下面就成本控制的环节和过程谈一下我的观点。
一、环节
1、采购与验收环节
2、储存与发放环节
3、使用与维护环节
4、盘存与报废环节
以上环节是对有形物资从进入酒店到退出酒店的的一般流程，象能源、证照办理等缺少某个环节或以其他形式做的环节控制。
二、过程
1、员工节约意识培养
2、成本费用预算体系建立
3、与预算指标比较
4、纠正偏差
三、损益表模型（以120间客房、30左右餐位、平均出租率90%、平均房价150元、收益率135、客房月收入486000元预算）
备注：
1、损益表模型中没有考虑财务费用、折旧费、递延资产摊销等因素，如果考虑净利润率会比模型中描述的更低。
2、营业费用中的其它包括广告宣传费、低值易耗品、市场调查费等。
3、管理费用中的其它包括差旅费、工装费、排污费、证照办理及年审费、邮寄及宽带费、交际应酬费、发票购买费、办公费、财产保险费等。
4、出租率不同，表中某些费用率会有较大的波动。
四、通过损益表分类进行控制分析
A、营业成本：
1、后厨原材料成本
采取原材料分类、库存时间、批准权限、签定合同、每周市场价格调查（采购、厨师长、质检员）、质量验收、加工流程控制、定价、每天核算、每5天比较、每月盘存等方式进行控制。 a、 分类：青菜类、生熟肉、冻货类、水产海鲜类、粮油蛋类、普通干调类、贵重干调类、其它
类。
青菜类：是指白菜、上海青、芹菜、大葱等蔬菜。
生熟肉类：是指鸡、鸭、本地的鱼类（草鱼、鲤鱼）、猪、牛、羊肉等生熟制品。
冻货类：是指购买时冷藏或冷冻的带鱼、虾仁、鸡翅等。
水产海鲜类：是指鲜活的鲈鱼、虾、桂鱼等价格较贵的海、河品类。
粮油类：是指大米、面粉、绿豆、鸡蛋、食用油等。
普通干调类：是指醋、酱油、味精、白糖、鸡精、 木耳、香菇等。
贵重干调类：是指燕窝、鲍鱼、鱼翅、贵重海参、冬虫夏草等较贵重的鱼货和调味品(这类物资经济型酒店一般不多见)。
其它类：是指以上未涉及到的原材料，根据价值的大小等情况来约定采购时间等因素。 b、 库存时间：保证合理的库存以降低资金占用、由于频繁采购造成的采购成本增加、食品过期
造成的成本增加。如青菜类可以每天采购2次，普通干调类可以有7天的库存周期。 c、 批准权限：一般情况下有厨师长批准购买，贵重原材料及超过库存周期的有总经理批准购买。 d、 签定合同：对于大量的、经常的、单价不高的原材料可以挑选供货商进行购买，但必须签定
合同，期限最长为1年，具体规定品质、价格、允许的价格波动范围、哪类价格变动需要批准等，要追求性价比的结合，根据原材料分类确定供货商购买还是酒店自购。一级批发市场、二级批发市场、零售市场的价格不同。
e、 每周市场价格调查：在规定的日期，每个人单独做一份市场价格调查，交财务会计处比较审
核，发现差异立即了解原因并报总经理，总经理也要保证一月内将后厨所有原材料进行调查完全。
f、 质量验收：专人负责，不能是后厨加工人员，关注重量、质量、价格，发现异常原材料可拒
绝验收入库或进入厨房，并书面报值班经理，可根据实际情况报总经理批准对供货商或采购员进行处罚及取消供货商采购资格。
a、 加工流程控制及定价：对粗加工、砧板、炒菜、荷台各环节进行检查，保证按照标准进行操
作。定价包括菜品名称，主料、辅料、调料等用量规定，每个菜的毛利，售价等。
b、 每天核算、每5天比较、每月盘存：财务每天核算毛利率是否符合公司规定，上下浮动超过
2%要求后厨查找原因，并报总经理。因为当天进货过多会造成毛利率下降，所以要每5天做累计比较，同时每天要做当前状态毛利率统计。每月做好盘存，每月的库存量一般情况下都相差不多，发现差异后厨要查找原因，监盘人员要注意是否有过期或变质原材料，同时注意涨发原材料的价格核算。
3、酒水及商品成本 采取分类、库存时间、批准权限、每月市场价格调查（采购、质检员）、质量及保质期验收、每天交班盘点、每月盘存等方式进行控制。
主要应避免每种商品种类过多（如进5个品牌以内的啤酒、每个品牌进5个以内单品），应购进常用的商品或常喝的酒水，贵重商品采购要总经理批准，采购、验收、保管等环节要时刻注意保质期，比如采购的酒水及商品保质期不能低于2/3，否则验收人员拒绝验收入库等。
B、营业费用
1、工资
工资是所有费用中仅次于房租的费用，目前传统星级酒店的人力成本约占营业收入的15%左右，经济型酒店在7%-10%之间，随着经济的发展和通货膨胀的提高，工资占营业收入的比重会越来越大，甚至在将来有可能会超过房租，据说在欧美国家人力成本占到营业收入的20%以上，这也是自助公寓出现的原因。 从长期来看，工资是不会下降的（除非遇到经济危机），如何把人力成本控制在合适的比率，是一项持续的工作。
a、 降低员工流动率，把员工流动率控制在一个合理的范围。
b、 持续不断的培训，增加、保持员工对工作的熟练程度。
c、 研究工作流程细节，提高生产率。
d、 在条件允许的情况下，可运用补贴政策等，合并岗位。
e、 将酒店的非主营业务外包或合作。
f、 根据行业发展趋势及人的消费心理，减少相应的岗位。
g、 根据每年、每月、每日的客流峰谷以及出租率的高低，因地制宜的合理安排岗位、班次。
2、电费 电费是比较难核定的费用，因区域、季节、出租率、顾客的习惯等不同，电费会有很大的差异，但在变化中还是有规律的，可以根据以上因素，设定预算值（比如10度电/间/夜）。
可以将电费分为普通照明用电（所有客房、餐厅、公共区域等照明灯具及小电器）、动力用电（所有空调、锅炉、水泵、后厨大功率电器等）。
a、 对非客房区域所有普通照明用电制定开关时间的标准（可根据季节、天气、营业状况进行调
整）。
b、 对非客房区域所有的动力用电制定开关时间的标准，各区域制定温度标准（可根据季节、天
气、营业状况进行调整），空调滤网定期清洗。
c、 所有灯具减少购买种类，保持单一品牌，使用节电灯具，对所有涉及的照明设备同类间功率
标准化。
d、 客房内打扫卫生时及打扫后电器的标准状态规定。
e、 分类核算，缩小责任范围，并每天比较。
f、 严格的检查程序，发现浪费，从严处罚。
从长远来看电费也处于上涨周期，如郑州5年来电费从0.50元涨到了0.80元/度。
3、物料用品
物料用品是酒店数目最多、最繁杂的一类物资，控制好了，它会在一个合理的预算值内，控制不好，波动也会相当大。采取分类、库存周期、批准权限、质量验收、每天核算、每5天比较、每月盘存等方式进行控制。
a、 分类：一次性用品类、清洁剂类、帐单表格单据类、办公用品类、日常用品类、工程用品类、
其它类等 一次性用品：是指餐厅用的餐巾纸、牙签、保鲜膜等，客房用的牙具、拖鞋、毛巾、梳子等等消耗性物资。
清洁剂类：是指用于清洁餐具、地毯、玻璃等的清洁剂。
帐单表格单具类：是指各部门的点菜单、预付款单、维修单、入住单等。
办公用品类：是指各部门用的笔、信纸、笔记本、订书机、订书钉、帐本、计算器等。 日常用品类：是指价格较低的可重复使用的，如拖布、水桶、刷子等。
工程用品类：是指灯泡、开关、电线及各部门供客人使用的易损坏的小设备等。
其它类：是指以上未涉及到的物料。
b、除一次性用品、工程用品外，核定每月标准用量。
c、每天统计、核算，一次性用品总经理每天关注数据的变化。
d、工程用品同类物资使用单一品牌。
e、月底做好盘点工作。
4、洗涤费
洗涤费与物料用品所占营业收入的比率几乎相当。
a、严格执行每客一换、长住客3天一换的规定。
b、月初认真核对结帐清单。
c、关注非经常洗涤布草的洗涤价格。
5、燃料
最近几年能源价格上涨幅度很大，随着经济快速增长和受世界能源价格的波上涨，国内以后也会快速上涨。可用能源来源主要有天燃气、柴油、电。酒店主要用于厨房、客房热水、冬天暖气等方面。
a、因地制宜选择性价比高的能源。
b、将客房用热水的水箱温度标准设定在42度。
c、根据时间段使用变频水泵，如晚上0:00——06:00使用变频装置。
d、回水系统一定要有。
e、员工打扫房间除冬季外一律不准使用热水。
逐步安装了分区计量表，则要具体到各个部门进行控制和考核。对于一些贵重的物品，应该建立登记簿，专人管理。通过销售的菜品数量计算出主料的理论成本，并自动核减库存量，期末与实际盘点数量进行比较分析，以进行财务核算和控制。费用预算。实行菜品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜。原料耗用定量一旦确定，就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或一次充好等情，常组织
目的：把“空间”腾出来活用并防止误用。
做法：
1. 对所在的工作场所进行全面检查。
2. 制定需要和不需要的判别标准和方式。
3. 清楚不需要物品。
常整顿
目的：整齐、有标示，不用浪费时间寻找东西，30秒找到要罩的东西。 做法：
1. 对可供放的场所和物架进行统筹（划线定位）。
2. 物品在规划好的地方摆放整齐（规定放置方法）。
3. 标示所有的物品。
常清洁
目的：环境整洁、明亮、保证取出的物品能正常使用。
做法：
1. 建立清洁责任区。
2. 清洁要领。
3. 履行个人清洁责任。
常规范
目的：通过制度化来维持管理成果。
餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。在餐具的破损控制上，制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。
销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。点击
率不高的会造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议会所每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。所以餐饮部应每日做好成本报表工作填写“每天原材料使用明细表”隔日上报财务
下面就成本控制的环节和过程谈一下我的观点。
一、环节
1、采购与验收环节
2、储存与发放环节
3、使用与维护环节
4、盘存与报废环节
以上环节是对有形物资从进入酒店到退出酒店的的一般流程，象能源、证照办理等缺少某个环节或以其他形式做的环节控制。
二、过程
1、员工节约意识培养
2、成本费用预算体系建立
3、与预算指标比较
4、纠正偏差
三、损益表模型（以120间客房、30左右餐位、平均出租率90%、平均房价150元、收益率135、客房月收入486000元预算）
备注：
1、损益表模型中没有考虑财务费用、折旧费、递延资产摊销等因素，如果考虑净利润率会比模型中描述的更低。
2、营业费用中的其它包括广告宣传费、低值易耗品、市场调查费等。
3、管理费用中的其它包括差旅费、工装费、排污费、证照办理及年审费、邮寄及宽带费、交际应酬费、发票购买费、办公费、财产保险费等。
4、出租率不同，表中某些费用率会有较大的波动。
四、通过损益表分类进行控制分析
A、营业成本：
1、后厨原材料成本
采取原材料分类、库存时间、批准权限、签定合同、每周市场价格调查（采购、厨师长、质检员）、质量验收、加工流程控制、定价、每天核算、每5天比较、每月盘存等方式进行控制。 a、 分类：青菜类、生熟肉、冻货类、水产海鲜类、粮油蛋类、普通干调类、贵重干调类、其它
类。
青菜类：是指白菜、上海青、芹菜、大葱等蔬菜。
生熟肉类：是指鸡、鸭、本地的鱼类（草鱼、鲤鱼）、猪、牛、羊肉等生熟制品。
冻货类：是指购买时冷藏或冷冻的带鱼、虾仁、鸡翅等。
水产海鲜类：是指鲜活的鲈鱼、虾、桂鱼等价格较贵的海、河品类。
粮油类：是指大米、面粉、绿豆、鸡蛋、食用油等。
普通干调类：是指醋、酱油、味精、白糖、鸡精、 木耳、香菇等。
贵重干调类：是指燕窝、鲍鱼、鱼翅、贵重海参、冬虫夏草等较贵重的鱼货和调味品(这类物资经济型酒店一般不多见)。
其它类：是指以上未涉及到的原材料，根据价值的大小等情况来约定采购时间等因素。 b、 库存时间：保证合理的库存以降低资金占用、由于频繁采购造成的采购成本增加、食品过期
造成的成本增加。如青菜类可以每天采购2次，普通干调类可以有7天的库存周期。 c、 批准权限：一般情况下有厨师长批准购买，贵重原材料及超过库存周期的有总经理批准购买。 d、 签定合同：对于大量的、经常的、单价不高的原材料可以挑选供货商进行购买，但必须签定
合同，期限最长为1年，具体规定品质、价格、允许的价格波动范围、哪类价格变动需要批准等，要追求性价比的结合，根据原材料分类确定供货商购买还是酒店自购。一级批发市场、二级批发市场、零售市场的价格不同。
e、 每周市场价格调查：在规定的日期，每个人单独做一份市场价格调查，交财务会计处比较审
核，发现差异立即了解原因并报总经理，总经理也要保证一月内将后厨所有原材料进行调查完全。
f、 质量验收：专人负责，不能是后厨加工人员，关注重量、质量、价格，发现异常原材料可拒
绝验收入库或进入厨房，并书面报值班经理，可根据实际情况报总经理批准对供货商或采购员进行处罚及取消供货商采购资格。
a、 加工流程控制及定价：对粗加工、砧板、炒菜、荷台各环节进行检查，保证按照标准进行操
作。定价包括菜品名称，主料、辅料、调料等用量规定，每个菜的毛利，售价等。
b、 每天核算、每5天比较、每月盘存：财务每天核算毛利率是否符合公司规定，上下浮动超过
2%要求后厨查找原因，并报总经理。因为当天进货过多会造成毛利率下降，所以要每5天做累计比较，同时每天要做当前状态毛利率统计。每月做好盘存，每月的库存量一般情况下都相差不多，发现差异后厨要查找原因，监盘人员要注意是否有过期或变质原材料，同时注意涨发原材料的价格核算。
3、酒水及商品成本 采取分类、库存时间、批准权限、每月市场价格调查（采购、质检员）、质量及保质期验收、每天交班盘点、每月盘存等方式进行控制。
主要应避免每种商品种类过多（如进5个品牌以内的啤酒、每个品牌进5个以内单品），应购进常用的商品或常喝的酒水，贵重商品采购要总经理批准，采购、验收、保管等环节要时刻注意保质期，比如采购的酒水及商品保质期不能低于2/3，否则验收人员拒绝验收入库等。
B、营业费用
1、工资
工资是所有费用中仅次于房租的费用，目前传统星级酒店的人力成本约占营业收入的15%左右，经济型酒店在7%-10%之间，随着经济的发展和通货膨胀的提高，工资占营业收入的比重会越来越大，甚至在将来有可能会超过房租，据说在欧美国家人力成本占到营业收入的20%以上，这也是自助公寓出现的原因。 从长期来看，工资是不会下降的（除非遇到经济危机），如何把人力成本控制在合适的比率，是一项持续的工作。
a、 降低员工流动率，把员工流动率控制在一个合理的范围。
b、 持续不断的培训，增加、保持员工对工作的熟练程度。
c、 研究工作流程细节，提高生产率。
d、 在条件允许的情况下，可运用补贴政策等，合并岗位。
e、 将酒店的非主营业务外包或合作。
f、 根据行业发展趋势及人的消费心理，减少相应的岗位。
g、 根据每年、每月、每日的客流峰谷以及出租率的高低，因地制宜的合理安排岗位、班次。
2、电费 电费是比较难核定的费用，因区域、季节、出租率、顾客的习惯等不同，电费会有很大的差异，但在变化中还是有规律的，可以根据以上因素，设定预算值（比如10度电/间/夜）。
可以将电费分为普通照明用电（所有客房、餐厅、公共区域等照明灯具及小电器）、动力用电（所有空调、锅炉、水泵、后厨大功率电器等）。
a、 对非客房区域所有普通照明用电制定开关时间的标准（可根据季节、天气、营业状况进行调
整）。
b、 对非客房区域所有的动力用电制定开关时间的标准，各区域制定温度标准（可根据季节、天
气、营业状况进行调整），空调滤网定期清洗。
c、 所有灯具减少购买种类，保持单一品牌，使用节电灯具，对所有涉及的照明设备同类间功率
标准化。
d、 客房内打扫卫生时及打扫后电器的标准状态规定。
e、 分类核算，缩小责任范围，并每天比较。
f、 严格的检查程序，发现浪费，从严处罚。
从长远来看电费也处于上涨周期，如郑州5年来电费从0.50元涨到了0.80元/度。
3、物料用品
物料用品是酒店数目最多、最繁杂的一类物资，控制好了，它会在一个合理的预算值内，控制不好，波动也会相当大。采取分类、库存周期、批准权限、质量验收、每天核算、每5天比较、每月盘存等方式进行控制。
a、 分类：一次性用品类、清洁剂类、帐单表格单据类、办公用品类、日常用品类、工程用品类、
其它类等 一次性用品：是指餐厅用的餐巾纸、牙签、保鲜膜等，客房用的牙具、拖鞋、毛巾、梳子等等消耗性物资。
清洁剂类：是指用于清洁餐具、地毯、玻璃等的清洁剂。
帐单表格单具类：是指各部门的点菜单、预付款单、维修单、入住单等。
办公用品类：是指各部门用的笔、信纸、笔记本、订书机、订书钉、帐本、计算器等。 日常用品类：是指价格较低的可重复使用的，如拖布、水桶、刷子等。
工程用品类：是指灯泡、开关、电线及各部门供客人使用的易损坏的小设备等。
其它类：是指以上未涉及到的物料。
b、除一次性用品、工程用品外，核定每月标准用量。
c、每天统计、核算，一次性用品总经理每天关注数据的变化。
d、工程用品同类物资使用单一品牌。
e、月底做好盘点工作。
4、洗涤费
洗涤费与物料用品所占营业收入的比率几乎相当。
a、严格执行每客一换、长住客3天一换的规定。
b、月初认真核对结帐清单。
c、关注非经常洗涤布草的洗涤价格。
5、燃料
最近几年能源价格上涨幅度很大，随着经济快速增长和受世界能源价格的波上涨，国内以后也会快速上涨。可用能源来源主要有天燃气、柴油、电。酒店主要用于厨房、客房热水、冬天暖气等方面。
a、因地制宜选择性价比高的能源。
b、将客房用热水的水箱温度标准设定在42度。
c、根据时间段使用变频水泵，如晚上0:00——06:00使用变频装置。
d、回水系统一定要有。
e、员工打扫房间除冬季外一律不准使用热水。
逐步安装了分区计量表，则要具体到各个部门进行控制和考核。对于一些贵重的物品，应该建立登记簿，专人管理。通过销售的菜品数量计算出主料的理论成本，并自动核减库存量，期末与实际盘点数量进行比较分析，以进行财务核算和控制。费用预算。实行菜品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜。原料耗用定量一旦确定，就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或一次充好等情，常组织
目的：把“空间”腾出来活用并防止误用。
做法：
1. 对所在的工作场所进行全面检查。
2. 制定需要和不需要的判别标准和方式。
3. 清楚不需要物品。
常整顿
目的：整齐、有标示，不用浪费时间寻找东西，30秒找到要罩的东西。 做法：
1. 对可供放的场所和物架进行统筹（划线定位）。
2. 物品在规划好的地方摆放整齐（规定放置方法）。
3. 标示所有的物品。
常清洁
目的：环境整洁、明亮、保证取出的物品能正常使用。
做法：
1. 建立清洁责任区。
2. 清洁要领。
3. 履行个人清洁责任。
常规范
目的：通过制度化来维持管理成果。
餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。在餐具的破损控制上，制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。
销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。点击
率不高的会造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议会所每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。所以餐饮部应每日做好成本报表工作填写“每天原材料使用明细表”隔日上报财务