不道德商业行为的滋生。每位员工每年必须接受职业操守方面的培训，并参加考试，以确保所有人能准确地理解业务守则；公司内部还设有专门的商业道德标准测试的网站，把这些行为指南变成很多具体的事例，然后去进一步测试员工。杜邦要求员工自觉按照企业的道德准则来调节自己的行为，必须运用正确的判断和节制能力，确保其行为符合公司的道德标准，如尊重事实、如实反映问题、不能接受有利益关系的人员或机构的馈赠等。杜邦认为职业操守是人格方面的健康，是否遵守职业道德已经纳入员工考评内容中。对违反公司道德标准的员工，杜邦公司会给予严厉的惩处。杜邦每年对每地区都会进行严格的内部审计，如对杜邦公司发生的采购手续及差旅报告进行审核。 3 ．倍受尊敬的企业公民
由于杜邦在企业伦理建设方面所取得的成就，得到诸多国际组织和著名财经媒体的肯定，屡获殊荣而倍受尊重，充分说明杜邦在绿色科学与社会责任方面的傲人成就堪称业界典范。美国《财富》杂志对企业声誉进行评估，杜邦公司在化学公司中拔得头筹，一直位居“美国最受敬仰企业（化学类）”榜首。杜邦连续多次入围英国金融时报(Financial Times) 所评选的“全球最受敬重公司”
2 0 0 4 年杜邦中国集团有限公司被《环球企业家》杂志评为“中国最佳企业公民”，并多次荣登《福布斯》中文版的“跨国公司慈善榜”。2 0 0 5 年由搜狐财经、光华传媒、国务院发展研究中心等几家机构发起的“ 企业公众形象评选”，杜邦荣获“跨国公司最佳公众形象奖”。而后，基于对企业公众形象评价事业的高度认可与对中国企业社会责任的关注，杜邦公司宣布永久性退出评选，以“策略合作伙伴身份”为企业公众形象评价事业提供国际资源支持。
三、真正关爱每一个员工
尊敬他人和平等待人是杜邦核心价值理念的重要内容。两百多年来，杜邦践行企业的核心价值观，真正关爱每一个员工，创造了良好的工作环境进而激发了员工的积极性和创造性，最终将企业的核心价值转化为员工的实际行动，形成一种不断进取的精神及人际和谐协作的
合力，推动了企业的发展。
1 ．尊重员工
杜邦认为：每个人都有尊严，都应受到尊重和获得公平对待。杜邦自创建开始就十分尊 重雇员。正是由于杜邦对人的尊重，员工成为杜邦最宝贵的财富，帮助杜邦在不同的发展阶 段中看似艰巨、极难实现的目标变为了现实。
杜邦是世界上最早实施种族尊重和性别平等计划的公司之一。为不同种族员工提供平等就业、升迁机会。杜邦是首批签署《进步计划》的大公司，明确表示在雇佣工人时不会因为种族、宗教、肤色和国籍的不同而受到歧视。杜邦根据每一个员工的表现，而不是根据种族、宗教、肤色、性别、国籍、性倾向等陈旧的观念来评价员工。在招聘工作中，除了某些特定职位外，杜邦不会以任何理由歧视或区别对待候选者。杜邦认为创造一个让员工充分施展才华的环境，最大限度发挥自己的潜能，比保障员工劳动权利更重要。杜邦不干涉员工的信仰，从不要求员工们做不愿做的事情。杜邦鼓励不寻常的见解，挑战性思维和雷厉风行的作风。
杜邦设有热线电话，如果接到员工在公平对待方面的投诉，就会成立独立的委员会进行调查。一旦查实，对相关人员绝不姑息。正是这样一支多样化员工队伍，有着多元化的文化，产生多种思维和行为方式，在作出或改进决策时才能找到更好的解决办法。
2 ．建立较为完善的福利和保障机制
企业为员工提供优厚的福利和良好的内部服务，不断创造和完善人类的生存环境，有利 于改善劳资关系，增强企业的凝聚力和活力。杜邦很早就建立了较为完善的福利和保障制度。 使核心价值中“尊重人”的原则从制度上和经济上得到了保证。
杜邦公司从其创始人伊雷内时代就形成了一套给遇难者家属抚恤金的制度；杜邦是世界上首批实施员工医疗计划、养老计划和全公司范围内统一安全计划的公司之一。早在1 8 0 5年，杜邦就为员工雇佣了一位医生，这在当年实属罕见；1 9 0 4 公司内部建立正式养老金计划；1 9 1 9 开始实施员工的保险计划；1 9 2 5 建立所有员工进行定期体检的新健康规划；1 9 3 4 年，公司批准所有服务一年以上的员工，每年可享受一周的带薪休假，这是当时美国工业界中最有进步性的计划之一。
杜邦工人的福利一直高于其它行业或企业的平均水平，且薪水稳定。1 9 世纪的美国经济起落甚大, 1 8 7 0 年因经济萧条, 一般石匠工资下降了1 . 7 5 美元, 而杜邦的石匠则保持2 . 9 美元不变。在2 0 世纪3 0 年代经济大萧条时期，杜邦为工人保留工作机会，拿月薪的职员减薪1 0 % ，而工人的小时工资标准则保持不变。
杜邦将近一半是女性员工，公司非常关注女性员工在生活当中和工作当中需要解决的问题，建立了全球化的女性员工委员会。杜邦希望员工实现工作和生活的平衡。为了使员工更好地照顾家庭生活，引用弹性工作制，如允许员工为了早晨送小孩入园，晚一点上班。 3 ．全球最佳雇主
杜邦在“公平对待他人，尊重他人”的承诺在全球赢得了极好的社会声誉，杜邦因其家庭友好福利计划、首创尊重种族和性别平等计划和辅导计划等而世界闻名。
据不完全统计，杜邦在美国、加拿大、西班牙、比利时、巴西等许多国家和地区被评为最佳工作场所（雇主）。杜邦公司还被评为“中国大学生就业首选公司”之一。
杜邦公司的开放性和欢迎性工作环境得到全美黑人工程师学会的赞扬，并名列《拉丁风格》杂志和《财富》杂志美国最适合少数民族工作的公司之一。在过去十多年里杜邦一直被《工作母亲》杂志评为5 0 家最佳公司之一，并名列《儿童》杂志上的“3 0 家最佳工作父亲公司”排行榜上。《华尔街日报》称杜邦公司为“妇女和双职工最佳雇主”之一。由于杜邦善待员工，对人身、人格及人权的全面重视和保护，员工对杜邦有着深厚的感情和认同感，增强了企业的凝聚力，云集了一批十分优秀的员工。杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，有的家族从1 8 1 2 年就在杜邦
工作，使得杜邦即使在经济动荡的岁月也能稳定发展。
四、 尽量不在地球上留下脚印
化工产品在加工、贮存、使用和废弃物处理等各个环节都有可能产生大量的有毒物质而影响生态环境、危及人类健康。作为化工巨头的杜邦把企业的可持续发展同社会的发展、人类进步有机结合起来，融入到企业整个发展战略中。通过企业文化建设，树立长远的发展目标，持续、稳步、协调地推进企业环保目标的实现，成为全球最绿色的企业之一。 1 ．杜邦的环保理念
杜邦早已把环保观念内化为一种企业的价值观念和道德标准，认为保护环境的出发点是社会责任，环保理念是杜邦企业文化的重要组成部分。杜邦有一句名言“尽量不在地球上留下脚印”。杜邦向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：秉持最高的标准安全运转所有设施，保护环境、员工、顾客及社区的民众。面对日益严峻的环境挑战，杜邦将环保理念融入到员工的思想意识中。从1 9 9 0 年开始每年设立公司“环保奖”，以鼓励全体员工投身环保事业，为保护环境做贡献。杜邦认为：遵守环保方面的承诺及相关法令是每一位员工及协力厂商的责任，同时也是雇用条件或合约条件之一。杜邦对于战略合作伙伴也同样要求奉行绿色理念。杜邦通过经济资助和员工参与的志愿者活动，把环保理念延伸到社区，为促进社会可持续发展提供有力的支持，同时也提升杜邦公司的生活品质。为了帮助提高我国公众的环保意识, 推动可持续发展，自1 9 9 6 年，杜邦中国集团有限公司协助中国国家环境保护局和中华全国新闻工作者协会已成功举办了多届“杜邦杯环境好新闻”活动。2003 年起，杜邦公司每年出资100万元人民币，支持国家环保总局的“环境保护科学技术奖”。杜邦致力于推动政府部门、立法机构建立有利于环境及工业安全的公共政策、法律、法规。一贯支持或者与产业界及民间团体、有关的工商企业共同制定更完善的作业模式，改善环境状况。 2 ．不断提升环保方面的作为
基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦不断提升在安全、卫生、环保等方面的作为，制定了比法律要求还要严格的目标。1 9 9 0 年以来，杜邦每年都对外公开可持续发展执行情况的进展报告。2 0 世纪6 0 年代开始，人类越来越关注环保，杜邦公司也开始加大对环保的投入。1 9 7 2 年，杜邦的埃奇摩尔工厂投入6 5 0 万美元以减少生产污染。2 0 世纪9 0 年代，杜邦公司率先提出“零排放”的环境承诺，是世界上第一家以“将废物和排放物降低为零”作为奋斗目标的大公司。在2 0 世纪9 0 年代初就投资1 0 0 万美元，研究出1 5 种改善环境的方法。1 9 9 8 年杜邦用于环保项目的投入高达2 亿2 千万美元，在当年取得了无工艺流程事故和环境事故的喜人成绩，向着“零目标”又迈出了坚实的一步。
杜邦认为可持续发展意味着从根本上减少能源和原材料的用量，在生产中或在产品使用寿命结束后，只有少量或者没有废物产生。杜邦不断改善工艺及产品，在生产现有的和新产品时，以最少的资源去创造最高的价值，尽量节约煤炭、石油、天然气、水、矿物及其它天然资源，避免产品在生命周期中造成任何污染。杜邦对于新建的工厂，先进行环境评估，同时在设计、建造、生产、维修、运输等各方面都进行考量，以确保其安全性为社区所接受，并达到环境保护的意旨。
2 0 0 6 年杜邦公布了面向2 0 1 5 年的可持续发展目标：针对环保市场机会的研发投资翻一番；到2 0 1 5 年，以2 0 0 4 年为基准，还将至少减少1 5 % 的温室气体排放量，将空气致癌物排放量至少再减低5 0 % ；在经联合国全球江河流域分析后认定为可再生淡水资源紧缺或紧张的地区内，在未来1 0 年里，将杜邦公司在上述地区内的生产设施的水消耗量至少减低3 0 % ；将使用可再生资源获得的年收入翻一番，达到8 0亿美元。 3 ．全球最绿色企业
杜邦已经成为世界上环境保护方面最有作为的企业之一。正如《快速发展企业》杂志写
道：“即便是‘绿色和平组织’也告诉我们说，‘杜邦公司为美国企业界设立了更高的标准’。”杜邦通过多种措施的实施，提前达到减少环境影响目标。在处理有害气体的危险材料方面，世界上没有一家公司比杜邦做得更好。1 9 9 0 年至今，杜邦全球温室气体排放，以二氧化碳等同量为衡量标准降低了7 2 % ，比预计的时间表提前了6 年，节省成本30 亿美元；1990 年至今，杜邦公司将全球空气致癌物质排放降低了9 2 % ，远低于法律规定的要求。
2005 年12 月出版的美国《商业周刊》公布了“全球最绿色企业”排名，由于杜邦在可持续发展中的作为居于首位，被誉为“突破成规并发挥极致的行家”。根据美国投资者和环境组织联合会 Ceres 2006 年3 月发布的一份报告，在应对与气候变化有关的业务挑战方面，杜邦在美国企业中排名第一。杜邦因环境保护方面的作为曾经获得了世界环保中心颁发了金质奖章，也因此而荣获联合国的奖项。
五、 一切安全事故都是可以避免的
安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分，已贯穿于杜邦的经营和生产活动中，延伸到生活的每一个细节当中。杜邦除了以负责的态度建立一个成功的企业外，并创造一个安全健康的文化与环境，这也充分体现了杜邦对员工的人性关怀。
1 ．杜邦的安全信念与目标
杜邦刚诞生之时，主要从事火药生产。杜邦深知炸药生产和储运的危险性，对员工的安全表示了极大关注。两百多年来，安全一直是杜邦的核心价值之一，是杜邦所从事的工作的重要组成部分。杜邦在遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规的要求。
杜邦认识到：企业不仅仅为员工提供工作机会，而且要为员工提供安全、健康的工作环境，无论工厂建在哪里都要成为一个安全的工厂。杜邦的信念过去是，现在仍然是：“一切安全事故都是可以避免的”，这也是杜邦持续改进生产安全的基石。1 9 9 4 年杜邦公司提出了“零工伤、零职业病和零事故”的安全目标。
现在杜邦的安全体系范围很广，不仅关注员工安全，也关注承包商安全，如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的安全标准；对供应商、客户等合作伙伴同样有严格的安全要求，如要求建筑承包商必须配备P P E ( 个人安全设施)；杜邦不仅关注工作时间内的安全，也强调非工作时间的安全，让员工将安全的习惯带回家中。 2 ．杜邦的安全文化建设
在杜邦“安全”不是口号，而是深植人心的文化。杜邦通过多样化的安全推广活动, 提高员工的安全意识，营造安全文化。形成了安全制度严格，员工自觉遵守，管理执行坚决的良好传统。
杜邦认为管理人员必须对员工的安全负责，要尽一切所能控制容易引起危险的工序。杜邦从血的教训中决定把杜邦家庭搬进厂区内，和工人共担风险。
杜邦家族的人员身先士卒，所有的新机器和新设备总是由他们最先操作。杜邦家族中有几位为杜邦事业做出巨大贡献的成员为此献出了生命。早在1 8 1 1 年，杜邦率先制订员工安全计划，成为世界上最早制定安全条例的公司；1 9 0 7 年向所有工作人员颁发了一册“急救手册”；1 9 1 1 年，杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会，研究引进各种各样的安全设施和起草安全管理规定；1 9 1 2 年开始建立安全统计和分析；上世纪5 0 年代开始考察员工下班后的安全状况，并采取了不少措施；1 9 8 6 年推出制程危害管理计划。
今天的杜邦早已停止了火药生产，业已剥离了石油业务。但是，公司安全管理更加细化。杜邦在设计、建造、生产、维修、运输等各方面都进行考量，以确保其安全性为社区所接受，达到环境保护的意旨，有周详的紧急应变准备。每个会议的第一项议程就是介绍安全须知识和紧急逃生路线。
安全文化必须依靠企业全体成员的共同努力才能建立和完善。杜邦一贯要求员工尊重自然与生命，形成全员参与的安全管理文化。每一个员工在加入杜邦时，都必须承诺：信守“安
全是被雇佣的条件”的安全理念。为保证每一个员工都知道所应该遵守的安全管理规定，杜邦的安全规定及作业程序都要员工参与订定。杜邦每个月组织不同形式的安全活动，包括安全知识竞赛、安全理论辩论赛等。杜邦要求所有员工对其自身的安全负责的同时还必须对其他职员的安全负责。在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围和自我防范意识。杜邦建立了一套非常成熟的安全培训系统。该系列培训课程考虑到不同层次员工工作内容，有针对性地将安全管理的理念、原则、方法和技巧进行了系统化的阐述。从企业的安全文化、领导层的安全承诺入手，重点关注员工的行为，涵盖了安全管理的重点领域。杜邦员工都必须接受严格的工业安全训练，确保每个员工都能掌握遇火灾时的紧急自救知识。
杜邦在安全方面奖惩分明，设立多种不同的安全奖项。早在1923 年，杜邦公司建立起“无事故记录总统奖”。1 9 9 0 年，杜邦公司又设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”，面向企业内部和整个社会，获奖的个人或团体均能得到一定的奖励。杜邦设立了董事会安全奖。杜邦所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。
3 ．全球最安全的企业
由于建立了良好的安全文化和严格的监察制度，杜邦在工业安全的表现上不断改进，在业内处于领先的地位。保护了员工的生命，减少了运营成本，有效地维护了杜邦的品牌和公众形象，有力地支撑着公司的可持续发展。
近几十年来，全世界化工领域安全事故频发，杜邦却一直是全球最安全的企业之一。杜邦的安全记录优于其他工业企业3 0 倍；员工在工作时要比他们在家里还要安全1 0 倍；安全水平高出化学和石油行业平均指数5 倍；超过6 0 %的工厂实现了“0 ”伤害率。杜邦所有在中国的工厂都朝着零事故方向发展，台湾杜邦桃园厂长达2 7 年都没有发生任何损工意外。2003年9月，杜邦公司被Occupational Hazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一；2 0 0 6年杜邦公司获美国全国安全委员会“绿十字”安全奖章，这是该委员会对企业将安全纳入核心价值体系的最高奖项。作为全球安全绩效最
好的工业公司之一，杜邦十分愿意与业界同仁分享杜邦传承了两百多年的安全文化以及安全管理的成功经验。利用丰富的安全专业知识和安全科技让世界各地的人们生活得更安全。截止目前，杜邦已经帮助预防了成千上万的伤害和死亡事故，同时大大降低了由不安全的工作场所而导致的高额经济成本。杜邦通过安全资源业务部门，积极将自身的知识和经验推广到全球1500 多家企业。在美国职业安全局2003 年嘉奖的“最安全公司中”，有5 0 % 以上使用了杜邦安全咨询服务。
常言道，“富不过三代”，1 9 7 0 年名列美国《财富》杂志5 0 0 强排行榜的大公司，到了2 0 世纪8 0 年代已有1 / 3 销声匿迹。而杜邦却历经数百年而不败，正是独特的企业文化使得杜邦竞争力不断增强。一个有着远大抱负的企业，要想在竞争的市场环境中生存和永续发展，关键在于培育自己的核心价值观，建立优秀的企业文化，积极履行社会责任, 获得社会的认可和尊敬。一个没有优秀企业文化和社会目标的企业，不可能成为伟大的企业。
杜邦安全管理的十大基本理论
2.1 所有事故都是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念， 采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。
2.2 各级管理层对各自的安全直接负责。每个员工是单位元素， 只有每位员工对自己的安全负责，各级管理层都对安全负责，企业最高领导才能
有信心说我对企业安全负责。
2.3 所有安全操作隐患都是可以控制的。在生产过程中，所有的安全隐患都要有排查，有治理预案。
2.4 安全是被雇佣的员工的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的。
2.5 员工必须接受严格的安全培训。要求员工安全操作，就必须进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。
2.6 各级主管必须进行安全检查。检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题。发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任；这样做的目的是，拉近距离，让员工谈出自己的想法，为什么会有这样的不安全行为， 知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。通过拉近距离，使员工把安全想法反映到高层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么；当然安全管理部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高层知道这些管理人员在这个岗位上对安全重视程度如何，为管理提供信息，这是两个不同层次的检查。
2.7 发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患， 要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次的管理人员解决的， 哪些是需要投入力量解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些， 解决需要多少时间，不解决会造成多大风险。安全真正落到了实处，就有了目标。这是发现隐患必须予以更正的真正含义。
2.8 工作外的安全和工作安全同样重要。公司也必须做好员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等，全方位地关心员工的安全。
2.9 良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，在实际上也是很重要的。
2.10 员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想。安全是全员的事，没有全员参与，安全就落不到实处。
杜邦公司安全文化模型
杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心价值之一，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。杜邦公司在后100年形成了完整的安全体系， 安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。杜邦公司安全文化模型———安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。
第一阶段，自然本能阶段。此阶段企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，缺少高级管理层的参与， 安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理，安全完全依靠人的本能。以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。这个阶段事故率很高，事故减少是不可能的。
第二阶段，严格监督阶段。此阶段企业已经建立必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道自己的安全责任，并作出安全承诺。但没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动的状态，害怕被纪律处分而遵守规章制度，执行制度没有自觉性，只有依靠严格的监督管理。此阶段，安全业绩会有提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。
第三阶段，独立自主管理阶段。此阶段企业已经具备很好的安全管理系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备良好的安全意识，对自己作的每个方面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出承诺，按规章制度进行生产，安全意识深入员工内心，员工把安全作为自己行为的一个部分，视为自身生存的需要和价值的实现，员工人人都注重自身的安全，集合实现了企业的安全目标。
第四阶段，互助团队管理阶段。此阶段企业员工不但自己注意安全， 还帮助别人遵守安全规则，留心他人，帮助别人提高安全业绩，实现经验分享，进入安全管理的最高境界。 近年来我国的特大、重大安全事故不断出现，很多人都在问原因究竟何在？ 是不是就像有些人所说的那样，天灾人祸，不可避免呢？ 杜邦公司的安全文化给了我们很好的启示和借鉴。在我国的很多行业、地区都有伤亡事故率的概念，说是因为存在不可避免的因素，结果是让很多单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸，认为自己出问题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在指标之内， 这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲突时， 往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了我国安全管理工作的松懈。正如杜邦所言：每100个疏忽或失误，会有一个造成事故，每100个事故中，就会有一个是恶性的。所以近年来我国的特大、重大安全事故不断出现就不足为奇了。有法不严，就会导致执法不严，违法难究。安全文化的建立是一项很基础的工作，同时也是一项长期工作， 建立一流的安全文化的关键要素是真实的行动落实。“你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动”这句杜邦格言，精辟概括了杜邦公司在安全领域的理念和经验。心之所至，安全等随。
一、四个价值观
创建于1802年的杜邦公司，目前业务遍布全球70多个国家和地区，而成功融合各种文化背景的平台就是杜邦两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”，具体地说就是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。
这四个价值观反映了人们的共同渴望，具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业文化，通过强有力的制度保障，贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。
杜邦公司从20世纪80年代初开始在中国经营业务，并从一开始就把公司的核心价值观引入经营活动之中。近20年的实践表明，大文化的概念是行之有效的。
有人说，中西方在环保上的意识差异很大。而在环保方面的投入是杜邦在设计和建造新的生产设施时十分关注的问题。由于前期购置环保设备投入的加大会延长企业投资回收的时间，是不是会让合资伙伴产生其它的想法？事实证明，当杜邦把建议背后的长远考虑和盘托出之后，中方伙伴欣然接受，并同意将有关环保的条款以合同的形式确定下来。
再比如，杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司内部刊物上所说的那样，“„安全‟不只是一个名词或一句口号，它与我们的日常生活紧密相连，决不可有一丝妥协。可是，往往有人会贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危，建立„危机意识'，就能远离意外的阴影，给自己或家人最大的保障”。
在推行这一理念的时候，杜邦将“安全”与中国人十分重视的“家庭观念”结合起来，通过举办“家庭安全日”活动，不仅让员工深入了解安全的观念，而且让与其共同参与活动的家庭成员也掌握了许多安全知识，把对安全的重视从8小时以内的工作场所拓展到8小时以外的家居环境。同时也让员工感到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。
北京一位员工的说法具有代表性。他说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一做就是五年以上，原因之就是杜邦的企业文化，而其中„安全意识'又是让我印象最深刻的。
在四个核心价值观中，“尊重他人和平等待人”要求尊重所有员工的文化传统和宗教信仰，有员工不能因为文化差异或信仰不同而歧视任何人。管理层始终强调员工是公司最宝贵的财富，不同文化背景的员工在一起工作，其不同的思维方式、特长和技能正好为公司营造了一个多样性的企业文化。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生一再强调，这种思想的碰撞，有助于开拓思路。杜邦两百年以来不断开创新科技，这种多样性的企业文化起了一定的作用。同时，员工在这种开放的文化中乐于发挥所长。近年来杜邦中国业务的高速成长，正是中外员工共同努力的成果。
杜邦的公司氛围促进了员工与公司之间的相互信任。当SARS疫情肆虐的时候，一位员工在媒体上发表了一篇随笔。他写道“面对种种传说，让人感到莫衷一是。但我们公司的SARS小组不断整理和更新自己的信息库。也许我们SARS小组不比别人了解更多，但我相信他们的理由是根据我们公司的文化，他们说的一定不会比知道的更少或更多。正是由于我们公司对知识的尊重和关注，我们的防护措施理应更科学，这个用事实和科学编制的网或许会给我们带来另一层防护，让我们在这场与病毒的战斗中看得更清、走得更好”。
二、杜邦文化的精髓
杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观，它是杜邦在过去200年和今后持续发展的基础，杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工，还是在中国工作的外籍员工，都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务。
杜邦的企业文化在中外员工的合作上发挥了促进作用。80年代中期，杜邦在中国设立办事处。当时，本地员工与外国人接触的机会还不多，而且外国同事一般在杜邦工作的时间比较长，经验相对丰富，所以本地同事与他们相处的时候，有时难免显得战战兢兢。而外籍员工遵循公司“尊重他人和平等待人”的信条，没有架子，并主动地向本地同事学习中国文化和习惯。国内员工感受到，尽管大家职别不同、肤色不同，却没有高低之分。
当然，文化差异的缩小是需要时间的。不少本地同事都有这样的体会：杜邦管理方法的一个特色就是集体负责，很注重团队参与做决定，因为大家一起做的决定，可以省却推行时的阻力。因此经常通过开会集思广益，形成大家都能接受的决定。我们以往一般都习惯听主管的指示，只要努力地把主管的意见记下来，就是积极的会上表现了，因而很少参与讨论或提出个人意见。可是外国员工刚好相反，他们认为积极参与会议就是要提出个人意见，要主动发言。所以刚开始的时候，外国同事看到本地同事在会上一言不发，还以为我们懒于思考。但当他们理解到中国人以往的开会文化后，就主动地鼓励我们发言，而且强调每个与会议者都是平等的。另外，外国同事相信“沉默代表同意”，所以当他们提出一些论点大家都没有什么表示的时候，就以为我们没有异议了。哪知道我们的沉默往往代表着“不同意”。我们的含蓄、生怕令对方尴尬的好意却被他们误会了。
这样的误会有过几次之后，大家都开始理解到对方的想法，也开始领会到公司非常欢迎员工提出不同的意见，慢慢地就习惯了这种开放的会议形式。中外方员工之间的沟通加强了，彼此的关系也更融洽了。
三、对华投资的信心依然坚定
我们认为“非典”对一些行业所产生的影响是暂时的，不会从根本上影响今年第一季度以来中国经济全面快速发展的态势。而且本着“一手抓防治„非典‟，一手抓经济发展”的精神，中央和地方各级政府已经采取了增加投资、促进流通、相关行业减税等保护和剌激经济的措施，非典对经济的消极影响将被进一步克服。
我们对中国的承诺是长期的，我们对中国市场的潜力与活力充满信心，也相信中国政府和人民驾驭暂时困难的能力，我们的投资信心不会因为SARS这一突发事件而动摇。
在加强防护措施的同时，我们也鼓励员工以积极乐观的精神来对待疾病的挑战、以理性的态度来对待社会上一度流传的谣言。公司的“员工帮助计划”为员工提供这方面的心理辅导。
同时我们也为抗“非典”斗争提供了力所能及的协助。
非典型肺炎疫情导致市场对杜邦™；特卫强®；（Tyvek®；）防护材料一次性防护服的需求量激增。杜邦个人防护部门通过调配全球业务资源、扩大在中国国内的生产能力，向北京提供抗击“非典”所需的杜邦TM特卫强®；一次性防护服。杜邦也生产了中央政府援港“抗炎”物资中的一次性防护服。
杜邦中国集团有限公司还向中国卫生部捐赠人民币一百万元整，用于购买医疗和防护设备以支持一线的“抗炎”工作。此外，在上海的杜邦纤维（中国）有限公司和杜邦™；安睡宝®；床上用品部门也向上海捐款和捐物，支持阻击疫症。在香港，杜邦中国有限公司向香港红十字会及圣雅各福群会各捐赠了港币十万元，主要帮助孤寡老人对抗“非典”而为了响应香港工业总会发起的“对抗非典基金”筹募活动，杜邦香港的志愿者小组向员工募
捐，共筹得十多万港币，为医护人员购买防护装备。
四、总裁学中文
杜邦中国集团公司的总裁查布朗先生是第二次到中国工作，他热爱中国和中国文化。每天下班后，他都和夫人一起去上中文课，数年不辍，已有小成，不仅能听懂简单对话，而且也能够说一些中文。他最喜欢的事就是和夫人一起畅游中国的名山大川，每逢假期，他们便一起出游，足迹甚至到达了西藏。
公司愿景：成为世界上最具活力的科学公司，致力于创造可持续的解决方案,让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。
杜邦公司核心价值：
安全与健康
保护环境
最高标准的职业操守
尊重他人与平等待人
我们的核心价值观是我们永不动摇的承诺，渗透在我们所有的行动中。这些核心价值观是我们传统的一部分，将继续指导我们今后的决定和行动。
可持续发展意味着在继续繁荣经济的同时减少污染和更少使用自然资源，使人类生活得更加美好，更加舒适。可持续发展的全球尺度是在为消费者不断提供更多价值的同时减少环境污染的痕迹。
我们还将可持续发展定义为在提供现有的和新产品及服务的功能时，要从根本上减少能源和原材料的用量，在生产中或在产品使用寿命结束后，只有少量的或者没有废物产生。 杜邦是全球工业安全的标准；其他公司在衡量他们自己时均以杜邦为参照对象。 在处理危险材料方面，世界上没有一家公司比杜邦做得更好。
整个90年代，杜邦在企业环保业绩和可持续发展革新方面一直处于领先地位。在淘汰氟里昂和开发环保型替代产品方面，杜邦公司被公认为领导者。
杜邦是世界上第一家以"将废物和排放物降低为零"作为奋斗目标的大公司，并因在这方面居领导地位而荣获联合国的奖项。
杜邦在保护旷野和绿色地带方面是领导者，杜邦自己的土地传代计划已将50，000亩以上的公司土地置于永久保护状态。
杜邦因经营业务奉行职业道德而闻名世界并受到尊重。通过坚持原则而又不损害其价值，杜邦在世界各地均获得成功，即使是在那些视贪污为业务中不可避免的一部分的地区也不例外。