发现利润区理论摘编
一、追求市场份额理论与发现利润区理论比较
传统企业以市场份额作为其追求的目标,认为“争取更多的市场份额,利润就会接踵而来。”但事与愿违,很多市场份额领先的企业发现,它们己陷入无利润的“黑洞”。而以发现利润理论为依据设计运作的企业,总能使其经营活动处于利润之内。两种理论的主要观点如下:
结论: 对市场份额和数量增长的热切追求,使企业经营活动和产品的利润下降,导致无利润的出现。市场份额与数量增长遂成为最危险的观念;在新经济秩序下,以客户和利润为中心来思维的企业,彻底抛弃传统观念,掌握了以价值为驱动力的企业设计艺术,将注意力集中在客户偏好和利润增长上, 从而实现了股东价值的显著增长。
二﹑发现利润区理论
1﹑基本内容 利润是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。 快速的技术进步、风险资本的大量涌入降低了许多行业市场进入的壁垒和经营成本，昨天的利润正在更快地变成今天的无利润。随着游戏规则的改变，创新者们一直关注着利润如何变动? 利润区今天位于何处? 明天将移向哪里? 他们最先认识到经济环境正在从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以客户和利润为中心。 新经济秩序的特征不是均衡, 而是流动-利润总是在变化。昨天的利润伴随着市场份额最高的供货商;今天的利润正伴随具有最好的经营模式的供货商。这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率。当客户变化时，利润也在变动。这时必须更新企业设计，保持与这种变动同步。 发现利润理论引进了新经济秩序的观点,反映了那些极为成功的企业所使用的盈利模型，进一步解释利润如何带来盈利，以及为什么能够带来盈利。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有创造持续优异业绩的能力-以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使其经营活动总是处于利润之内。 成功的企业设计必须建立在"以客户为中心"的原则之上。而这一原则应体现在企业产品设计、生产、销售和内部管理的每个环节通过满足客户的需求，去抢占价值高的市场份额，从而挖掘赢得利润的潜力。 2﹑企业设计及其意义 企业设计是指企业为追求利润，最大限度的满足客户的偏好所进行的经营方式的选择。主要包括战略、操作和组织三个方面的内容。在战略方面，一家公司要做出最关键的经营方式的选择; 在操作方面，要根据上述战略选择，重新整合企业内部资源，拟定具体的、切实可行的操作计划和执行方案; 在组织方面，设立适当的组织机构, 建立有效的管理机制，以配合企业的战略选择和实际操作，不断创新企业设计，
使企业始终处于利润中。 目前，中国市场加速了变革的步伐，很多中国企业正在进行自我再造。联想公司和科龙公司的成功案例表明，掌握了以价值为驱动力的企业设计艺术，就能成功地与外国企业竞争。因此，企业设计的原理将对中国企业家和肩负对国有企业进行改造的领导者均有巨大的价值。 3﹑企业设计的要素
4﹑以客户为中心的企业设计 高度竞争的市场和大量的信息已经使客户处于工商领域的中心。在新环境中，成功的企业是那些以客户为中心进行思维的企业。他们通过与客户的直接接触，认识到客户的关键需求，从中找到解决客户问题的方案，并以新的企业设计来满足客户的需求。在企业发展的各个阶段, 企业的重心不断变化: 在企业发展的各个阶段，容易出现由创业阶段重视客户到成功阶段忽视客户，只重视企业自己内部的错误。正确的做法是无论企业处于什么发展阶段，都应把客户作为企业的重心。 确立了以客户为中心的思维，管理人须改变传统价值链的起始点。传统价值链: 从资产与核心能力开始现代价值链: 从客户开始管理人应当思考: (1)客户的需要和偏好是什么? (2)何种方式可以满足这种需要和偏好? (3)最适合于这种方式的产品和服务是什么? (4)提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么? (5)使用这些投入要素和原材料所需关键资产与核心能力是什么? 客户偏好是指客户认为重要的物品，并愿意为之付出溢价。任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力上。决定客户偏好的各种因素: 认识到客户偏好发生的变化，并按照这些变化创新自己的企业，是企业设计应遵循的准则。 5﹑预测客户未来偏好变化的条件 建立一个特殊的和专用的信息流系统，信息流来源于主要客户，或者市场中各个部分具有代表性的客户，然后流向供货商。这种信息流是我们最宝贵的资产之一。
(1)可以得到来自客户方不同层次的信息。 (2)提问应当是非正式的、启发式的、质疑式的。比如，我们恐怕必须解决什么问题? 我们需要做出什么改变? 以便知道应当如何改变自己的企业设计，以赢得明天的客户和明天的利润。如果没有恰当的问题，再慎密的多层次、多角度、多区域分析也会失败。 (3)在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的。 6﹑寻找"塑造未来的客户" 管理人应把更多的时间用于"外部"，用于客户身上。与忠诚的、长期的客户交换意见总是能为我们带来利润增长的机遇。 要寻找"塑造未来的客户"，即那些需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户，而不是喜欢我们的客户和客户中的先锋。那些塑造未来的客户在今天的观点、实践和方案，代表了明天行业行为的主流。 7﹑利润的产生 真正重要的是认识到，在我们行业中何处可以获利。在这个潜在的利润中，我们的盈利模型是否紧密适应用户的需求和支付意愿? 我们的盈利模型是否具有成本优势，能够带来利润? 盈利心理学(organization's psychology of profitability)的两个基本要素: (1)客户的盈利潜力:有助于使企业明智地选择投资项目。 关于我们的客户，应提出3个基本问题: a. 谁是让我们最钱赚的客户? b. 在这些最有利可图的客户中，哪些客户具有最高的利润增长潜力? c. 需要做出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些客户的需要，使潜在的利润增长成为现实? (2)资产密集度: 对客户进行投资的思想是资产密集度的核心。一家公司的资产密集度可用它的资产和销售额的比率来度量。资产密集度越高，对利润的拖累就越重。即使企业拥有最强的获利能力，也可能被过高的资产密集度所抵消。高度密集的资产吸干了利润，没有为股东留下现金流。 应当把投资用在公司最重要的技能和活动之上，而不是只耗用资金，不带来回报。精明的企业设计者使用各种可能的方法，包括改善管理到金融工程方法，去降低企业设计中的资产密集度。 8﹑企业战略控制手段 为保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀，公司在进行企业设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。 战略控制手段包括: 品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链等。
每一控制手段都有助于使公司留在利润，防止竞争对手偷走这里的利润，使公司取得持续的价值增长。 9﹑企业设计的衡量指标 衡量所有公司取得成功的主要尺度是它们为业主或股东创造的市场价值。所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平价值增长的企业都是成功的企业。 以利润为中心的企业设计可以为股东带来多少价值? 盈利模型影响公司市场价值的程度如何? 我们将利用市场价值与营业收入的比值[市场价值 / 营业收入=(现有股份X股票价格) / 营业收入]来评价一家公司的企业设计。该比值代表了未来价值与当前价值之比，较高的比值(例如高于1.5)表明该企业设计具有较高的盈利预期;反之则对企业未来的利润增长存有疑虑。 在不同的行业，都有4个关键要素决定了一个公司的市场价值:
(1)销售利润率; (2)利润增长; (3)资产密集度或资产效率; (4)战略控制或战略控制手段。销售利润率、预计利润增长、资产效率和战略控制指数4项度量指标可以为投资者提供关于一个公司状况的定性判断或定量判断，做出的预测具有很高的准确度。通常在企业设计完成后，管理人员会使用这4种指标来度量一个企业的价值创造程度。 (1) 销售利润率=息前税前利润 / 销售额 (2) 预期利润增长=预期的利润增长率 (3) 资产效率=(资产-现金和现金等价资产-应付款) / 销售额
10﹑企业设计模型——让企业盈利的22条“军规”
(1)客户发掘模型/客户解决方案模型(customer development model): 选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。日后维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚率极高，留住客户是重要的利润驱动因素，发掘客户决定了公司后来的盈利。客户经济学是最重要的因素。
(2)产品金字塔模型(product pyramid profit model):客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。利润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的"防火墙"产品却具有阻止竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。
(3)多种成分系统模型(multicomponent system profit model):在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会增加企业的盈利水平; 同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。 一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的子系统建立的。一方面要努力保持在低利润区的市场份额和品牌地位;另一方面要尽可能地向高利润市场渗透，以获得高额利润。
(4)配电盘模型(switchboard profit model):在多个供货商与多个客户发生交易时, 双方都承担很高的交易成本。一种高价值的中介服务为各个方面建立一个沟通渠道，降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。该模型的管理人控制信息流，参与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。
(5)速度模型(time profit model):在经营中，速度十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。在其它企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。该模型多用于创新十分重要的行业。
(6)卖座"大片"模型(blockbuster profit model):该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好是在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，企业前5种产品的销售额之和构成产品规模，产品规模决定了利润水平和竞争力。
(7)利润乘数模型(profit multiplier model):是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。该模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其它产品。
(8)创业家模型(entrepreneurial profit model):那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈;他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。与客户的直接联系和极端的节俭这两种优势使得这些企业具有巨大的盈利能力。
(9)专业化利润模型(specialization profit model):通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润。即采取有先有后的序列方式，对每一个服务对象，都建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。他们的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有客户提供所有的服务。这一方法带来了极高的盈利。
(10)基础产品模型(installed base profit model):一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。供货商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。
(11)行业标准模型(de facto standard profit model):最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者(从起点的设备制造商，到应用开发商, 到用户)被吸入行业标准持有人的"引力场"。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。随系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的回报。
(12)品牌模型(brand profit model):公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。用户使用"品牌"公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。
(13)独特产品模型(specialty product profit model):当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。随时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。因此，不断明智地选择研究与开发项目，准备明天的独特产品是关键。
(14)地区领先模型(local leadership profit model):在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。该模型的方法是一个地区接一地区的"地毯式轰炸"，一个一个地建立自己的地区优势，以此增加盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝地区领袖的方向转变。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。
(15)大额交易模型(transaction scale profit model):在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业, 营业收入随交易量的增加而增加，但成本并不以同样速度增加，
"经验曲线"与"相对市场份额"的作用不大。利润集中在大额交易上，控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些大客户并投资于这些客户，努力建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。
(16)价值链定位模型(value chain position profit model):在许多行业, 利润集中在价值链的某些环节，而其它环节利润极少。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
(17)周期利润模型(cycle profit model):许多行业都具有独特的和明显的周期性，企业利润成了行业周期变化的函数。生产能力的利用状况反映了一个企业的利润水平。虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但企业可在了解周期的基础上优化自己的市场地位和改善销售收入，由管理中带来一种成本优势或定价优势，从而影响企业的盈利水平。
(18)售后利润模型(after-sale profit model):在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。
(19)新产品利润模型(new product profit model):新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出后，发展将会很快，一旦产品成熟，利润就会下降。取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品(即最能恰当地满足客户当时最重要需求的产品)，并取得领导地位。
(20)相对市场份额模型(relative market share profit model):在许多行业，市场份额高的企业较其它企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。在同行业中，相对市场份额越大，企业越能够盈利。
(21)经验曲线模型(experience curve profit model):当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验时，每笔交易的成本就会下降，将比没有经验的企业盈利更多。
(22)低成本企业设计模型(low-cost business design profit model): 采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供货商，重视常规方式和经验积累的供货商总是处于劣势。
发现利润区理论摘编
一、追求市场份额理论与发现利润区理论比较
传统企业以市场份额作为其追求的目标,认为“争取更多的市场份额,利润就会接踵而来。”但事与愿违,很多市场份额领先的企业发现,它们己陷入无利润的“黑洞”。而以发现利润理论为依据设计运作的企业,总能使其经营活动处于利润之内。两种理论的主要观点如下:
结论: 对市场份额和数量增长的热切追求,使企业经营活动和产品的利润下降,导致无利润的出现。市场份额与数量增长遂成为最危险的观念;在新经济秩序下,以客户和利润为中心来思维的企业,彻底抛弃传统观念,掌握了以价值为驱动力的企业设计艺术,将注意力集中在客户偏好和利润增长上, 从而实现了股东价值的显著增长。
二﹑发现利润区理论
1﹑基本内容 利润是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。 快速的技术进步、风险资本的大量涌入降低了许多行业市场进入的壁垒和经营成本，昨天的利润正在更快地变成今天的无利润。随着游戏规则的改变，创新者们一直关注着利润如何变动? 利润区今天位于何处? 明天将移向哪里? 他们最先认识到经济环境正在从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以客户和利润为中心。 新经济秩序的特征不是均衡, 而是流动-利润总是在变化。昨天的利润伴随着市场份额最高的供货商;今天的利润正伴随具有最好的经营模式的供货商。这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率。当客户变化时，利润也在变动。这时必须更新企业设计，保持与这种变动同步。 发现利润理论引进了新经济秩序的观点,反映了那些极为成功的企业所使用的盈利模型，进一步解释利润如何带来盈利，以及为什么能够带来盈利。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有创造持续优异业绩的能力-以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使其经营活动总是处于利润之内。 成功的企业设计必须建立在"以客户为中心"的原则之上。而这一原则应体现在企业产品设计、生产、销售和内部管理的每个环节通过满足客户的需求，去抢占价值高的市场份额，从而挖掘赢得利润的潜力。 2﹑企业设计及其意义 企业设计是指企业为追求利润，最大限度的满足客户的偏好所进行的经营方式的选择。主要包括战略、操作和组织三个方面的内容。在战略方面，一家公司要做出最关键的经营方式的选择; 在操作方面，要根据上述战略选择，重新整合企业内部资源，拟定具体的、切实可行的操作计划和执行方案; 在组织方面，设立适当的组织机构, 建立有效的管理机制，以配合企业的战略选择和实际操作，不断创新企业设计，
使企业始终处于利润中。 目前，中国市场加速了变革的步伐，很多中国企业正在进行自我再造。联想公司和科龙公司的成功案例表明，掌握了以价值为驱动力的企业设计艺术，就能成功地与外国企业竞争。因此，企业设计的原理将对中国企业家和肩负对国有企业进行改造的领导者均有巨大的价值。 3﹑企业设计的要素
4﹑以客户为中心的企业设计 高度竞争的市场和大量的信息已经使客户处于工商领域的中心。在新环境中，成功的企业是那些以客户为中心进行思维的企业。他们通过与客户的直接接触，认识到客户的关键需求，从中找到解决客户问题的方案，并以新的企业设计来满足客户的需求。在企业发展的各个阶段, 企业的重心不断变化: 在企业发展的各个阶段，容易出现由创业阶段重视客户到成功阶段忽视客户，只重视企业自己内部的错误。正确的做法是无论企业处于什么发展阶段，都应把客户作为企业的重心。 确立了以客户为中心的思维，管理人须改变传统价值链的起始点。传统价值链: 从资产与核心能力开始现代价值链: 从客户开始管理人应当思考: (1)客户的需要和偏好是什么? (2)何种方式可以满足这种需要和偏好? (3)最适合于这种方式的产品和服务是什么? (4)提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么? (5)使用这些投入要素和原材料所需关键资产与核心能力是什么? 客户偏好是指客户认为重要的物品，并愿意为之付出溢价。任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力上。决定客户偏好的各种因素: 认识到客户偏好发生的变化，并按照这些变化创新自己的企业，是企业设计应遵循的准则。 5﹑预测客户未来偏好变化的条件 建立一个特殊的和专用的信息流系统，信息流来源于主要客户，或者市场中各个部分具有代表性的客户，然后流向供货商。这种信息流是我们最宝贵的资产之一。
(1)可以得到来自客户方不同层次的信息。 (2)提问应当是非正式的、启发式的、质疑式的。比如，我们恐怕必须解决什么问题? 我们需要做出什么改变? 以便知道应当如何改变自己的企业设计，以赢得明天的客户和明天的利润。如果没有恰当的问题，再慎密的多层次、多角度、多区域分析也会失败。 (3)在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的。 6﹑寻找"塑造未来的客户" 管理人应把更多的时间用于"外部"，用于客户身上。与忠诚的、长期的客户交换意见总是能为我们带来利润增长的机遇。 要寻找"塑造未来的客户"，即那些需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户，而不是喜欢我们的客户和客户中的先锋。那些塑造未来的客户在今天的观点、实践和方案，代表了明天行业行为的主流。 7﹑利润的产生 真正重要的是认识到，在我们行业中何处可以获利。在这个潜在的利润中，我们的盈利模型是否紧密适应用户的需求和支付意愿? 我们的盈利模型是否具有成本优势，能够带来利润? 盈利心理学(organization's psychology of profitability)的两个基本要素: (1)客户的盈利潜力:有助于使企业明智地选择投资项目。 关于我们的客户，应提出3个基本问题: a. 谁是让我们最钱赚的客户? b. 在这些最有利可图的客户中，哪些客户具有最高的利润增长潜力? c. 需要做出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些客户的需要，使潜在的利润增长成为现实? (2)资产密集度: 对客户进行投资的思想是资产密集度的核心。一家公司的资产密集度可用它的资产和销售额的比率来度量。资产密集度越高，对利润的拖累就越重。即使企业拥有最强的获利能力，也可能被过高的资产密集度所抵消。高度密集的资产吸干了利润，没有为股东留下现金流。 应当把投资用在公司最重要的技能和活动之上，而不是只耗用资金，不带来回报。精明的企业设计者使用各种可能的方法，包括改善管理到金融工程方法，去降低企业设计中的资产密集度。 8﹑企业战略控制手段 为保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀，公司在进行企业设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。 战略控制手段包括: 品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链等。
每一控制手段都有助于使公司留在利润，防止竞争对手偷走这里的利润，使公司取得持续的价值增长。 9﹑企业设计的衡量指标 衡量所有公司取得成功的主要尺度是它们为业主或股东创造的市场价值。所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平价值增长的企业都是成功的企业。 以利润为中心的企业设计可以为股东带来多少价值? 盈利模型影响公司市场价值的程度如何? 我们将利用市场价值与营业收入的比值[市场价值 / 营业收入=(现有股份X股票价格) / 营业收入]来评价一家公司的企业设计。该比值代表了未来价值与当前价值之比，较高的比值(例如高于1.5)表明该企业设计具有较高的盈利预期;反之则对企业未来的利润增长存有疑虑。 在不同的行业，都有4个关键要素决定了一个公司的市场价值:
(1)销售利润率; (2)利润增长; (3)资产密集度或资产效率; (4)战略控制或战略控制手段。销售利润率、预计利润增长、资产效率和战略控制指数4项度量指标可以为投资者提供关于一个公司状况的定性判断或定量判断，做出的预测具有很高的准确度。通常在企业设计完成后，管理人员会使用这4种指标来度量一个企业的价值创造程度。 (1) 销售利润率=息前税前利润 / 销售额 (2) 预期利润增长=预期的利润增长率 (3) 资产效率=(资产-现金和现金等价资产-应付款) / 销售额
10﹑企业设计模型——让企业盈利的22条“军规”
(1)客户发掘模型/客户解决方案模型(customer development model): 选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。日后维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚率极高，留住客户是重要的利润驱动因素，发掘客户决定了公司后来的盈利。客户经济学是最重要的因素。
(2)产品金字塔模型(product pyramid profit model):客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。利润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的"防火墙"产品却具有阻止竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。
(3)多种成分系统模型(multicomponent system profit model):在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会增加企业的盈利水平; 同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。 一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的子系统建立的。一方面要努力保持在低利润区的市场份额和品牌地位;另一方面要尽可能地向高利润市场渗透，以获得高额利润。
(4)配电盘模型(switchboard profit model):在多个供货商与多个客户发生交易时, 双方都承担很高的交易成本。一种高价值的中介服务为各个方面建立一个沟通渠道，降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。该模型的管理人控制信息流，参与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。
(5)速度模型(time profit model):在经营中，速度十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。在其它企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。该模型多用于创新十分重要的行业。
(6)卖座"大片"模型(blockbuster profit model):该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好是在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，企业前5种产品的销售额之和构成产品规模，产品规模决定了利润水平和竞争力。
(7)利润乘数模型(profit multiplier model):是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。该模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其它产品。
(8)创业家模型(entrepreneurial profit model):那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈;他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。与客户的直接联系和极端的节俭这两种优势使得这些企业具有巨大的盈利能力。
(9)专业化利润模型(specialization profit model):通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润。即采取有先有后的序列方式，对每一个服务对象，都建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。他们的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有客户提供所有的服务。这一方法带来了极高的盈利。
(10)基础产品模型(installed base profit model):一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。供货商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。
(11)行业标准模型(de facto standard profit model):最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者(从起点的设备制造商，到应用开发商, 到用户)被吸入行业标准持有人的"引力场"。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。随系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的回报。
(12)品牌模型(brand profit model):公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。用户使用"品牌"公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。
(13)独特产品模型(specialty product profit model):当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。随时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。因此，不断明智地选择研究与开发项目，准备明天的独特产品是关键。
(14)地区领先模型(local leadership profit model):在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。该模型的方法是一个地区接一地区的"地毯式轰炸"，一个一个地建立自己的地区优势，以此增加盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝地区领袖的方向转变。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。
(15)大额交易模型(transaction scale profit model):在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业, 营业收入随交易量的增加而增加，但成本并不以同样速度增加，
"经验曲线"与"相对市场份额"的作用不大。利润集中在大额交易上，控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些大客户并投资于这些客户，努力建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。
(16)价值链定位模型(value chain position profit model):在许多行业, 利润集中在价值链的某些环节，而其它环节利润极少。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
(17)周期利润模型(cycle profit model):许多行业都具有独特的和明显的周期性，企业利润成了行业周期变化的函数。生产能力的利用状况反映了一个企业的利润水平。虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但企业可在了解周期的基础上优化自己的市场地位和改善销售收入，由管理中带来一种成本优势或定价优势，从而影响企业的盈利水平。
(18)售后利润模型(after-sale profit model):在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。
(19)新产品利润模型(new product profit model):新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出后，发展将会很快，一旦产品成熟，利润就会下降。取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品(即最能恰当地满足客户当时最重要需求的产品)，并取得领导地位。
(20)相对市场份额模型(relative market share profit model):在许多行业，市场份额高的企业较其它企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。在同行业中，相对市场份额越大，企业越能够盈利。
(21)经验曲线模型(experience curve profit model):当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验时，每笔交易的成本就会下降，将比没有经验的企业盈利更多。
(22)低成本企业设计模型(low-cost business design profit model): 采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供货商，重视常规方式和经验积累的供货商总是处于劣势。