存在的问题：
一.工地多、项目经理少
二.部门多，各部门未能真正落实好各自的工作，分工不明确
三.工程部主要职责不明确、各职位人员未能起到职位所对称的作用
四.工程部无执行力，在项目经理心中无权威可言，导致工程施工质量、任由项目经理安排
解决措施：
一.工地多、项目经理少
1、 提高项目经理现有的利润（让人传人的方式招聘）。
2、加强对项目经理的企业文化培训,公司活动邀请优秀项目经理参加使项目经理对公司归属感和认可度提高,减少流失率。（形成良好的团队氛围，使公司与员工之间相互了解，减少隔阂）
3、各区域项目经理及监理由指挥中心安排。以各工程部为单位，减少组建（分成小团队，便于管理人员了解项目经理近期工作及生活状况，有任何事情有领导关心、问候，不至于走极端）。
二.部门多，各部门未能真正落实好各自的工作，分工不明确
1、重视公司设立各部门的目的
2、各部门权责及分工明确，分别设立部门负责人，有任何问题部门负责人为第一责任人。
3、大会授权
4、部门负责人定期汇报每、每月的工作情况及下月工作如何开展至指挥中心
5、指挥中心根据各职能的权责不同制定，相应的工作年核指标，并每月组织召开片区工作总结会议，对各部门各工作岗位间的工作完成情况进行监督和考评。
6、主材制定各科材料周期表，并由主材部、工程部负责给项目经理培训，一下主材单日期开始计算周期。如因主材原因导致收款不及时，追究主材部、工程部的原因，追究项目经理。做到公平公正透明处理。
三.工程部主要职责不明确、各职位人员未能起到职位所对称的作用 工程部主要职责列出考核指标
如：工地形象
安全生产
工程质量
阶段验收
样板房
客户投诉及满意度
工程进度及进度款收取
回头单
部门配合
完工结账
结算
等为工程部人员的考核指标，其他与工程部衔接的问题可配合协调，责任则在各个职能部门，真实做到主材部、工程部、项目经理各司其职，各自完成各自的工作任务，做到无闲人、无闲职，充分发挥各岗位的作用。减少抱怨。
四.工程部无执行力，在项目经理心中无权威可言，导致工程施工质量、任由项目经理安排
1、任何会议要有会议纪律，并按纪律要求执行
2、开会要做到有主题、有问题、有讨论、有解决方案、有落实时间及未落实如何处理等。
3、在施工方面制定施工工艺标准。
4、组织开展各级人员施工工艺培训。
5、每半月组织一次工地大巡检，主抓工程质量，有问题当场解决，绝不推延，领导要起表率作用。
6、制定透明的施工质量验收标准，立于各工地,并每签一户合同配发一把质量锤给客户（如施工质量与验收标准不一的，让客户用力砸），形成铁腕五检：自检、互检、巡检、质检、公检，让真实透明的苹果工艺实实在在的展现在千家万户面前。
7、每月由指挥中心绩考专员及质检部门根据检查工地等各方面情况，对工程监理、项目经理、工程经理、工程文员进行综合考评，最后一名做检讨，按级别处以现金奖罚。
8、工程部根据每季度项目经理考核等级进行派单。
9、对存在的问题多次抵触，屡教不改的项目经理进行清除处理。
10、采取持之以恒的管理方式，彻底扫除有标准不循，以自我利益为中心的隐患问题。
需补充的类容：
1.形象营销，提升品牌效益
2.工程质量、材料营销和提升
3.整合自有资源，进行推广、宣传
4.设立公司自有的物流中心
——符金成
2013．12.28
存在的问题：
一.工地多、项目经理少
二.部门多，各部门未能真正落实好各自的工作，分工不明确
三.工程部主要职责不明确、各职位人员未能起到职位所对称的作用
四.工程部无执行力，在项目经理心中无权威可言，导致工程施工质量、任由项目经理安排
解决措施：
一.工地多、项目经理少
1、 提高项目经理现有的利润（让人传人的方式招聘）。
2、加强对项目经理的企业文化培训,公司活动邀请优秀项目经理参加使项目经理对公司归属感和认可度提高,减少流失率。（形成良好的团队氛围，使公司与员工之间相互了解，减少隔阂）
3、各区域项目经理及监理由指挥中心安排。以各工程部为单位，减少组建（分成小团队，便于管理人员了解项目经理近期工作及生活状况，有任何事情有领导关心、问候，不至于走极端）。
二.部门多，各部门未能真正落实好各自的工作，分工不明确
1、重视公司设立各部门的目的
2、各部门权责及分工明确，分别设立部门负责人，有任何问题部门负责人为第一责任人。
3、大会授权
4、部门负责人定期汇报每、每月的工作情况及下月工作如何开展至指挥中心
5、指挥中心根据各职能的权责不同制定，相应的工作年核指标，并每月组织召开片区工作总结会议，对各部门各工作岗位间的工作完成情况进行监督和考评。
6、主材制定各科材料周期表，并由主材部、工程部负责给项目经理培训，一下主材单日期开始计算周期。如因主材原因导致收款不及时，追究主材部、工程部的原因，追究项目经理。做到公平公正透明处理。
三.工程部主要职责不明确、各职位人员未能起到职位所对称的作用 工程部主要职责列出考核指标
如：工地形象
安全生产
工程质量
阶段验收
样板房
客户投诉及满意度
工程进度及进度款收取
回头单
部门配合
完工结账
结算
等为工程部人员的考核指标，其他与工程部衔接的问题可配合协调，责任则在各个职能部门，真实做到主材部、工程部、项目经理各司其职，各自完成各自的工作任务，做到无闲人、无闲职，充分发挥各岗位的作用。减少抱怨。
四.工程部无执行力，在项目经理心中无权威可言，导致工程施工质量、任由项目经理安排
1、任何会议要有会议纪律，并按纪律要求执行
2、开会要做到有主题、有问题、有讨论、有解决方案、有落实时间及未落实如何处理等。
3、在施工方面制定施工工艺标准。
4、组织开展各级人员施工工艺培训。
5、每半月组织一次工地大巡检，主抓工程质量，有问题当场解决，绝不推延，领导要起表率作用。
6、制定透明的施工质量验收标准，立于各工地,并每签一户合同配发一把质量锤给客户（如施工质量与验收标准不一的，让客户用力砸），形成铁腕五检：自检、互检、巡检、质检、公检，让真实透明的苹果工艺实实在在的展现在千家万户面前。
7、每月由指挥中心绩考专员及质检部门根据检查工地等各方面情况，对工程监理、项目经理、工程经理、工程文员进行综合考评，最后一名做检讨，按级别处以现金奖罚。
8、工程部根据每季度项目经理考核等级进行派单。
9、对存在的问题多次抵触，屡教不改的项目经理进行清除处理。
10、采取持之以恒的管理方式，彻底扫除有标准不循，以自我利益为中心的隐患问题。
需补充的类容：
1.形象营销，提升品牌效益
2.工程质量、材料营销和提升
3.整合自有资源，进行推广、宣传
4.设立公司自有的物流中心
——符金成
2013．12.28