026FEATURE 特稿中欧商业评论·2014 / 0510亿美元的精益创业课
要提高创业效率，不是首先撤换CEO，而是先炒掉原来的商业计划书。文/史蒂夫·布兰克（Steve Blank） “硅谷教父”，精益创业创始人，硅谷最有影响力的十大人物之一新创企业不是大公司的缩小版
大多数创业企业之所以失败，是因为它们把
寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。认识忽视了大公司的成长是基于一个已知的商业模式，管理重点在于执行。所谓执行的前提是，企业家对于商业模式中的各个组成
部分，如客户、竞争对手、定价、渠道等等
作为一个在硅谷创业了21年的创业者，
我对创业公司的定义有了一个有趣的发现。
早年，人们认为新创企业就是大公司的缩小
版。也就是说，大公司有什么，新创公司就
应该有什么，只不过规模更小一点。但这种非常了解。过去，创业者做产品一般会先有概念，做产品开发，经过α和β阶段的检测，再推出产品去吸引客户……这个流程对于已经成立的公司来说确实非常有意义，却会导致
创业企业走向死亡。因为它的基本假用9块“积木”来描述。
设是错误的——假设自己对客户的需第一块：细分客户群 你们面向求非常了解，然后就像大公司一样开哪些客户和用户？ 他们真正想要做始招兵买马：在产品推出之前，先到的是什么？
把市场部建立起来；产品销售之前，第二块：价值主张 你们为客户先建立销售团队；还要招一些人专门提供什么？做得如何？他们是否去做业务开发等等。这必然导致成本在意？
过高，同时没有获得任何客户洞察，第三块：渠道 每一个细分客户失败可以说是必然的。群分别想要怎样的达到方式？有哪些
在过去5年，我学到了一点：互动点？
新创企业不是大公司的缩小版。在硅第四块：客户关系 跟每一个细谷大多数的创业企业之所以会失败，分客户群建立什么样的关系，是个人正因为它们把寻找商业模式和执行关系？自动式关系？获取式关系？持商业模式混为一谈。创业企业应该有久关系？
自己的一套工具，以区分自己与大公第五块：收入流 客户真正愿意司的不同目标，譬如你的商业模式基为了什么而付钱？以什么方式支付？于哪些假设、如何灵敏地检测假设的是交易性的收入还是经常性的收入？正确性、如何打造差异化的创新产第六块：关键资源 你们的商业品……这些构成了精益创业的核心 模式靠哪些资源来支撑？哪些资产至（图1）。关重要？
第七块：关键活动 商业模式需
9块“积木”要妥善实施哪些活动？哪些活动至关依照9块“积木”，创业者得以勾勒重要？
出商业模式。但是，这些还只是有待第八块：关键合作伙伴 在前两验证的“假设”而已。者的基础上，找到哪些合作伙伴和供应
商能助推你们的商业模式？你们需要依
任何一家公司的商业模式都可以靠谁？[email protected] 姚音·编辑特稿 FEATURE027
028FEATURE 特稿中欧商业评论·2014 / 05
图2 创业者的9块“积木”
关键活动价值主张客户关系关键合作伙伴细分客户群成本结构关键资源渠道收入流图3 客户开发的流程
第九块：成本结构 基于上述所要开展
的活动，由此产生的成本结构是怎样的？ 哪
些关键要素是成本动因（图2）？
依照这9块“积木”，创业者得以勾勒
出商业模式。但这些还只是有待验证的假设
而已。要验证这些假设能否成立，创业者还需要经过如下环节。客户开发四阶段在硅谷，因缺乏客户而失败的新创企业远多于因产品开发而失败的新创企业。客户开发的流程，也是寻找商业模式的过程，可以分为4个步骤（图3）： 第一步：发现客户 创业者不要闭门造
每一个市场里都有一些早期用户，他们并不是主流用户，但是通过他们的参与和反馈，很多创业公司很快得以发现
自己原来的假设是错误的。这一过程被称为“轴转”。车，要亲自去检验之前对问题和解决客户对了，而产品性能出了问题。方案的假设是否符合客户需求。一般在过去，硅谷公司解决错误的方来说，客户主要是想让企业帮他/她法是炒掉现任管理者——必须找出一做两件事：一类产品解决问题；另外个“替罪羊”。但如今我们知道，失一类产品满足需求。创业者通过实现败是创业流程中固有的一部分，创业这两个目标，完成价值主张图。企业应该拥抱失败。要提高自己的创
第二步：验证客户 对于我来说，业效率，不是把CEO炒掉，而是首寻找商业真相，最简单的办法就是看先要把你的商业计划书炒掉。如此一客户愿不愿意掏钱。他可能会跟你说，来，创始人才能学会真正去倾听、去
以后有机会我来买。”观察，看看市场到底在告诉你些什
这都不可靠，我要的是你现在掏钱出么，这和已经成立的大公司的做法是来买，或者拿到付钱的承诺，哪怕这不同的。
个产品还没有最终完成。这是一个非第三步：客户创造 这一阶段也常关键的概念。叫“创造增长”。不能一开始就把
在过去，创业者总是习惯先要对钱花在做广告和市场推广上，而必产品进行第一轮、第二轮检验再拿去须先完成客户验证的过程，它的意销售，而且要想方设法说服客户去使义在于，在企业把钱花出去之前，用自己的产品。但如今，每一个市场要先找一些信号证明这件事情是可里都有一些早期用户，他们并不是主以重复、可以上规模的。否则，错流用户，但是通过他们的参与和反馈，误可能会变得越来越大，付出的代很多创业公司很快得以发现自己原来价也会越来越高。
的假设是错误的。这一过程被称为“轴第四步：公司组建 这往往也是转”（the pivot），即创业者需要重最悲剧性的阶段。很多硅谷公司发展新回到客户发现的阶段，去判断错误到这个阶段，创始人都被换掉了。原的原因究竟是目标客户不对，还是因何在？[email protected] 姚音·编辑特稿 FEATURE029“你的产品很好，
030FEATURE 特稿中欧商业评论·2014 / 05
中欧创业营员合影，第一排中间自左向右三位教授依次为李善友、Steve Blank和龚焱
在前面两个半阶段，你确认了自己的商
业模式是可重复验证的，你的公司在投资人眼中的价值不再为零。这时投资人需要的不再是寻找商业模式，而是要有一个能力很强的执行者。在硅谷，每隔29秒钟就有一位创始CEO被换掉，所以，对于创始人来说，要保证自己和商业模式的可重复性，意味着这笔交易只有靠创始人出面才能够谈成，并且你已经找到了热情的种子用户。
越来越多的创始人意识到快速轴转的能
力是客户开发阶段的核心。速度决定了创业公司敏捷的三条原则：（1）周期循环加速令现金需求最小化；（2）特性组合最小化加速周期循环；（3）近乎即时的客户反馈驱动特性组合。即谁能够快速地重新调整，就意味着相比同行，你能使错误最小化，可以为投资人少烧一点钱。
基于这一前提，最简可行的产品（MVP）
应运而生，能够给创业者带来尽可能多的订单、学习、反馈和失败。（延伸阅读：《MVP，让决策更快》 [见本刊2013年8月号]）用21年总结的教训创业企业基本可以分为四大类型。第一种是市场已经存在、企业是新的。创业企业所面对的客户是现成的，竞争对手当然也存在。客户会告诉你，要成功，产品的性能和服务应该如何提供。此时的产品性能要求是客户已经决定好的，所以创业者必须提供一个高质量的产品。第二种市场类型是现有市场的重新细分。比如，创业者会发现，客户对产品性能根本不在意，他们更关心价格。对于这样一个细分市场，创业者需要做的是降低产品的性能等级。第三种类型就是如乔布斯一样,看到了别人都看不到的新市场。这种创业显然是风险最高的，因为没有市场、没有客户，也就没有竞争对手了。此时，企业的愿景就很重要。第四种类型对中国来说很合适的，是所
谓的克隆市场。
基于上述四种不同类型的创业，我用了21 年时间、错失了近10亿美元，总结出了如下几个创业教训。
不能把掏钱者与真实用户搞混 用户不一定是掏钱买东西的人。究竟是谁在影响购买决策？这是创始人应该做的事。销售的流程和最终用户是谁，作为创始人应该比销售人员更清楚。如果你只是招了一个经验丰富的销售人员，他们能做到最好的也就是把原来公司里的经验搬过来。
找出“破坏者” 针对B2B企业而言，创始人除了要了解自己都有哪些客户外，还需要搞清楚客户公司隐藏的组织架构图。没有一家公司有一个职位叫“破坏者”，但的确存在阻碍你获得客户的人。原因很复杂，也许是因为你的进入关系到他的饭碗；或者你来了，他们得工作更加努力才行；或者是他们家亲戚本来要做这个生意。如果创业者不知道谁是破坏者，就有大问题了。在美国，玩扑克有一句话很流行：如果你不知道这个桌子上的傻瓜是谁，那一定就是你自己。
不仅如此，创业者还需要知道每个公司的秘密组织架构图，也叫作势力图，搞清楚在决策过程中，谁实际影响了谁。一旦这些信息都有了，创业者就可以画出一个销售的路演图，按顺序依次拜访实际的决策人。对于创始人来说，如果最开始的销售不亲自抓，那你就永远会为销售副总裁打工。勿成渠道“贪吃蛇” 初创企业常常犯这种错误：一开始所有的渠道都想抓，但效率总是非常低。正确的做法是：从一两个渠道开始，随着企业不断成长，再加渠道。很多时候，客户总是会教你应该选哪些渠道，或者先选哪些渠道。渠道选择是创始人必须要做的战略选择，如果涉及渠道运营的战略性问题，都是销售人员在替你回答问题，你离倒闭也就不远了。慎对客户终身价值 客户关系的实质在于发现客户、留住客户、发展客户。企业理想的目标是：销货成本+获得客户成本
[email protected] 姚音·编辑特稿 FEATURE031
026FEATURE 特稿中欧商业评论·2014 / 0510亿美元的精益创业课
要提高创业效率，不是首先撤换CEO，而是先炒掉原来的商业计划书。文/史蒂夫·布兰克（Steve Blank） “硅谷教父”，精益创业创始人，硅谷最有影响力的十大人物之一新创企业不是大公司的缩小版
大多数创业企业之所以失败，是因为它们把
寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。认识忽视了大公司的成长是基于一个已知的商业模式，管理重点在于执行。所谓执行的前提是，企业家对于商业模式中的各个组成
部分，如客户、竞争对手、定价、渠道等等
作为一个在硅谷创业了21年的创业者，
我对创业公司的定义有了一个有趣的发现。
早年，人们认为新创企业就是大公司的缩小
版。也就是说，大公司有什么，新创公司就
应该有什么，只不过规模更小一点。但这种非常了解。过去，创业者做产品一般会先有概念，做产品开发，经过α和β阶段的检测，再推出产品去吸引客户……这个流程对于已经成立的公司来说确实非常有意义，却会导致
创业企业走向死亡。因为它的基本假用9块“积木”来描述。
设是错误的——假设自己对客户的需第一块：细分客户群 你们面向求非常了解，然后就像大公司一样开哪些客户和用户？ 他们真正想要做始招兵买马：在产品推出之前，先到的是什么？
把市场部建立起来；产品销售之前，第二块：价值主张 你们为客户先建立销售团队；还要招一些人专门提供什么？做得如何？他们是否去做业务开发等等。这必然导致成本在意？
过高，同时没有获得任何客户洞察，第三块：渠道 每一个细分客户失败可以说是必然的。群分别想要怎样的达到方式？有哪些
在过去5年，我学到了一点：互动点？
新创企业不是大公司的缩小版。在硅第四块：客户关系 跟每一个细谷大多数的创业企业之所以会失败，分客户群建立什么样的关系，是个人正因为它们把寻找商业模式和执行关系？自动式关系？获取式关系？持商业模式混为一谈。创业企业应该有久关系？
自己的一套工具，以区分自己与大公第五块：收入流 客户真正愿意司的不同目标，譬如你的商业模式基为了什么而付钱？以什么方式支付？于哪些假设、如何灵敏地检测假设的是交易性的收入还是经常性的收入？正确性、如何打造差异化的创新产第六块：关键资源 你们的商业品……这些构成了精益创业的核心 模式靠哪些资源来支撑？哪些资产至（图1）。关重要？
第七块：关键活动 商业模式需
9块“积木”要妥善实施哪些活动？哪些活动至关依照9块“积木”，创业者得以勾勒重要？
出商业模式。但是，这些还只是有待第八块：关键合作伙伴 在前两验证的“假设”而已。者的基础上，找到哪些合作伙伴和供应
商能助推你们的商业模式？你们需要依
任何一家公司的商业模式都可以靠谁？[email protected] 姚音·编辑特稿 FEATURE027
028FEATURE 特稿中欧商业评论·2014 / 05
图2 创业者的9块“积木”
关键活动价值主张客户关系关键合作伙伴细分客户群成本结构关键资源渠道收入流图3 客户开发的流程
第九块：成本结构 基于上述所要开展
的活动，由此产生的成本结构是怎样的？ 哪
些关键要素是成本动因（图2）？
依照这9块“积木”，创业者得以勾勒
出商业模式。但这些还只是有待验证的假设
而已。要验证这些假设能否成立，创业者还需要经过如下环节。客户开发四阶段在硅谷，因缺乏客户而失败的新创企业远多于因产品开发而失败的新创企业。客户开发的流程，也是寻找商业模式的过程，可以分为4个步骤（图3）： 第一步：发现客户 创业者不要闭门造
每一个市场里都有一些早期用户，他们并不是主流用户，但是通过他们的参与和反馈，很多创业公司很快得以发现
自己原来的假设是错误的。这一过程被称为“轴转”。车，要亲自去检验之前对问题和解决客户对了，而产品性能出了问题。方案的假设是否符合客户需求。一般在过去，硅谷公司解决错误的方来说，客户主要是想让企业帮他/她法是炒掉现任管理者——必须找出一做两件事：一类产品解决问题；另外个“替罪羊”。但如今我们知道，失一类产品满足需求。创业者通过实现败是创业流程中固有的一部分，创业这两个目标，完成价值主张图。企业应该拥抱失败。要提高自己的创
第二步：验证客户 对于我来说，业效率，不是把CEO炒掉，而是首寻找商业真相，最简单的办法就是看先要把你的商业计划书炒掉。如此一客户愿不愿意掏钱。他可能会跟你说，来，创始人才能学会真正去倾听、去
以后有机会我来买。”观察，看看市场到底在告诉你些什
这都不可靠，我要的是你现在掏钱出么，这和已经成立的大公司的做法是来买，或者拿到付钱的承诺，哪怕这不同的。
个产品还没有最终完成。这是一个非第三步：客户创造 这一阶段也常关键的概念。叫“创造增长”。不能一开始就把
在过去，创业者总是习惯先要对钱花在做广告和市场推广上，而必产品进行第一轮、第二轮检验再拿去须先完成客户验证的过程，它的意销售，而且要想方设法说服客户去使义在于，在企业把钱花出去之前，用自己的产品。但如今，每一个市场要先找一些信号证明这件事情是可里都有一些早期用户，他们并不是主以重复、可以上规模的。否则，错流用户，但是通过他们的参与和反馈，误可能会变得越来越大，付出的代很多创业公司很快得以发现自己原来价也会越来越高。
的假设是错误的。这一过程被称为“轴第四步：公司组建 这往往也是转”（the pivot），即创业者需要重最悲剧性的阶段。很多硅谷公司发展新回到客户发现的阶段，去判断错误到这个阶段，创始人都被换掉了。原的原因究竟是目标客户不对，还是因何在？[email protected] 姚音·编辑特稿 FEATURE029“你的产品很好，
030FEATURE 特稿中欧商业评论·2014 / 05
中欧创业营员合影，第一排中间自左向右三位教授依次为李善友、Steve Blank和龚焱
在前面两个半阶段，你确认了自己的商
业模式是可重复验证的，你的公司在投资人眼中的价值不再为零。这时投资人需要的不再是寻找商业模式，而是要有一个能力很强的执行者。在硅谷，每隔29秒钟就有一位创始CEO被换掉，所以，对于创始人来说，要保证自己和商业模式的可重复性，意味着这笔交易只有靠创始人出面才能够谈成，并且你已经找到了热情的种子用户。
越来越多的创始人意识到快速轴转的能
力是客户开发阶段的核心。速度决定了创业公司敏捷的三条原则：（1）周期循环加速令现金需求最小化；（2）特性组合最小化加速周期循环；（3）近乎即时的客户反馈驱动特性组合。即谁能够快速地重新调整，就意味着相比同行，你能使错误最小化，可以为投资人少烧一点钱。
基于这一前提，最简可行的产品（MVP）
应运而生，能够给创业者带来尽可能多的订单、学习、反馈和失败。（延伸阅读：《MVP，让决策更快》 [见本刊2013年8月号]）用21年总结的教训创业企业基本可以分为四大类型。第一种是市场已经存在、企业是新的。创业企业所面对的客户是现成的，竞争对手当然也存在。客户会告诉你，要成功，产品的性能和服务应该如何提供。此时的产品性能要求是客户已经决定好的，所以创业者必须提供一个高质量的产品。第二种市场类型是现有市场的重新细分。比如，创业者会发现，客户对产品性能根本不在意，他们更关心价格。对于这样一个细分市场，创业者需要做的是降低产品的性能等级。第三种类型就是如乔布斯一样,看到了别人都看不到的新市场。这种创业显然是风险最高的，因为没有市场、没有客户，也就没有竞争对手了。此时，企业的愿景就很重要。第四种类型对中国来说很合适的，是所
谓的克隆市场。
基于上述四种不同类型的创业，我用了21 年时间、错失了近10亿美元，总结出了如下几个创业教训。
不能把掏钱者与真实用户搞混 用户不一定是掏钱买东西的人。究竟是谁在影响购买决策？这是创始人应该做的事。销售的流程和最终用户是谁，作为创始人应该比销售人员更清楚。如果你只是招了一个经验丰富的销售人员，他们能做到最好的也就是把原来公司里的经验搬过来。
找出“破坏者” 针对B2B企业而言，创始人除了要了解自己都有哪些客户外，还需要搞清楚客户公司隐藏的组织架构图。没有一家公司有一个职位叫“破坏者”，但的确存在阻碍你获得客户的人。原因很复杂，也许是因为你的进入关系到他的饭碗；或者你来了，他们得工作更加努力才行；或者是他们家亲戚本来要做这个生意。如果创业者不知道谁是破坏者，就有大问题了。在美国，玩扑克有一句话很流行：如果你不知道这个桌子上的傻瓜是谁，那一定就是你自己。
不仅如此，创业者还需要知道每个公司的秘密组织架构图，也叫作势力图，搞清楚在决策过程中，谁实际影响了谁。一旦这些信息都有了，创业者就可以画出一个销售的路演图，按顺序依次拜访实际的决策人。对于创始人来说，如果最开始的销售不亲自抓，那你就永远会为销售副总裁打工。勿成渠道“贪吃蛇” 初创企业常常犯这种错误：一开始所有的渠道都想抓，但效率总是非常低。正确的做法是：从一两个渠道开始，随着企业不断成长，再加渠道。很多时候，客户总是会教你应该选哪些渠道，或者先选哪些渠道。渠道选择是创始人必须要做的战略选择，如果涉及渠道运营的战略性问题，都是销售人员在替你回答问题，你离倒闭也就不远了。慎对客户终身价值 客户关系的实质在于发现客户、留住客户、发展客户。企业理想的目标是：销货成本+获得客户成本
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