技能矩阵和员工培训管理
针对不同需求，制定培训计划
最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR 系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR 队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR 专业课程所需结构化的知识！于是请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授，教授的课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。
罗总对HR 队伍的成长也很关注，每次周日上完课后，他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR 职位），老师讲得怎么样、有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子，罗总又听到有人跟他反映，这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。
领导一听这话就犯难了，于是召集大家开讨论会听意见，讨论的主题是——老师的课好不好，并请分别呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续培训。
在参加这个讨论会之前，我一直在协助公司推行HR 队伍的任职资格标准工作。在前期的职位分析工作开展过程中我发现，收集上来的公司职位说明书有很大问题：工作描述部分，对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析。
如招聘序列的岗位（包括招聘专员、招聘主管甚至是招聘经理），将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也将“制订培训规划”和“分析培训需求”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时，对应的工作任务要素应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而不是并列或者是流程递进的关系，肯定不能将它们写成相同层级的职责项。
那次讨论会异常激烈，最后大家得出结论：不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析，在以后的培训中，需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。于是，有关HR 队伍提升的培训讨论告一段落。
企业培训需求的三层分析法
会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划，包括个人发展计划有没有做到位。 通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析活动，就会发现有如下的内在联系（见表1）：
从表1可以清晰地知道：1、培训需求分析应该有三个层面，这三个层面都有不同活动分析侧重点，并且，三个层面的活动分析应该是逐项递进的。
组织层面侧重于组织活动的罗列与到岗位的分解；岗位层面侧重于岗位工作活动所需要的行为分析以及由行为推导出KSA （K knowledge，知识；S skill，技能；A attention，态度）层面的要素；个人层面侧重于评估不同岗位成员在岗位所需的KSA 要素的程度水平（通常，这种水平对不同的岗位有不同的要求，由低到高归纳起来可分为三种：在他人的指导下才能完成、能独立完成、能指导他人完成）。在《薪酬管理》第二版（刘昕著）一书中，把这种程度水平称为技能深度。
举例：公司的招聘主管在“人力资源需求分析”上，要求其不仅能够掌握和运用人力资源需求分析所需的方法与工具，还必须要能够编制相关的教材或流程来指导培训他人。但评估发现，该岗位员工不能够指导或培训他人进行人力资源需求分析，那么，该岗位成员就需要改进，改进项提炼成培训计划，就是部属教导或者流程建设与优化等知识技能的提升计划。
2、三个层面的活动分析都应该有不同的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这种产出可能在企业内部会被分配成不同层级的岗位任务，比如在组织层面，确定培训方向、重点等工作是培训经理的工作内容；岗位层面，整体的培训需求分析报是培训主管的工作，个人发展计划则是培训专员的工作。
3、企业培训管理工作要想有效，就必须结合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求分析，这项工作如同组织的绩效管理一样，必须将组织目标分解到部门、岗位乃至个人，这样才能保证人力资源管理各项业务有效开展，并支撑组织战略运营的实现。
4、培训需求分析告诉我们，所谓的培训计划必须来源于组织、岗位以及个人的活动与行为。很多时候，企业内部的培训管理者总是想当然的将市面流行的课程不假思索地移接到企业内部，这样有些浪费资源，而且效果不是很好。其实，培训管理者只需要通过简单的活动分析，找出培训的重点然后反馈给培训讲师，让其有针对性分析和讲解，效果会更好。这种方法在当今培训界叫做咨询式培训。
技能矩阵，培训管理的一把利剑
那么，有什么工具可以支撑企业在开展培训管理时，将培训需求分析从组织层面落实到员工个人，从而制订出有效的培训规划呢？这里给大家推荐一种叫做技能矩阵的工具，并以人力资源培训部确定培训计划和目标为例，进行实际操作示范。
对实现培训部门的职能、岗位职责等所需要的工作活动进行分层分类罗列，通常可以按职责、任务、行为表现进行层级归纳，根据行为结果推导出岗位所需的态度、知识、技能等培训项目。见下表：
但是，上表只是显示出培训应该知道做什么、怎么做，愿不愿意做、能不做还需要KSA 层面的要素（知识、技能、态度）来支撑：根据岗位职责所需的行为要求，确认部门岗位成员在每个培训要项中要达到的水平，具体可以见技能矩阵表3所示：
说明：1、表中“部门需求达标人数”大列下的数据，意思是根据岗位职责要求，确认部门岗位成员在每个培训要项中要达到的程度水平，并用数字表示他的目标技能程度：3表示指导他人，2表示独立完成，1表示需要他人指导，0表示不需要该项技能。注意不同的岗位对技能有不同的需求，有些技能对于岗位来说是不需要的，所以0表示没有。
2、“部门成员达标情况”大列下的数据，是由部门成员的直接上司简单评估各岗位成员每个技能项的实际水平，并用不同的颜色表示，黑色表示已经达到，灰色表示技能还需要提升，白色表示技能从未被训练。
3、M1，M2，M3中的公式，是个人的黑色框数量/个人有数字的框的数量，结果表示个人技能目前的达标水准。如张三对应的M1=1/4，李四对应的M2=1/2，也就分别是是张三和李四个人达标的技能水平。
4、所以，像“OJT培训知识”中，第一个2表示部门有两人（张三、王二），二人在该项技能上的熟练程度要求不一样，培训要求张三达到的标准是“独立完成”、王二是“指导他人”，2位部门成员的表现都是没有达标，用灰色标注，达标数是0. 因此，技能现状是达标人数/总人数*100%即0/3*100%，技能达标率为部门技能达标现状的加权平均值。
可见，上表根据对部门岗位成员技能的评估，可得出该部门每项技能提升的需求（就是黑色和白色框数），也可以计算出该部门岗位成员每项技能现状，还可根据每项技能现状的加权平均，计算出该部门目前技能总现状，从而结合组织工作开展的实际需求设定合理的技能达标率，以及根据上述技能矩阵表制定个人发展计划。
具体而言，该矩阵的优点在于：■ 能够清晰地、量化地描述不同岗位成员对知识技能的具体需求，从而很快显示出个人的发展计划；■ 技能矩阵通常可以形象地描述组织对各岗位要求的一岗多技之需求，对于员工横向能力的提升能做出有效的指引，丰田的多能工培养就是通过
这种方式得以实现；■ 对于集团化企业，利用技能矩阵可以显示、监督、控制下属产品事业单位的管理者培养下属的情况，比如说下属A 公司人力资源部技能现状的平均值为33%，B 公司的人力资源部技能现状为45%，很显然B 公司的人才培养要比A 公司好。
由此可见，技能矩阵是企业做好培训管理工作的一大利器，各位HR 朋友看到这里后，赶紧去实践一下吧！
技能矩阵和员工培训管理
针对不同需求，制定培训计划
最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR 系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR 队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR 专业课程所需结构化的知识！于是请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授，教授的课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。
罗总对HR 队伍的成长也很关注，每次周日上完课后，他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR 职位），老师讲得怎么样、有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子，罗总又听到有人跟他反映，这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。
领导一听这话就犯难了，于是召集大家开讨论会听意见，讨论的主题是——老师的课好不好，并请分别呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续培训。
在参加这个讨论会之前，我一直在协助公司推行HR 队伍的任职资格标准工作。在前期的职位分析工作开展过程中我发现，收集上来的公司职位说明书有很大问题：工作描述部分，对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析。
如招聘序列的岗位（包括招聘专员、招聘主管甚至是招聘经理），将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也将“制订培训规划”和“分析培训需求”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时，对应的工作任务要素应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而不是并列或者是流程递进的关系，肯定不能将它们写成相同层级的职责项。
那次讨论会异常激烈，最后大家得出结论：不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析，在以后的培训中，需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。于是，有关HR 队伍提升的培训讨论告一段落。
企业培训需求的三层分析法
会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划，包括个人发展计划有没有做到位。 通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析活动，就会发现有如下的内在联系（见表1）：
从表1可以清晰地知道：1、培训需求分析应该有三个层面，这三个层面都有不同活动分析侧重点，并且，三个层面的活动分析应该是逐项递进的。
组织层面侧重于组织活动的罗列与到岗位的分解；岗位层面侧重于岗位工作活动所需要的行为分析以及由行为推导出KSA （K knowledge，知识；S skill，技能；A attention，态度）层面的要素；个人层面侧重于评估不同岗位成员在岗位所需的KSA 要素的程度水平（通常，这种水平对不同的岗位有不同的要求，由低到高归纳起来可分为三种：在他人的指导下才能完成、能独立完成、能指导他人完成）。在《薪酬管理》第二版（刘昕著）一书中，把这种程度水平称为技能深度。
举例：公司的招聘主管在“人力资源需求分析”上，要求其不仅能够掌握和运用人力资源需求分析所需的方法与工具，还必须要能够编制相关的教材或流程来指导培训他人。但评估发现，该岗位员工不能够指导或培训他人进行人力资源需求分析，那么，该岗位成员就需要改进，改进项提炼成培训计划，就是部属教导或者流程建设与优化等知识技能的提升计划。
2、三个层面的活动分析都应该有不同的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这种产出可能在企业内部会被分配成不同层级的岗位任务，比如在组织层面，确定培训方向、重点等工作是培训经理的工作内容；岗位层面，整体的培训需求分析报是培训主管的工作，个人发展计划则是培训专员的工作。
3、企业培训管理工作要想有效，就必须结合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求分析，这项工作如同组织的绩效管理一样，必须将组织目标分解到部门、岗位乃至个人，这样才能保证人力资源管理各项业务有效开展，并支撑组织战略运营的实现。
4、培训需求分析告诉我们，所谓的培训计划必须来源于组织、岗位以及个人的活动与行为。很多时候，企业内部的培训管理者总是想当然的将市面流行的课程不假思索地移接到企业内部，这样有些浪费资源，而且效果不是很好。其实，培训管理者只需要通过简单的活动分析，找出培训的重点然后反馈给培训讲师，让其有针对性分析和讲解，效果会更好。这种方法在当今培训界叫做咨询式培训。
技能矩阵，培训管理的一把利剑
那么，有什么工具可以支撑企业在开展培训管理时，将培训需求分析从组织层面落实到员工个人，从而制订出有效的培训规划呢？这里给大家推荐一种叫做技能矩阵的工具，并以人力资源培训部确定培训计划和目标为例，进行实际操作示范。
对实现培训部门的职能、岗位职责等所需要的工作活动进行分层分类罗列，通常可以按职责、任务、行为表现进行层级归纳，根据行为结果推导出岗位所需的态度、知识、技能等培训项目。见下表：
但是，上表只是显示出培训应该知道做什么、怎么做，愿不愿意做、能不做还需要KSA 层面的要素（知识、技能、态度）来支撑：根据岗位职责所需的行为要求，确认部门岗位成员在每个培训要项中要达到的水平，具体可以见技能矩阵表3所示：
说明：1、表中“部门需求达标人数”大列下的数据，意思是根据岗位职责要求，确认部门岗位成员在每个培训要项中要达到的程度水平，并用数字表示他的目标技能程度：3表示指导他人，2表示独立完成，1表示需要他人指导，0表示不需要该项技能。注意不同的岗位对技能有不同的需求，有些技能对于岗位来说是不需要的，所以0表示没有。
2、“部门成员达标情况”大列下的数据，是由部门成员的直接上司简单评估各岗位成员每个技能项的实际水平，并用不同的颜色表示，黑色表示已经达到，灰色表示技能还需要提升，白色表示技能从未被训练。
3、M1，M2，M3中的公式，是个人的黑色框数量/个人有数字的框的数量，结果表示个人技能目前的达标水准。如张三对应的M1=1/4，李四对应的M2=1/2，也就分别是是张三和李四个人达标的技能水平。
4、所以，像“OJT培训知识”中，第一个2表示部门有两人（张三、王二），二人在该项技能上的熟练程度要求不一样，培训要求张三达到的标准是“独立完成”、王二是“指导他人”，2位部门成员的表现都是没有达标，用灰色标注，达标数是0. 因此，技能现状是达标人数/总人数*100%即0/3*100%，技能达标率为部门技能达标现状的加权平均值。
可见，上表根据对部门岗位成员技能的评估，可得出该部门每项技能提升的需求（就是黑色和白色框数），也可以计算出该部门岗位成员每项技能现状，还可根据每项技能现状的加权平均，计算出该部门目前技能总现状，从而结合组织工作开展的实际需求设定合理的技能达标率，以及根据上述技能矩阵表制定个人发展计划。
具体而言，该矩阵的优点在于：■ 能够清晰地、量化地描述不同岗位成员对知识技能的具体需求，从而很快显示出个人的发展计划；■ 技能矩阵通常可以形象地描述组织对各岗位要求的一岗多技之需求，对于员工横向能力的提升能做出有效的指引，丰田的多能工培养就是通过
这种方式得以实现；■ 对于集团化企业，利用技能矩阵可以显示、监督、控制下属产品事业单位的管理者培养下属的情况，比如说下属A 公司人力资源部技能现状的平均值为33%，B 公司的人力资源部技能现状为45%，很显然B 公司的人才培养要比A 公司好。
由此可见，技能矩阵是企业做好培训管理工作的一大利器，各位HR 朋友看到这里后，赶紧去实践一下吧！