华为员工持股与虚拟持股案例
中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。
一、员工持股计划的积极作用
华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。
一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
二、持股计划的实施程序
《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”
华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。
华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载
着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。
三、股权回购计划
在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。
刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。
四、股权激励计划的变更
2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每股净资产价格员工每年可兑现1/4，员工不用像以前一样再从腰包里掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在2002年1月办理离职手续时逐年购买的354万股为例，刘平购买时股价为1元／股，2002年，刘平逐年可选择兑现1/4股票差价，以华为2002年每股净资产2.74元计算，则刘平可以获得2.74×354×1/4=242.49万元。(早期以1元钱/股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑现，中高层管理层除非离职否则以10年为期逐年兑现。
但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，由此，华为方面不得不面临来自资金方面的压力。既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为股权MBO方案开始酝酿。从8月中旬开始，传出
华为准备实行MBO的消息：华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行由1000名中高层管理人员联合持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资15%，其余的由华为出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。
但从目前情况看，华为MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下的一场雨。华为股权MBO的全面推行，或许要等到华为的股权官司结束后。
案例分析
从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。
华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果，再加上任正非的个人魅力，极大促进了员工的积极性，创造了华为高速增长的奇迹。
随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，因此，同样给华为带来了资金方面的压力。
产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析：
首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓展到世界市场的大公司，其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶段进行过战略性的调整，仍沿袭公司创业之初的体制和理念，这就造成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的，华为创立初期建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远小于起步期，因此没
有给华为的扩张带来大的影响，但当企业发展处于稳定期时，对于体制的依赖性就大大增强，这也就给华为提出了企业如何改制的问题。
其次，从人力资源看，一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为，对华为的进一步发展非常不利。
再次，由华为的两起股权纠纷案来看，华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基础上。第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。因此，股权纷争案的出现也是必然。
因此，华为的MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。
华为公司员工持股制度发展沿革分析
上海赵洪升律师团队
华为公司员工持股制度有这样四个关键的时间点：
一是1990年华为创业之初实行内部员工持股制度
此时并非是国际意义上的员工持股Esop.主要在于两点，首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利，其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原价回购，员工也没有股东对股票的议价权。
二是1997年华为修改员工持股规定 修改后的员工持股规定进一步强调员工持股的重要性，最大的改变在于将1990年员工持股价10元改为1元，另外允许员工向公司贷款持股，进一步增加员工持股覆盖面，这一制度安排的优点在于：
华为员工以1元/股的价格购买公司股票，由此给华为的股权分配带来了很大好处。其一，员工每年分红所得的计算非常简单，不必考虑购买股票的具体时间，只需要考虑个人所持有的全部股票数量和上一年度的股权回报率；
其二，对新员工，公司既不需要增资扩股，也不需要制定原有股票的稀释规则，只要拿出每年净资产的增量，对新老员工进行股权分配即可。而员工可以购买股票的数量，是根据职位责任、任职状况、可持续贡献等要素综合评价决定，与员工本人的出资能力无关，公司还可以提供贷款帮助员工购买股权；再从员工所享有的权益方面来看，持股员工享有的主要权利只有股票分红权和员工离开公司时按1元/股价格的退股权，不享受股票增值的利益。因此，这种操作模式，显然不同于ESOP。即使在1997年，深圳市政府出台了有关国有企业内部员工持股暂行规定后，华为对自身的员工持股制度做了一些修订，但其中仍然没有涉及任何关于员工股权与公司净资产的关系问题。
三是2001年华为采用虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权
2001年，深圳市出台了《深圳市公司内部员工持股规定》，华为意识到以前那种股权安排的潜在风险，此外，在公司管理变革的过程中，股权制度的不规范，也是制约其与国际管理机制接轨的一大障碍。因此，2001年，华为与国际著名顾问公司合作，对公司的股权制度进行调整变革，仿效西方国家的做法，开始用规范的虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权。紧接着，为了解决历史遗留的问题，在2002年初，对员工手中持有的1元/股的内部股股票，按照一定规则，有条件地转成虚拟受限股，按2001年末公司净资产折算，转换后的每股价格增值到2.64元/股，用这种一步到位的方式，将净资产与员工股权联系在一起，成了一种接近实际意义的员工持股安排。
2002年春节之后颁布的股权转换协议中明确规定，只有在规定时间内自愿签署股权转换协议，将自己手中的“内部股”转换成为“虚拟受限股”之后，才有权享有虚拟受限股2.64元/股的权益，转换协议中同时附带了与“内部股”不同的约束条款。因此，要获得虚拟受限股，必须具备两个必要条件，一是时间条件，必须是 2001年12月31日之后离开公司的，二是必须签订股权转换协议。 华为经过此次股权改革将员工持股与公司净资产进行挂钩。
四是2003年华为采取的“危机持股计划”
2003年，华为又动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前由于3G业务推迟所带来的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，通过3年的锁定期，稳定核心员工队伍，共同度过这段困难时期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样，既可以有效降低华为的资产负债率，又可以让员工一起承担部分经营风险。
“全员持股”立华为激励体系基础
2010年10月27日 20:31 csscipaper 【大 中 小】 【打印】 共有评论0条
随着国内自主创新和创业浪潮的兴起，人力资本逐渐成为高科技企业的核心资本，选、育、留、用成为人力资源管理的核心价值模块。在经济低迷时期，市场萎缩，现金流紧张以及资金担保链条的不稳定都将导致企业生存危机；而人力资本的稳定和潜能的激发是企业能否在经济危机中抓住机会发展壮大的核心能力。华为在危机中的股权激励措施，对企业应对危机具有启示意义。
一、案例背景
华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。
二、华为股权激励的历史
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
1.创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2.网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，
期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
3.非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
4.新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
三、华为股权激励取得成功的原因
1.双向晋升通道保证了员工的发展空间
技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高
级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。(转载请注明网络来源：http://www.csscipaper.com/)
2.重视人力资本价值，稀释大股东比例
股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
3.有差别的薪酬体系
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。
在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。
4.未来可观的前景
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商
前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
四、启示
华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：
首先，重视人力资本，积极实施股权激励。对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
第二，要保证员工的职业发展空间。对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。
第三，在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场。在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
第四，弱化管理职能部门的权利。对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
华为虚拟受限股每股派2.98元：分红可买辆奔驰
来源：第一财经日报
2011年01月25日11:03
中国最大通信设备商华为的员工今年拿到了一个空前的红包――华为内部人士昨日对《第一财经日报》记者透露，华为内部宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，相比去年接近翻番。
华为称之为“全分红”，而目的是为了使虚拟受限股价格增长放缓，便于新员工购股。因此，此次分红后华为每股净资产值预计在人民币5.42元。
而华为在去年同样时间，由董事长孙亚芳公布进行2009年每股分红，数额为1.6元，股价增值1.35元。当时每股华为股票已经超过5元，这意味着今年的华为股票增值不到1元。
“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马。”华为内部员工表示，去年华为内部股票增值多，但是对员工来说，增值不如多分红，而且分红对基层员工和新员工的激励作用更大。而股价增值过多，对下一年新配股的人来说，风险增大，收益也会减少。
从财务角度来看，华为的多分红政策有利于投资人的短期收益，而增值是把现金转换成净资产，公司的现金流增加，可以用于扩大再生产，为下一年赚取更多的利润。
“华为的分红政策一直在根据当年情况进行调整和保持平衡。”一位华为老员工表示，印象中华为资料显示，华为员工每年固定分红每股0.7元，投资回报率平均70%，他曾经历的最高时分红0.9元，比如2001年后，员工股权收益主要靠净资产增值，而非分红，而此次大手笔分红力度空前。
根据华为去年公布的股权结构，任正非在华为的持股比例为1.42%，而华为2009年财报显示，公司所有者权益为433.16亿元。华为投资控股有限公司是华为技术有限公司的全资股东，华为控股有两大股东，一是代替员工持股的深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，持股比例为98.58%，另一个股东为自然人任正非，持股比例为1.42%。
在全球电信市场相当不景气的情况下，2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等跨国同行，跻身全球第二大设备商。
截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%。华为的员工在入职一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可购买股权并获得相应分红。
近期，华为的大动作不断，不仅进行了董事会和核心经营管理团队（EMT）的改选，华为公司总裁任正非近日还表示，要空前改善与媒体的关系，华为正处于蓬勃发展期，需要被世界正确认识。华为被外界所误解，很重要的原因是华为不主动与外界沟通，还把这当成了低调。
“公司要把我个人的心理障碍和公司的宣传分开。”任正非表示，在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，但现在要改变。目前，华为高管集体开设了微博，积极与外界沟通，并增加接受媒体采访的安排。
外脑说理:规范员工持股的三大关键
先明工作室首席咨询师兼策划总监 刘先明
华为的第一宗股权纠纷案，之所以成为《中外管理》执意探讨的话题，本人认为主要在于：我国很多企业在内部股权的设计和实施方面，还没有找到一个能让绝大多数职业经理人满意的方案。作为在国内通讯行业较有影响力的华为，出现了内部股权的纠纷，自然成为职业经理人或企业领导关注的问题。
我认为华为股权纠纷是一个发展中的企业在管理的精细化、规范化、适应（有效）性创新等方面存在问题的一种表现形式。可能在华为开始起步时大家都没想到，后期又没有及时补充，从而导致了这个纠纷的出现。此案件再次提醒企业，尤其是新创立的企业或准备实施员工内部股权激励、约束机制的企业，在制定企业章程、设定股权、制定企业激励政策时，一定要全面、一贯地体现和明确好以下三个主要因素，并要与全体员工达成共识：
[一、起始、静态时的股权结构]
对企业具有很强影响性和重要程度的员工，要通过设立员工的股权占股本金总额的比例来体现或反映。不一样的人在企业的股权比例应该是不一样的，什么样的人能多认购，什么样的人认购多少比例，什么样的人能以技术、管理经验和知名度入股都要说得明明白白，不能有丝毫含糊。这种比例的确定应由影响企业发展效果的群体来设计或约定。一般来讲：智力性、资金性、劳务性、服务性等不同类型的公司，在内部股权结构的比例是不能一样的。那么，华为在很大程度上是把技术性、智力性的成果在年终计发奖金时就转为股金了，奖金的背后实际上就是技术性因素、智力性因素经过市场检验后的股权转换。
[二、股本增值后的股权结构]
（1）在员工股权的增幅与总股本金企业增值方面的关系，首先要达成一致的认识是：企业把员工的奖金变成股金，出发点是员工和企业长期共同互促式的发展。表面上是奖励员工当前的表现，更重要的是激励员工长期和企业共同发展下去，而不是希望员工在发展还不到位的地方、时间提前“离队”。对于提前“离队”的，要根据离队问题的实质原因区别对待。
（2）企业总资产规模增加，员工股权不一定同比例增长。比方说：企业创立时总资产为10万元，内部员工5人各出资2万元，各占20%的股份。但到了一定时机，这些股份是允许变化和调整的，是可以引进他人作为股东并调整内部股权结构的。那么什么样的情形如何调整，都要尽可能事先约定好；事先没有约定好的，在引进新股东或奖励“企业财富性”、“贡献性员工”的事件发生时，要及时补充约定。类似的这种动态性奖励案例是本人2002年在东莞一家公司咨询、当“签约总经理”时发生的：原厂长在2000年就颁布一项激励政策，每年从当年的利润中拿出1%的比例，奖励某车间负责人。2002年时，该厂的规模扩大了，又增加了一个分厂，但该分厂的增加与原受到奖励的某车间负责人没有直接的贡献性联系。因此，我就建议修订了原来的奖励政策，即：1%的比例只是以原来车间的利润贡献值为基数来计算奖励，不包括后增加分厂的利润。这种修订因为是在分厂建成时就说明的，老板和受奖励人、员工等都能接受。如果不及时说清，到年底再调整就被动了。如果继续按原来的1%的奖励方法兑现，并增加分厂的贡献利润为基数，那无疑是会激励一个人的积极性，挫伤一群人的积极性。
[三、离职员工的股权兑现]
对于提前“离队”需要单独兑现员工股金的，处理办法一定要公开、一致，常见的情形有以下三种：
（1）如果是因为员工自身的原因主动提出离职，或是因为员工犯罪、严重违犯企业纪律等，笔者认为：企业必须调整这些员工在股权方面的利益，这些员工的股权不能和企业增资的幅度同比例增值，也就是说比其他正常状态发展的员工股权增幅比例要小；严重侵犯、损害企业利益的，首先可以冻结其股金，待经济问题处理完后再兑现；对于弄虚作假获得过股金的增值，必须取消其增值部分，回到原始股金的状况予以兑现。
（2）凡是因为员工自己的原因提出离职或辞职的，笔者认为：企业只宜根据该员工的股权，按不高于实际每股净资产的1∶1比例兑现，退还其股金，不宜按企业现实的每股净资产1∶1的比例兑现或退还。因为企业在物质、待遇方面的“激励”和“奖励”是两个不同的概念：奖励一般是对过去的成绩进行奖励，激
励更看重后续的刺激；奖励可以没有后续性的约束，但激励必须有后续性约束。华为把奖金变为股金实际上就是一种激励，因此一定要有对应的约束条文。一个没有约束的激励，是不健全的激励。华为的激励是有可追溯性前提的，同时还应有后延的约束，只有这样才能真正体现“华为是每一个员工的华为”。这里的华为员工不仅仅只是在职的华为员工，还包括离开华为的员工。即使员工离开华为也要对华为负责，既然选择了华为就应该认同了华为的理念以及同意接受华为的管理制度。
（3）如果是企业主动辞退员工的，企业就要按《劳动法》以及企业内部实施的内部股权处置的规定和方法来规范性地处理或处置。
[知名企业要慎重！]
该纠纷案的出现，另一方面也警示处于发展、改革中的企业、企业领导和人力资源管理等关键部门：当今社会，一个企业的信誉对企业业绩和发展有着重要的影响和直接联系，知名度很高的企业和存有行业知名度人士的企业在处理内部纠纷、劳动纠纷等问题时，一定要慎重，一定要妥善处理在诉诸法庭之前。笔者认为：凡不是员工自身道德、违纪问题引发的纠纷，即使企业胜诉了，其在社会上所产生的负面影响，也将远远高于内部纠纷、劳动纠纷时企业胜诉的标底。何况还有很多案例是因为企业或准确地说是企业某些个别领导的渎职、失职、无能等行为，企业管理不规范、不精细，而引发内部纠纷、劳动纠纷等，导致企业败诉的，那更是“赔了夫人又折兵”。 □ 责任编辑：羊 格
华为员工持股与虚拟持股案例
中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。
一、员工持股计划的积极作用
华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。
一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
二、持股计划的实施程序
《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”
华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。
华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载
着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。
三、股权回购计划
在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。
刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。
四、股权激励计划的变更
2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每股净资产价格员工每年可兑现1/4，员工不用像以前一样再从腰包里掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在2002年1月办理离职手续时逐年购买的354万股为例，刘平购买时股价为1元／股，2002年，刘平逐年可选择兑现1/4股票差价，以华为2002年每股净资产2.74元计算，则刘平可以获得2.74×354×1/4=242.49万元。(早期以1元钱/股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑现，中高层管理层除非离职否则以10年为期逐年兑现。
但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，由此，华为方面不得不面临来自资金方面的压力。既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为股权MBO方案开始酝酿。从8月中旬开始，传出
华为准备实行MBO的消息：华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行由1000名中高层管理人员联合持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资15%，其余的由华为出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。
但从目前情况看，华为MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下的一场雨。华为股权MBO的全面推行，或许要等到华为的股权官司结束后。
案例分析
从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。
华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果，再加上任正非的个人魅力，极大促进了员工的积极性，创造了华为高速增长的奇迹。
随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，因此，同样给华为带来了资金方面的压力。
产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析：
首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓展到世界市场的大公司，其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶段进行过战略性的调整，仍沿袭公司创业之初的体制和理念，这就造成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的，华为创立初期建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远小于起步期，因此没
有给华为的扩张带来大的影响，但当企业发展处于稳定期时，对于体制的依赖性就大大增强，这也就给华为提出了企业如何改制的问题。
其次，从人力资源看，一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为，对华为的进一步发展非常不利。
再次，由华为的两起股权纠纷案来看，华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基础上。第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。因此，股权纷争案的出现也是必然。
因此，华为的MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。
华为公司员工持股制度发展沿革分析
上海赵洪升律师团队
华为公司员工持股制度有这样四个关键的时间点：
一是1990年华为创业之初实行内部员工持股制度
此时并非是国际意义上的员工持股Esop.主要在于两点，首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利，其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原价回购，员工也没有股东对股票的议价权。
二是1997年华为修改员工持股规定 修改后的员工持股规定进一步强调员工持股的重要性，最大的改变在于将1990年员工持股价10元改为1元，另外允许员工向公司贷款持股，进一步增加员工持股覆盖面，这一制度安排的优点在于：
华为员工以1元/股的价格购买公司股票，由此给华为的股权分配带来了很大好处。其一，员工每年分红所得的计算非常简单，不必考虑购买股票的具体时间，只需要考虑个人所持有的全部股票数量和上一年度的股权回报率；
其二，对新员工，公司既不需要增资扩股，也不需要制定原有股票的稀释规则，只要拿出每年净资产的增量，对新老员工进行股权分配即可。而员工可以购买股票的数量，是根据职位责任、任职状况、可持续贡献等要素综合评价决定，与员工本人的出资能力无关，公司还可以提供贷款帮助员工购买股权；再从员工所享有的权益方面来看，持股员工享有的主要权利只有股票分红权和员工离开公司时按1元/股价格的退股权，不享受股票增值的利益。因此，这种操作模式，显然不同于ESOP。即使在1997年，深圳市政府出台了有关国有企业内部员工持股暂行规定后，华为对自身的员工持股制度做了一些修订，但其中仍然没有涉及任何关于员工股权与公司净资产的关系问题。
三是2001年华为采用虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权
2001年，深圳市出台了《深圳市公司内部员工持股规定》，华为意识到以前那种股权安排的潜在风险，此外，在公司管理变革的过程中，股权制度的不规范，也是制约其与国际管理机制接轨的一大障碍。因此，2001年，华为与国际著名顾问公司合作，对公司的股权制度进行调整变革，仿效西方国家的做法，开始用规范的虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权。紧接着，为了解决历史遗留的问题，在2002年初，对员工手中持有的1元/股的内部股股票，按照一定规则，有条件地转成虚拟受限股，按2001年末公司净资产折算，转换后的每股价格增值到2.64元/股，用这种一步到位的方式，将净资产与员工股权联系在一起，成了一种接近实际意义的员工持股安排。
2002年春节之后颁布的股权转换协议中明确规定，只有在规定时间内自愿签署股权转换协议，将自己手中的“内部股”转换成为“虚拟受限股”之后，才有权享有虚拟受限股2.64元/股的权益，转换协议中同时附带了与“内部股”不同的约束条款。因此，要获得虚拟受限股，必须具备两个必要条件，一是时间条件，必须是 2001年12月31日之后离开公司的，二是必须签订股权转换协议。 华为经过此次股权改革将员工持股与公司净资产进行挂钩。
四是2003年华为采取的“危机持股计划”
2003年，华为又动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前由于3G业务推迟所带来的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，通过3年的锁定期，稳定核心员工队伍，共同度过这段困难时期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样，既可以有效降低华为的资产负债率，又可以让员工一起承担部分经营风险。
“全员持股”立华为激励体系基础
2010年10月27日 20:31 csscipaper 【大 中 小】 【打印】 共有评论0条
随着国内自主创新和创业浪潮的兴起，人力资本逐渐成为高科技企业的核心资本，选、育、留、用成为人力资源管理的核心价值模块。在经济低迷时期，市场萎缩，现金流紧张以及资金担保链条的不稳定都将导致企业生存危机；而人力资本的稳定和潜能的激发是企业能否在经济危机中抓住机会发展壮大的核心能力。华为在危机中的股权激励措施，对企业应对危机具有启示意义。
一、案例背景
华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。
二、华为股权激励的历史
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
1.创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2.网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，
期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
3.非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
4.新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
三、华为股权激励取得成功的原因
1.双向晋升通道保证了员工的发展空间
技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高
级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。(转载请注明网络来源：http://www.csscipaper.com/)
2.重视人力资本价值，稀释大股东比例
股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
3.有差别的薪酬体系
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。
在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。
4.未来可观的前景
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商
前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
四、启示
华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：
首先，重视人力资本，积极实施股权激励。对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
第二，要保证员工的职业发展空间。对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。
第三，在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场。在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
第四，弱化管理职能部门的权利。对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
华为虚拟受限股每股派2.98元：分红可买辆奔驰
来源：第一财经日报
2011年01月25日11:03
中国最大通信设备商华为的员工今年拿到了一个空前的红包――华为内部人士昨日对《第一财经日报》记者透露，华为内部宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，相比去年接近翻番。
华为称之为“全分红”，而目的是为了使虚拟受限股价格增长放缓，便于新员工购股。因此，此次分红后华为每股净资产值预计在人民币5.42元。
而华为在去年同样时间，由董事长孙亚芳公布进行2009年每股分红，数额为1.6元，股价增值1.35元。当时每股华为股票已经超过5元，这意味着今年的华为股票增值不到1元。
“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马。”华为内部员工表示，去年华为内部股票增值多，但是对员工来说，增值不如多分红，而且分红对基层员工和新员工的激励作用更大。而股价增值过多，对下一年新配股的人来说，风险增大，收益也会减少。
从财务角度来看，华为的多分红政策有利于投资人的短期收益，而增值是把现金转换成净资产，公司的现金流增加，可以用于扩大再生产，为下一年赚取更多的利润。
“华为的分红政策一直在根据当年情况进行调整和保持平衡。”一位华为老员工表示，印象中华为资料显示，华为员工每年固定分红每股0.7元，投资回报率平均70%，他曾经历的最高时分红0.9元，比如2001年后，员工股权收益主要靠净资产增值，而非分红，而此次大手笔分红力度空前。
根据华为去年公布的股权结构，任正非在华为的持股比例为1.42%，而华为2009年财报显示，公司所有者权益为433.16亿元。华为投资控股有限公司是华为技术有限公司的全资股东，华为控股有两大股东，一是代替员工持股的深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，持股比例为98.58%，另一个股东为自然人任正非，持股比例为1.42%。
在全球电信市场相当不景气的情况下，2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等跨国同行，跻身全球第二大设备商。
截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%。华为的员工在入职一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可购买股权并获得相应分红。
近期，华为的大动作不断，不仅进行了董事会和核心经营管理团队（EMT）的改选，华为公司总裁任正非近日还表示，要空前改善与媒体的关系，华为正处于蓬勃发展期，需要被世界正确认识。华为被外界所误解，很重要的原因是华为不主动与外界沟通，还把这当成了低调。
“公司要把我个人的心理障碍和公司的宣传分开。”任正非表示，在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，但现在要改变。目前，华为高管集体开设了微博，积极与外界沟通，并增加接受媒体采访的安排。
外脑说理:规范员工持股的三大关键
先明工作室首席咨询师兼策划总监 刘先明
华为的第一宗股权纠纷案，之所以成为《中外管理》执意探讨的话题，本人认为主要在于：我国很多企业在内部股权的设计和实施方面，还没有找到一个能让绝大多数职业经理人满意的方案。作为在国内通讯行业较有影响力的华为，出现了内部股权的纠纷，自然成为职业经理人或企业领导关注的问题。
我认为华为股权纠纷是一个发展中的企业在管理的精细化、规范化、适应（有效）性创新等方面存在问题的一种表现形式。可能在华为开始起步时大家都没想到，后期又没有及时补充，从而导致了这个纠纷的出现。此案件再次提醒企业，尤其是新创立的企业或准备实施员工内部股权激励、约束机制的企业，在制定企业章程、设定股权、制定企业激励政策时，一定要全面、一贯地体现和明确好以下三个主要因素，并要与全体员工达成共识：
[一、起始、静态时的股权结构]
对企业具有很强影响性和重要程度的员工，要通过设立员工的股权占股本金总额的比例来体现或反映。不一样的人在企业的股权比例应该是不一样的，什么样的人能多认购，什么样的人认购多少比例，什么样的人能以技术、管理经验和知名度入股都要说得明明白白，不能有丝毫含糊。这种比例的确定应由影响企业发展效果的群体来设计或约定。一般来讲：智力性、资金性、劳务性、服务性等不同类型的公司，在内部股权结构的比例是不能一样的。那么，华为在很大程度上是把技术性、智力性的成果在年终计发奖金时就转为股金了，奖金的背后实际上就是技术性因素、智力性因素经过市场检验后的股权转换。
[二、股本增值后的股权结构]
（1）在员工股权的增幅与总股本金企业增值方面的关系，首先要达成一致的认识是：企业把员工的奖金变成股金，出发点是员工和企业长期共同互促式的发展。表面上是奖励员工当前的表现，更重要的是激励员工长期和企业共同发展下去，而不是希望员工在发展还不到位的地方、时间提前“离队”。对于提前“离队”的，要根据离队问题的实质原因区别对待。
（2）企业总资产规模增加，员工股权不一定同比例增长。比方说：企业创立时总资产为10万元，内部员工5人各出资2万元，各占20%的股份。但到了一定时机，这些股份是允许变化和调整的，是可以引进他人作为股东并调整内部股权结构的。那么什么样的情形如何调整，都要尽可能事先约定好；事先没有约定好的，在引进新股东或奖励“企业财富性”、“贡献性员工”的事件发生时，要及时补充约定。类似的这种动态性奖励案例是本人2002年在东莞一家公司咨询、当“签约总经理”时发生的：原厂长在2000年就颁布一项激励政策，每年从当年的利润中拿出1%的比例，奖励某车间负责人。2002年时，该厂的规模扩大了，又增加了一个分厂，但该分厂的增加与原受到奖励的某车间负责人没有直接的贡献性联系。因此，我就建议修订了原来的奖励政策，即：1%的比例只是以原来车间的利润贡献值为基数来计算奖励，不包括后增加分厂的利润。这种修订因为是在分厂建成时就说明的，老板和受奖励人、员工等都能接受。如果不及时说清，到年底再调整就被动了。如果继续按原来的1%的奖励方法兑现，并增加分厂的贡献利润为基数，那无疑是会激励一个人的积极性，挫伤一群人的积极性。
[三、离职员工的股权兑现]
对于提前“离队”需要单独兑现员工股金的，处理办法一定要公开、一致，常见的情形有以下三种：
（1）如果是因为员工自身的原因主动提出离职，或是因为员工犯罪、严重违犯企业纪律等，笔者认为：企业必须调整这些员工在股权方面的利益，这些员工的股权不能和企业增资的幅度同比例增值，也就是说比其他正常状态发展的员工股权增幅比例要小；严重侵犯、损害企业利益的，首先可以冻结其股金，待经济问题处理完后再兑现；对于弄虚作假获得过股金的增值，必须取消其增值部分，回到原始股金的状况予以兑现。
（2）凡是因为员工自己的原因提出离职或辞职的，笔者认为：企业只宜根据该员工的股权，按不高于实际每股净资产的1∶1比例兑现，退还其股金，不宜按企业现实的每股净资产1∶1的比例兑现或退还。因为企业在物质、待遇方面的“激励”和“奖励”是两个不同的概念：奖励一般是对过去的成绩进行奖励，激
励更看重后续的刺激；奖励可以没有后续性的约束，但激励必须有后续性约束。华为把奖金变为股金实际上就是一种激励，因此一定要有对应的约束条文。一个没有约束的激励，是不健全的激励。华为的激励是有可追溯性前提的，同时还应有后延的约束，只有这样才能真正体现“华为是每一个员工的华为”。这里的华为员工不仅仅只是在职的华为员工，还包括离开华为的员工。即使员工离开华为也要对华为负责，既然选择了华为就应该认同了华为的理念以及同意接受华为的管理制度。
（3）如果是企业主动辞退员工的，企业就要按《劳动法》以及企业内部实施的内部股权处置的规定和方法来规范性地处理或处置。
[知名企业要慎重！]
该纠纷案的出现，另一方面也警示处于发展、改革中的企业、企业领导和人力资源管理等关键部门：当今社会，一个企业的信誉对企业业绩和发展有着重要的影响和直接联系，知名度很高的企业和存有行业知名度人士的企业在处理内部纠纷、劳动纠纷等问题时，一定要慎重，一定要妥善处理在诉诸法庭之前。笔者认为：凡不是员工自身道德、违纪问题引发的纠纷，即使企业胜诉了，其在社会上所产生的负面影响，也将远远高于内部纠纷、劳动纠纷时企业胜诉的标底。何况还有很多案例是因为企业或准确地说是企业某些个别领导的渎职、失职、无能等行为，企业管理不规范、不精细，而引发内部纠纷、劳动纠纷等，导致企业败诉的，那更是“赔了夫人又折兵”。 □ 责任编辑：羊 格