2013年7月1日，GE董事长兼CEO杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt）对外宣布了一项重要的人事调整：任命苏珊?彼得斯（Susan Peters）为新的人力资源高级副总裁，接替即将退休的约翰?林奇（John Lynch），罗怙?克里斯哈拉莫斯（Raghu Krishnamoorthy）则接替苏珊出任GE高管发展副总裁兼首席学习官一职。
“没有谁能比苏珊更理解GE的文化和员工。”伊梅尔特如此评价道，“在她的领导下，GE已建立了发展最佳业务领导人的光荣传统，她使我们的学习能力得到了复兴，并推动了克劳顿维尔在全球的品牌影响力，是公认的文化与领导力专家。”
在这份人事任免与褒奖中，有一个非常耀眼的关键词：首席学习官（Chief Learning Officer，CLO）。现年60岁、已经在GE工作34年的苏珊?彼得斯，是GE的第三任CLO，前两位分别是史蒂夫?科尔（Steve Kerr）、鲍勃?科卡伦（Bob Corcoran）。
事实上，“首席学习官”这个名称，最早就是由史蒂夫?科尔在GE创立的。
据史蒂夫回忆，原本他提出的名字叫“首席教育官（Chief Education Officer，CEO）”，但杰克?韦尔奇说只能有一个CEO职位，而且它已经被用了。韦尔奇认为，这个名称应当能反映人们在组织里做的事情（“学习”是动词），而非他们是什么（“教育”是名词）。
从此，“首席学习官”诞生了。
CLO初印象
在企业报告中，正式出现“首席学习官”始于20世纪90年代中期。当韦尔奇与史蒂夫断定CLO对于GE业务目标的战略性价值之后，CLO的角色也渐渐为人所知。不久，一个接一个的企业开始效仿GE创设“首席学习官”职位，包括高盛、通用磨坊、希尔顿、高通、信诺、福特、农夫保险、思科、时代华纳、爱立信，等等。
正如人们所知，在一个中大型企业的组织管理架构中，核心职能部门的领导人常常会被列为“首席（Chief）”级别，如首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）等。令人欣喜的是，在“C”级高阶主管中，CLO已经崛起，并正与他们同台共舞。
高通公司CLO塔玛?艾尔克莱斯（Tamar Elkeles）在其合著《首席学习官》中指出，CEO们都关注组织成长，也都明白维持竞争力的法宝是拥有一支高技能的知识型人才队伍。在有限的资源和紧缩的预算中，学习会被视为实现组织目标的关键。自主提拔或者雇佣的高级职场学习与绩效主管，是承担这项任务的最佳个体。这些高级主管，通常就被称为首席学习官。他们服务于组织的最高层，履行指导并管理学习、战略开发、绩效改进、人才管理、关系管理、组织知识与文化传递等职能。
“他们最重要的作用就在于，通过学习与发展来驱动商业价值。”塔玛说。
对学习主管而言，如果没有“首席学习官”的头衔及职能，那么，他们很难与“C”级高管直接对话，并真正地发挥学习的影响力。
正如人们所知，在一个中大型企业的组织管理架构中，核心职能部门的领导人常常会被列为“首席（Chief）”级别，如首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）等。令人欣喜的是，在“C”级高阶主管中，CLO已经崛起，并正与他们同台共舞。
高通公司CLO塔玛?艾尔克莱斯（Tamar Elkeles）在其合著《首席学习官》中指出，CEO们都关注组织成长，也都明白维持竞争力的法宝是拥有一支高技能的知识型人才队伍。在有限的资源和紧缩的预算中，学习会被视为实现组织目标的关键。自主提拔或者雇佣的高级职场学习与绩效主管，是承担这项任务的最佳个体。这些高级主管，通常就被称为首席学习官。他们服务于组织的最高层，履行指导并管理学习、战略开发、绩效改进、人才管理、关系管理、组织知识与文化传递等职能。
“他们最重要的作用就在于，通过学习与发展来驱动商业价值。”塔玛说。
对学习主管而言，如果没有“首席学习官”的头衔及职能，那么，他们很难与“C”级高管直接对话，并真正地发挥学习的影响力。
进化中的CLO角色
“学习领域的领导者个体已经发生了很大的改变。”塔玛指出。从当前的发展趋势看，人们正更多地关注并尊重CLO的角色，因为CLO所涵盖的职能范围已不再仅仅局限于学习或培训领域。
卡特彼勒大学创始人大卫?万斯（David Vance）也表示，在过去十多年的角色演变中，CLO已开始更多地聚焦于战略、面向业务的领域。从CLO的“同行”角色进化（见副栏）中不难推断，CLO越来越需要成为企业的商业伙伴、价值创造者。
近半个世纪的培训与发展史还印证了一点：学习主管们的头衔是与企业学习部门的名称同步变化的。最明显的就是企业大学——从培训与发展部、培训中心升华而来。
大卫认为，CLO是企业打造学习型组织的灵魂人物，它的出现，是组织学习完善到一定阶段后的必然结果，而企业大学往往是企业战略发展与变革进程中的产物，它的本质就是一种学习型组织。这正好为CLO提供了广阔的施展平台。
如果说企业大学代表了全球组织学习与发展的最高层次，那么，企业大学校长的最高指挥官角色与CLO极为相似。他们都是组织学习的未来引领者，都能够帮助本企业构建基于战略与绩效的学习型组织。事实上，这也是为何CLO有时也是企业大学校长的原因所在。
“通用汽车的CLO就是通用汽车大学的校长。”塔玛说。所不同的是，CLO是真正面向整个学习型企业而言的，只有当“企业大学”名副其实时，职业化的企业大学校长才有被视为首席学习官的可能。
像业务领导人一样思考
如今，CLO们被提出了更高、更多的要求，尤其是关于商业智慧与业务技能。大卫指出，在一个大型组织里，成功的CLO需要具备“讲两种语言”的能力：首先是业务专家，其次是学习与发展专家。
这就解释了为什么在过去的十几年中，CLO们更多地是在观察人力资源或学习与发展的外部世界，为什么那些从人力资源内部获得升迁的人更加关注业务和绩效，为什么崛起中的企业大学更需要人力资本运营的实践者，而不只是一个教书匠或研究者。
“首席学习官们需要向业务领导人一样思考。”通用汽车大学前校长道尼?雷麦利（Donnee Ramelli）说。道尼建议，CLO要成为一个具有“独特想法”的思考型领导人，要清楚面临的商业挑战是什么，如何将不同的学习策略融入商业模型中去。在一个学习型企业，策略是老板们考虑的事，而CLO要做“老板的代理人”。“他们要用那些能使业务变得更好的商业语言进行交流。”由于CLO经常对所有的学习与发展职能负责，包括人才管理、培训、继任计划等，对业务领域的特殊要求就使CLO具有了新的定位，而不再只是传统的学习专家或是学习主管。
当然，CLO要想走向成功，还需要有CEO的支持。“没有他们，CLO的位置恐将不保。”道尼说，“让领导层参与学习策略、目标的制定以及现场教学，是CLO的明智之举。”
这就解释了为什么在过去的十几年中，CLO们更多地是在观察人力资源或学习与发展的外部世界，为什么那些从人力资源内部获得升迁的人更加关注业务和绩效，为什么崛起中的企业大学更需要人力资本运营的实践者，而不只是一个教书匠或研究者。
“首席学习官们需要向业务领导人一样思考。”通用汽车大学前校长道尼?雷麦利（Donnee Ramelli）说。道尼建议，CLO要成为一个具有“独特想法”的思考型领导人，要清楚面临的商业挑战是什么，如何将不同的学习策略融入商业模型中去。在一个学习型企业，策略是老板们考虑的事，而CLO要做“老板的代理人”。“他们要用那些能使业务变得更好的商业语言进行交流。”由于CLO经常对所有的学习与发展职能负责，包括人才管理、培训、继任计划等，对业务领域的特殊要求就使CLO具有了新的定位，而不再只是传统的学习专家或是学习主管。
当然，CLO要想走向成功，还需要有CEO的支持。“没有他们，CLO的位置恐将不保。”道尼说，“让领导层参与学习策略、目标的制定以及现场教学，是CLO的明智之举。”
未来之路：让学习成为首席
不过，塔玛指出，尽管在全世界有众多成功的学习部门和CLO，学习与绩效领域的许多专业人士仍然面临着诸多挑战：
?没有厘清学习策略与商业战略之间的关系，结合度差
?不理解业务运营机制，学习项目未能与业务需求保持一致
?难以评估正式/非正式学习方案对商业价值的影响
?没有为学习迁移准备好工作环境
?缺少高阶管理层的支持、承诺和参与
?没有厘清学习策略与商业战略之间的关系，结合度差
?不理解业务运营机制，学习项目未能与业务需求保持一致
?难以评估正式/非正式学习方案对商业价值的影响
?没有为学习迁移准备好工作环境
?缺少高阶管理层的支持、承诺和参与
?忽视发展合作伙伴关系，未开发高效率的人事哲学
“CLO在组织中的位置，通常反映了企业高层领导们的学习立场，也决定了学习领导人的舞台空间。”塔玛说。比如，CLO直接向CEO汇报，是最理想的伙伴关系。这种安排确保了来自高层管理者的支持和指导，并对组织发出了一个强有力的信号：学习优先。
其实，从全球组织学习与企业大学发展的前沿来看，企业的董事会和高管们都非常关注组织成长和人才问题，他们更依赖于CLO提供的有关人才机遇和挑战的关键数据、结论分析和洞察力。并且，越来越多的CLO开始领导会议——他们已在组织中占据了一席之地。
“为激情呐喊，是当今及未来CLO的任务之一。”塔玛说。成功的CLO们都已感受到，终身学习已经成为一种主流，企业也正在以一种无与伦比的激情追逐成功。
而对于那些从事学习与发展领域的人士，他们也正处在下一代伟大CLO之路的最前沿。机遇正在向他们招手，因为期盼基业长青的学习型企业，同样渴望拥有一位富有商业智慧，且集众学之长，在组织变革中驱动价值的伟大的CLO。
没有CLO式灵魂人物的存在，一个学习型组织的价值是令人生疑的。就像首席学习官的鼻祖史蒂夫?科尔所预示的那样：CLO应该使他们的领导相信学习能带来增值，交换思想，让学习成为首席。
CLO的“同行”
早期，“培训主管”是学习领导者。培训主管专指负责组织培训与日常学习活动的管理人员。尽管对大多数人来说，这个术语似乎已经过时，但它至今仍在被使用着。
后来，“培训主管”的头衔逐渐被“培训经理”代替，并最终演变为“培训与发展经理”。他们不仅负责与工作相关的知识、技能培训，还包括领导力发展、管理发展、职业发展、组织发展等。
随着学习、培训与发展变得越来越重要，“培训与发展经理”这一职务被提升至总监、副总裁一级。常见的有学习副总裁、培训与发展总监、学习与发展副总裁等。这种变化预示着将学习高阶主管定位为组织中重要的角色的开始，他们与企业中的某些职能部门领导人相当，如营销副总、研发副总等。直至出现“首席学习官”，焦点开始更多地转移到了战略、业务等更宽泛领域的学习上，而不再是以往首席培训长官们固守的“一亩三分田”。
但是，在首席学习官出现之前，有另外两个职位为CLO的诞生作了重要的铺垫，那就是首席信息官（CIO）和首席知识官（CKO）。
类似“首席信息官”的职位在20世纪70年代的西方发达国家的企业中就已开始出现。1981年，威廉姆斯?西诺特（Williams Synnott）等人正式提出了CIO的概念。在西方工商企业界，CIO已被视为一种新型的信息管理者，并进入公司的最高决策层，相当于副总裁地位的重要官员。
到了20世纪90年代，随着知识管理的发展，在发达国家的企业中又出现了“CKO”。这一职位的设立，意味着知识管理正式成为公司的一项重要管理内容，侧重于实现对知识的获取和传播。
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据史蒂夫回忆，原本他提出的名字叫“首席教育官（Chief Education Officer，CEO）”，但杰克?韦尔奇说只能有一个CEO职位，而且它已经被用了。韦尔奇认为，这个名称应当能反映人们在组织里做的事情（“学习”是动词），而非他们是什么（“教育”是名词）。
从此，“首席学习官”诞生了。
CLO初印象
在企业报告中，正式出现“首席学习官”始于20世纪90年代中期。当韦尔奇与史蒂夫断定CLO对于GE业务目标的战略性价值之后，CLO的角色也渐渐为人所知。不久，一个接一个的企业开始效仿GE创设“首席学习官”职位，包括高盛、通用磨坊、希尔顿、高通、信诺、福特、农夫保险、思科、时代华纳、爱立信，等等。
正如人们所知，在一个中大型企业的组织管理架构中，核心职能部门的领导人常常会被列为“首席（Chief）”级别，如首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）等。令人欣喜的是，在“C”级高阶主管中，CLO已经崛起，并正与他们同台共舞。
高通公司CLO塔玛?艾尔克莱斯（Tamar Elkeles）在其合著《首席学习官》中指出，CEO们都关注组织成长，也都明白维持竞争力的法宝是拥有一支高技能的知识型人才队伍。在有限的资源和紧缩的预算中，学习会被视为实现组织目标的关键。自主提拔或者雇佣的高级职场学习与绩效主管，是承担这项任务的最佳个体。这些高级主管，通常就被称为首席学习官。他们服务于组织的最高层，履行指导并管理学习、战略开发、绩效改进、人才管理、关系管理、组织知识与文化传递等职能。
“他们最重要的作用就在于，通过学习与发展来驱动商业价值。”塔玛说。
对学习主管而言，如果没有“首席学习官”的头衔及职能，那么，他们很难与“C”级高管直接对话，并真正地发挥学习的影响力。
正如人们所知，在一个中大型企业的组织管理架构中，核心职能部门的领导人常常会被列为“首席（Chief）”级别，如首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）等。令人欣喜的是，在“C”级高阶主管中，CLO已经崛起，并正与他们同台共舞。
高通公司CLO塔玛?艾尔克莱斯（Tamar Elkeles）在其合著《首席学习官》中指出，CEO们都关注组织成长，也都明白维持竞争力的法宝是拥有一支高技能的知识型人才队伍。在有限的资源和紧缩的预算中，学习会被视为实现组织目标的关键。自主提拔或者雇佣的高级职场学习与绩效主管，是承担这项任务的最佳个体。这些高级主管，通常就被称为首席学习官。他们服务于组织的最高层，履行指导并管理学习、战略开发、绩效改进、人才管理、关系管理、组织知识与文化传递等职能。
“他们最重要的作用就在于，通过学习与发展来驱动商业价值。”塔玛说。
对学习主管而言，如果没有“首席学习官”的头衔及职能，那么，他们很难与“C”级高管直接对话，并真正地发挥学习的影响力。
进化中的CLO角色
“学习领域的领导者个体已经发生了很大的改变。”塔玛指出。从当前的发展趋势看，人们正更多地关注并尊重CLO的角色，因为CLO所涵盖的职能范围已不再仅仅局限于学习或培训领域。
卡特彼勒大学创始人大卫?万斯（David Vance）也表示，在过去十多年的角色演变中，CLO已开始更多地聚焦于战略、面向业务的领域。从CLO的“同行”角色进化（见副栏）中不难推断，CLO越来越需要成为企业的商业伙伴、价值创造者。
近半个世纪的培训与发展史还印证了一点：学习主管们的头衔是与企业学习部门的名称同步变化的。最明显的就是企业大学——从培训与发展部、培训中心升华而来。
大卫认为，CLO是企业打造学习型组织的灵魂人物，它的出现，是组织学习完善到一定阶段后的必然结果，而企业大学往往是企业战略发展与变革进程中的产物，它的本质就是一种学习型组织。这正好为CLO提供了广阔的施展平台。
如果说企业大学代表了全球组织学习与发展的最高层次，那么，企业大学校长的最高指挥官角色与CLO极为相似。他们都是组织学习的未来引领者，都能够帮助本企业构建基于战略与绩效的学习型组织。事实上，这也是为何CLO有时也是企业大学校长的原因所在。
“通用汽车的CLO就是通用汽车大学的校长。”塔玛说。所不同的是，CLO是真正面向整个学习型企业而言的，只有当“企业大学”名副其实时，职业化的企业大学校长才有被视为首席学习官的可能。
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如今，CLO们被提出了更高、更多的要求，尤其是关于商业智慧与业务技能。大卫指出，在一个大型组织里，成功的CLO需要具备“讲两种语言”的能力：首先是业务专家，其次是学习与发展专家。
这就解释了为什么在过去的十几年中，CLO们更多地是在观察人力资源或学习与发展的外部世界，为什么那些从人力资源内部获得升迁的人更加关注业务和绩效，为什么崛起中的企业大学更需要人力资本运营的实践者，而不只是一个教书匠或研究者。
“首席学习官们需要向业务领导人一样思考。”通用汽车大学前校长道尼?雷麦利（Donnee Ramelli）说。道尼建议，CLO要成为一个具有“独特想法”的思考型领导人，要清楚面临的商业挑战是什么，如何将不同的学习策略融入商业模型中去。在一个学习型企业，策略是老板们考虑的事，而CLO要做“老板的代理人”。“他们要用那些能使业务变得更好的商业语言进行交流。”由于CLO经常对所有的学习与发展职能负责，包括人才管理、培训、继任计划等，对业务领域的特殊要求就使CLO具有了新的定位，而不再只是传统的学习专家或是学习主管。
当然，CLO要想走向成功，还需要有CEO的支持。“没有他们，CLO的位置恐将不保。”道尼说，“让领导层参与学习策略、目标的制定以及现场教学，是CLO的明智之举。”
这就解释了为什么在过去的十几年中，CLO们更多地是在观察人力资源或学习与发展的外部世界，为什么那些从人力资源内部获得升迁的人更加关注业务和绩效，为什么崛起中的企业大学更需要人力资本运营的实践者，而不只是一个教书匠或研究者。
“首席学习官们需要向业务领导人一样思考。”通用汽车大学前校长道尼?雷麦利（Donnee Ramelli）说。道尼建议，CLO要成为一个具有“独特想法”的思考型领导人，要清楚面临的商业挑战是什么，如何将不同的学习策略融入商业模型中去。在一个学习型企业，策略是老板们考虑的事，而CLO要做“老板的代理人”。“他们要用那些能使业务变得更好的商业语言进行交流。”由于CLO经常对所有的学习与发展职能负责，包括人才管理、培训、继任计划等，对业务领域的特殊要求就使CLO具有了新的定位，而不再只是传统的学习专家或是学习主管。
当然，CLO要想走向成功，还需要有CEO的支持。“没有他们，CLO的位置恐将不保。”道尼说，“让领导层参与学习策略、目标的制定以及现场教学，是CLO的明智之举。”
未来之路：让学习成为首席
不过，塔玛指出，尽管在全世界有众多成功的学习部门和CLO，学习与绩效领域的许多专业人士仍然面临着诸多挑战：
?没有厘清学习策略与商业战略之间的关系，结合度差
?不理解业务运营机制，学习项目未能与业务需求保持一致
?难以评估正式/非正式学习方案对商业价值的影响
?没有为学习迁移准备好工作环境
?缺少高阶管理层的支持、承诺和参与
?没有厘清学习策略与商业战略之间的关系，结合度差
?不理解业务运营机制，学习项目未能与业务需求保持一致
?难以评估正式/非正式学习方案对商业价值的影响
?没有为学习迁移准备好工作环境
?缺少高阶管理层的支持、承诺和参与
?忽视发展合作伙伴关系，未开发高效率的人事哲学
“CLO在组织中的位置，通常反映了企业高层领导们的学习立场，也决定了学习领导人的舞台空间。”塔玛说。比如，CLO直接向CEO汇报，是最理想的伙伴关系。这种安排确保了来自高层管理者的支持和指导，并对组织发出了一个强有力的信号：学习优先。
其实，从全球组织学习与企业大学发展的前沿来看，企业的董事会和高管们都非常关注组织成长和人才问题，他们更依赖于CLO提供的有关人才机遇和挑战的关键数据、结论分析和洞察力。并且，越来越多的CLO开始领导会议——他们已在组织中占据了一席之地。
“为激情呐喊，是当今及未来CLO的任务之一。”塔玛说。成功的CLO们都已感受到，终身学习已经成为一种主流，企业也正在以一种无与伦比的激情追逐成功。
而对于那些从事学习与发展领域的人士，他们也正处在下一代伟大CLO之路的最前沿。机遇正在向他们招手，因为期盼基业长青的学习型企业，同样渴望拥有一位富有商业智慧，且集众学之长，在组织变革中驱动价值的伟大的CLO。
没有CLO式灵魂人物的存在，一个学习型组织的价值是令人生疑的。就像首席学习官的鼻祖史蒂夫?科尔所预示的那样：CLO应该使他们的领导相信学习能带来增值，交换思想，让学习成为首席。
CLO的“同行”
早期，“培训主管”是学习领导者。培训主管专指负责组织培训与日常学习活动的管理人员。尽管对大多数人来说，这个术语似乎已经过时，但它至今仍在被使用着。
后来，“培训主管”的头衔逐渐被“培训经理”代替，并最终演变为“培训与发展经理”。他们不仅负责与工作相关的知识、技能培训，还包括领导力发展、管理发展、职业发展、组织发展等。
随着学习、培训与发展变得越来越重要，“培训与发展经理”这一职务被提升至总监、副总裁一级。常见的有学习副总裁、培训与发展总监、学习与发展副总裁等。这种变化预示着将学习高阶主管定位为组织中重要的角色的开始，他们与企业中的某些职能部门领导人相当，如营销副总、研发副总等。直至出现“首席学习官”，焦点开始更多地转移到了战略、业务等更宽泛领域的学习上，而不再是以往首席培训长官们固守的“一亩三分田”。
但是，在首席学习官出现之前，有另外两个职位为CLO的诞生作了重要的铺垫，那就是首席信息官（CIO）和首席知识官（CKO）。
类似“首席信息官”的职位在20世纪70年代的西方发达国家的企业中就已开始出现。1981年，威廉姆斯?西诺特（Williams Synnott）等人正式提出了CIO的概念。在西方工商企业界，CIO已被视为一种新型的信息管理者，并进入公司的最高决策层，相当于副总裁地位的重要官员。
到了20世纪90年代，随着知识管理的发展，在发达国家的企业中又出现了“CKO”。这一职位的设立，意味着知识管理正式成为公司的一项重要管理内容，侧重于实现对知识的获取和传播。
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