《管理学》第一章课堂案例讨论
一. 案例小组成员名单
1 .案例小组成员 吴芳菲 苏燕丽 王彩真 刘玉 刘婷 许蓝月
2．案例小组组长： 吴芳菲 副组长： 王彩真
3. 小组分工：
吴芳菲 王彩真 ：负责统筹整体任务，组织并参与小组讨论，填写了案 例讨论情况的表格，做最后的整理工作。
刘婷 刘玉：积极参与了案例讨论并制作了PPT 。
苏燕丽 许蓝月：积极参与了案例讨论，填写书面报告表。
4. 小组编码
二. 案例讨论情况
A 、 用明茨伯格的管理者角色理论评价查克的活动
B 用管理职能理论评价查克的活动
C 对查克管理活动有效性的评价（评价值介于0-1之间，1为最高）
好问题，使企业走出困境便能体现出管理者的实力和价值。从查克的一天这个案例，接下来，我们要思考一下问题：
1. 用计划、组织、领导和控制四种职能理论评价查克的活动。
管理者的四种职能包括：计划（定义目标、确定战略、制定计划），组织（对工作作出安排），领导（与其他人共事并且通过他们完成目标）和控制（对工作绩效进行监控、比较或纠正）。查克在计划、组织、领导、控制这些方面上做的很混乱，他没能正确的发挥这些职能的作用，以至于他的原计划工作方针被打乱而不能很好的完成目标。在计划方面，查克计划了很多工作，但最终却未能如期执行；在组织领导方面，他事必亲躬，面面俱到，未能够做到适当的授权；在控制方面，他的反馈控制做得比较好，他总是及时向上司汇报工作中出现的情况，但是前馈控制却很差，他经常是在事情发生后进行补救，并没有做到事先预防，不具有一个领导者应具备的先见之明。
2、用明茨伯格的管理者角色理论评价查克的活动。
明茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色（挂名首脑、领导者和联络者），信息传递角色（监听者、传播者和发言人），决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。查克是勒那公司的一位工厂经理，是一个中层管理者。在挂名首脑这一角色中，查克能够基本起到礼仪性，象征性的作用，但是有时由于工作效率的缺失以致于影响到了他该角色的充分发挥，如查克在与红十字领导人共进午餐时迟到；对于信息传播者这一角色，查克能够做到上传下达，但在这方面花费了较多的时间，因此忽视了他本身应该扮演的领导者的角色；我们认为查克还充当了资源分配者，混乱驾驭者和发言人等角色。其中对于突如其来的问题他总能积极有效地应对，这足以说明他是个成功的混乱驾驭者；最后，对于领导者这一角色，我们认为查克作为一名管理者，不清楚自己的角色定位，不明确自己的职权，自身的计划组织能力不足，日常事务没有授权到位，以致于事必亲躬。由此可见，他未能成功扮演好领导者的角色。
3、查克在完他的职责上是有效率的吗？是有效果的吗？说明理由。
效果是指做正确的事，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标，而效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。我们认为查克做事有一定的效果，例如：①奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为整个公司人均生产率最高的工厂。并且经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的。但是同时查克也是缺乏效率的，从以下几个事例即可证明：①查克审查假期时间表时本需要10分钟，但实际占用了20分钟。②查克未能在约定的时间内赴约，迟到了10分钟。③幕僚会议通常只需一个小时，但查克却花费了两个多小时。查克本盼望有个富有成效的工作日，却整日置身于琐事洪流中，工作过程中时时被打断。管理者需要处理稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样的稀缺资源，他们需要有效率地利用这些资源来
《管理学》第一章课堂案例讨论
一. 案例小组成员名单
1 .案例小组成员 吴芳菲 苏燕丽 王彩真 刘玉 刘婷 许蓝月
2．案例小组组长： 吴芳菲 副组长： 王彩真
3. 小组分工：
吴芳菲 王彩真 ：负责统筹整体任务，组织并参与小组讨论，填写了案 例讨论情况的表格，做最后的整理工作。
刘婷 刘玉：积极参与了案例讨论并制作了PPT 。
苏燕丽 许蓝月：积极参与了案例讨论，填写书面报告表。
4. 小组编码
二. 案例讨论情况
A 、 用明茨伯格的管理者角色理论评价查克的活动
B 用管理职能理论评价查克的活动
C 对查克管理活动有效性的评价（评价值介于0-1之间，1为最高）
好问题，使企业走出困境便能体现出管理者的实力和价值。从查克的一天这个案例，接下来，我们要思考一下问题：
1. 用计划、组织、领导和控制四种职能理论评价查克的活动。
管理者的四种职能包括：计划（定义目标、确定战略、制定计划），组织（对工作作出安排），领导（与其他人共事并且通过他们完成目标）和控制（对工作绩效进行监控、比较或纠正）。查克在计划、组织、领导、控制这些方面上做的很混乱，他没能正确的发挥这些职能的作用，以至于他的原计划工作方针被打乱而不能很好的完成目标。在计划方面，查克计划了很多工作，但最终却未能如期执行；在组织领导方面，他事必亲躬，面面俱到，未能够做到适当的授权；在控制方面，他的反馈控制做得比较好，他总是及时向上司汇报工作中出现的情况，但是前馈控制却很差，他经常是在事情发生后进行补救，并没有做到事先预防，不具有一个领导者应具备的先见之明。
2、用明茨伯格的管理者角色理论评价查克的活动。
明茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色（挂名首脑、领导者和联络者），信息传递角色（监听者、传播者和发言人），决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。查克是勒那公司的一位工厂经理，是一个中层管理者。在挂名首脑这一角色中，查克能够基本起到礼仪性，象征性的作用，但是有时由于工作效率的缺失以致于影响到了他该角色的充分发挥，如查克在与红十字领导人共进午餐时迟到；对于信息传播者这一角色，查克能够做到上传下达，但在这方面花费了较多的时间，因此忽视了他本身应该扮演的领导者的角色；我们认为查克还充当了资源分配者，混乱驾驭者和发言人等角色。其中对于突如其来的问题他总能积极有效地应对，这足以说明他是个成功的混乱驾驭者；最后，对于领导者这一角色，我们认为查克作为一名管理者，不清楚自己的角色定位，不明确自己的职权，自身的计划组织能力不足，日常事务没有授权到位，以致于事必亲躬。由此可见，他未能成功扮演好领导者的角色。
3、查克在完他的职责上是有效率的吗？是有效果的吗？说明理由。
效果是指做正确的事，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标，而效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。我们认为查克做事有一定的效果，例如：①奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为整个公司人均生产率最高的工厂。并且经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的。但是同时查克也是缺乏效率的，从以下几个事例即可证明：①查克审查假期时间表时本需要10分钟，但实际占用了20分钟。②查克未能在约定的时间内赴约，迟到了10分钟。③幕僚会议通常只需一个小时，但查克却花费了两个多小时。查克本盼望有个富有成效的工作日，却整日置身于琐事洪流中，工作过程中时时被打断。管理者需要处理稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样的稀缺资源，他们需要有效率地利用这些资源来