目标管理相关案例
案例：某企业的目标管理实施
H企业始建于1996年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，H企业的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。
拥有二十多年历史的H企业，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，H企业在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
企业组织结构
H企业组织结构有行政和党群两个体系，其中车间下设班组，其结构见附录一和附录二。
企业管理与技术人员状况
企业拥有比较健全的管理团队，为企业目标管理的实施打下了基础。
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1、企业目标管理现状及问题
1）企业目标管理现状
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
H企业为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
(1)目标的制定
H企业目标管理案例研究其总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面:企业成本费用控制状况;企业专业管理能力状况;企业资产效益状况;企业发展能力状况。H企业每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在H企业每年的
行政报告上。
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依据厂级行政报告，H企业将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组价人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是:先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
(2)目标的实施
《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行:部门负责人直接与全员签字落实责任;部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作;专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。
实行承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
(3)目标考评
考评机构和周期:H企业成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组，如下图所示。
由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作;专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
H企业目标管理组织体系
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考核办法:目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果考核显得十分重要。H企业对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，廊在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考核结果的处理:日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
2、企业目标管理工作存在的问题
经过对H企业实际调研和分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是H企业目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面:
(1)缺乏明确量化的厂级目标体系。H企业以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是H企业没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
(2)目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。在实际调研中得知，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成;而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。调研得知，主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
(3)考核工作主观化，负激励明显。H企业目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化;此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
(4)部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
(5)目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导www.hrloo.com 4
向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。
二、企业目标管理体系实施改进
通过对H企业目标管理工作调研情况的深入分析，对H企业目标管理体系进行改进，旨在解决H企业目标管理工作的实施障碍。
1、目标管理组织体系的设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系如图所示。
H企业改进的目标管理组织体系
在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织。
监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境。
厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂www.hrloo.com 5
级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。
厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。
部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。
2、企业目标定位
对企业进行明确定位，根据H企业的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。
目标与目标值的确定方法
1）目标内容的制定
厂级目标内容随着组织的不同性质、不同时期而有所不同，根据H企业的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下:
(l)生产目标:包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标;
(2)财务经营目标:成本费用目标、利润目标;
(3)关键能力发展目标:关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的
指标，H企业参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实:①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标;
(4)学习与发展目标:
①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。
2）部门目标设置和目标值确定
(l)目标展开
H企业厂级目标的展开，按照“对策表”法进行“三向展开”，即目标的纵向展开、措施的横向展开和问题点的斜向展开。“三向展开”原则上也适用于重点型目标的展开。
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目标展开图
①目标的纵向展开，是将上一级目标细分化成为下一级的目标，是对目标项目和目标值的分解。如针对2005年M品生产数量为P。A车间和B车间车间主任和经验员工结合自身的人员设备情况，并结合其他具体生产计划确定自身产能，分配生产任务，向下进行纵向分解到A车间Pl，B车间P2。
②措施的横向展开，一般是指把决策层的目标、措施向管理层展开，侧重于将上一级的措施具体化。如今年在厂级目标中制定了重要财务指标，制定全年成本费用指标，这个指标向下自然纵向先分解到财务处，财务处按照成本指标具体分解，如确定全年管理费用指标，则与各个职能处室部门协调，横向分解目标到各个处室部门，确定各个部门管理费用，这就是目标的横向分解过程。
③问题点的斜向展开，主要是对纵向展开中需要协调的问题的展开，是指将涉及到多个部门的目标分解。2005年厂级目标中确定开发新产品C，这个指标确定后，再向下分解过程中，技术处承担主要的新产品开发任务，但是具体开发需要资金技术设备人才，技术处在确定此项目的具体研发方案后，向财务处上报新产品开发的资金费用预算，向劳动人事处要求招聘新技术人才目标，劳动人事处根据新技术人才招聘目标，确定具体的招聘方案;生产处，则根据预计的新产品投产时间，安排具体的生产计划。这一系列过程中，如果没有技术部开发新产品研发目标，就没有劳动人事处确定招聘人才的目标，财务处的资金预算目标，相应也就没有生产处产品投产的最终目标，这几个目标都是一环扣一环的，目标相互联系并且制约，一个部门的相关目标落实不好，直接影响了相关部门的目标落实一系列过程，这就是目标的斜向分解。
H企业厂级目标经过横向纵向斜向分解，形成了一个比较完善的目标体系。
(2)部门定量目标值的确定和分解
H企业制定的目标之所以形同虚设，其主要原因在于目标制定只依据往年数据粗略判断，没有十分科学的方法，或者方法没有体现出递进。针对H企业目标项目，确定定量目标设置值的方法，由于企业目标项目众多，在这里仅以H企业二、四车间为例，阐述目标值如何确定。
①成本费用类:如企管处年度管理费用可以通过增量预算法以及零基预算法来确定，一般来说年度管理费用类指标是一个有上限的目标值;又如二车间中的产品al、a2，标准成本指标可以用历史值法同时结合成本测
算现价标准成本值，各种如纸卷、纸盒，打包带等物耗指标可以通过移动平均值法来确定。制造费用中可控费www.hrloo.com 7
用(万元)可以通过线形回归的方法来确定。
②根据行业标准制定二车间al品漏废率(0/万)、a2品漏废率(0/万)、al品精品率、a2品精品率、al成品率、a2成品率，可以依据印制企业质量行业标准来确定。
③根据以往数据结合数理统计方法制定。二车间al印模耐印量(尺/副)、a2印模耐印量(尺/副)，可以通过移动平均值法确定。综合耗电(度/千尺)综合耗水(吨/千尺)可以通过线形回归的方法来确定。
④根据实际情况经验估算确定。二车间al品在制品定额、a2品在制品定额、菲律宾坯饼在制品定额就是通过对下一年实际需求估算确定在制品数量;设备完好率、设备综合利用率、故障停机率是根据现有设备实际情况，并依据以往各年情况进行估算。
⑤通过问卷调查统计的方式得到企管处、二车间的部门协作满意度。
⑥根据指令性任务计划以及年销售预测与投标。二车间al品产量、a2品产量
H企业目标管理案例研究是根据指令性任务计划确定，台湾风光普通纪念币产量、文化遗产普通纪念币产量、贺岁普通纪念币产量、菲律宾坯饼产量是根据年销售增长率预测以及投标产品数量。
⑦部门撰写企业稿件数量分配:为了企业精神文明宣传，H企业每年确定向总公司以及企业内部的年宣传稿件的任务，通过测算各部门完成任务的能力，将各部门成员按照其学历折算成撰稿能力，可规定:工人的能力为1，专科毕业生的能力为3，大学毕业生的能力为5，具有研究生学历者的能力为7。然后，以各部门的能力为分配比例基础进行任务分配。比如，经测算企管处和二车间部门的能力分别为20和40，而全厂的能力为240，则该两部门的任务比例分别为1/8和1/6，具体目标分别是7篇和10篇。
⑧其他定性指标，主要按照管理者的经验和知识来确定。
(3)目标的阶段展开
由于H企业产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
3、目标任务书的模板优化设计
制定企业目标管理任务书模板，企业原有的目标任务书模板没有对目标很好的归类，同时目标值没有设权重值，因此，都是以扣分为记分方式，不利于组织励。结合企业实际，将目标任务书主要设置为否决指标、主体业务指标、创新指标、其他指标四大类，其中指标由专家意见对主体业务指标、创新指标、其他指标分配权重0.65、0.20、0.15;其他层级按照企业各个组织和个人的实际由各级权责内的组织进行设置。
包括部门目标任务书的模板设计和班组(个人)目标任务书的模板设计，其中部门目标任务书以试点部门设备动力处为例，见附录三和附录四。
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三、绩效考评与评价方法优化
1、考核评价周期的设置和说明
确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。
班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。
其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别;而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
评价和绩效激励的依据。
2、年度考核评价体系的建立
根据上述考核与评价的周期设置与说明建立H企业绩效考评体系如下:
(1)年度部门绩效考核评价体系
部门年度目标绩效考评得分Sk1:是根据《部门年目标任务书》中的绩效任务综合汇总的分数，定性指标采用综合分析判断确定等级标准，定量指标采用功效系数，其主要的考核者是直接上级主管评价、部门目标管理小组自评、厂目标管理小组评价。
部门协作满意度得分Sk2:通过制定的部门协调工作关系图，在年底时通过问卷评价等方式，经过数据处理，得到部门协作满意度得分，一般每个部门协作满意度得分应该由其他联系密切的三个部门以上的部门主管和流程相关人员的2份以上调查问卷，即≧3x2份问卷组成。
部门月度日
常考评得分:每月一记分Tj，采取加减分的方式，月基准分4分，每月加分不能超过4分，减分非负，即
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0
对于年度4分附加分项目，企业目标管理小组应当有充分的理由，并加以说明，比如部门综合工作稳定性强，多个月实际日常综合考评加分高于8分等。
考核结果的定义:部门年度考核汇总分数并加以绩效排序，确定部门年度绩效奖金级别和系数，见表。
部门考评系数
班组或员工月度日常考评得分Tj，每月一记分，基准分4分，每月加分不超过4分，减分非负，即0
由此得到:班组和员工年度绩效考评汇总分数=(上半年绩效考评汇总分数+下班年绩效考评汇总分数)/2。
班组(员工)考评系数
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目标管理相关案例
案例：某企业的目标管理实施
H企业始建于1996年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，H企业的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。
拥有二十多年历史的H企业，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，H企业在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
企业组织结构
H企业组织结构有行政和党群两个体系，其中车间下设班组，其结构见附录一和附录二。
企业管理与技术人员状况
企业拥有比较健全的管理团队，为企业目标管理的实施打下了基础。
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1、企业目标管理现状及问题
1）企业目标管理现状
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
H企业为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
(1)目标的制定
H企业目标管理案例研究其总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面:企业成本费用控制状况;企业专业管理能力状况;企业资产效益状况;企业发展能力状况。H企业每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在H企业每年的
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依据厂级行政报告，H企业将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组价人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是:先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
(2)目标的实施
《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行:部门负责人直接与全员签字落实责任;部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作;专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。
实行承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
(3)目标考评
考评机构和周期:H企业成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组，如下图所示。
由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作;专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
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考核办法:目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果考核显得十分重要。H企业对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，廊在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考核结果的处理:日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
2、企业目标管理工作存在的问题
经过对H企业实际调研和分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是H企业目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面:
(1)缺乏明确量化的厂级目标体系。H企业以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是H企业没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
(2)目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。在实际调研中得知，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成;而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。调研得知，主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
(3)考核工作主观化，负激励明显。H企业目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化;此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
(4)部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
(5)目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导www.hrloo.com 4
向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。
二、企业目标管理体系实施改进
通过对H企业目标管理工作调研情况的深入分析，对H企业目标管理体系进行改进，旨在解决H企业目标管理工作的实施障碍。
1、目标管理组织体系的设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系如图所示。
H企业改进的目标管理组织体系
在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织。
监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境。
厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂www.hrloo.com 5
级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。
厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。
部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。
2、企业目标定位
对企业进行明确定位，根据H企业的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。
目标与目标值的确定方法
1）目标内容的制定
厂级目标内容随着组织的不同性质、不同时期而有所不同，根据H企业的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下:
(l)生产目标:包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标;
(2)财务经营目标:成本费用目标、利润目标;
(3)关键能力发展目标:关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的
指标，H企业参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实:①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标;
(4)学习与发展目标:
①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。
2）部门目标设置和目标值确定
(l)目标展开
H企业厂级目标的展开，按照“对策表”法进行“三向展开”，即目标的纵向展开、措施的横向展开和问题点的斜向展开。“三向展开”原则上也适用于重点型目标的展开。
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目标展开图
①目标的纵向展开，是将上一级目标细分化成为下一级的目标，是对目标项目和目标值的分解。如针对2005年M品生产数量为P。A车间和B车间车间主任和经验员工结合自身的人员设备情况，并结合其他具体生产计划确定自身产能，分配生产任务，向下进行纵向分解到A车间Pl，B车间P2。
②措施的横向展开，一般是指把决策层的目标、措施向管理层展开，侧重于将上一级的措施具体化。如今年在厂级目标中制定了重要财务指标，制定全年成本费用指标，这个指标向下自然纵向先分解到财务处，财务处按照成本指标具体分解，如确定全年管理费用指标，则与各个职能处室部门协调，横向分解目标到各个处室部门，确定各个部门管理费用，这就是目标的横向分解过程。
③问题点的斜向展开，主要是对纵向展开中需要协调的问题的展开，是指将涉及到多个部门的目标分解。2005年厂级目标中确定开发新产品C，这个指标确定后，再向下分解过程中，技术处承担主要的新产品开发任务，但是具体开发需要资金技术设备人才，技术处在确定此项目的具体研发方案后，向财务处上报新产品开发的资金费用预算，向劳动人事处要求招聘新技术人才目标，劳动人事处根据新技术人才招聘目标，确定具体的招聘方案;生产处，则根据预计的新产品投产时间，安排具体的生产计划。这一系列过程中，如果没有技术部开发新产品研发目标，就没有劳动人事处确定招聘人才的目标，财务处的资金预算目标，相应也就没有生产处产品投产的最终目标，这几个目标都是一环扣一环的，目标相互联系并且制约，一个部门的相关目标落实不好，直接影响了相关部门的目标落实一系列过程，这就是目标的斜向分解。
H企业厂级目标经过横向纵向斜向分解，形成了一个比较完善的目标体系。
(2)部门定量目标值的确定和分解
H企业制定的目标之所以形同虚设，其主要原因在于目标制定只依据往年数据粗略判断，没有十分科学的方法，或者方法没有体现出递进。针对H企业目标项目，确定定量目标设置值的方法，由于企业目标项目众多，在这里仅以H企业二、四车间为例，阐述目标值如何确定。
①成本费用类:如企管处年度管理费用可以通过增量预算法以及零基预算法来确定，一般来说年度管理费用类指标是一个有上限的目标值;又如二车间中的产品al、a2，标准成本指标可以用历史值法同时结合成本测
算现价标准成本值，各种如纸卷、纸盒，打包带等物耗指标可以通过移动平均值法来确定。制造费用中可控费www.hrloo.com 7
用(万元)可以通过线形回归的方法来确定。
②根据行业标准制定二车间al品漏废率(0/万)、a2品漏废率(0/万)、al品精品率、a2品精品率、al成品率、a2成品率，可以依据印制企业质量行业标准来确定。
③根据以往数据结合数理统计方法制定。二车间al印模耐印量(尺/副)、a2印模耐印量(尺/副)，可以通过移动平均值法确定。综合耗电(度/千尺)综合耗水(吨/千尺)可以通过线形回归的方法来确定。
④根据实际情况经验估算确定。二车间al品在制品定额、a2品在制品定额、菲律宾坯饼在制品定额就是通过对下一年实际需求估算确定在制品数量;设备完好率、设备综合利用率、故障停机率是根据现有设备实际情况，并依据以往各年情况进行估算。
⑤通过问卷调查统计的方式得到企管处、二车间的部门协作满意度。
⑥根据指令性任务计划以及年销售预测与投标。二车间al品产量、a2品产量
H企业目标管理案例研究是根据指令性任务计划确定，台湾风光普通纪念币产量、文化遗产普通纪念币产量、贺岁普通纪念币产量、菲律宾坯饼产量是根据年销售增长率预测以及投标产品数量。
⑦部门撰写企业稿件数量分配:为了企业精神文明宣传，H企业每年确定向总公司以及企业内部的年宣传稿件的任务，通过测算各部门完成任务的能力，将各部门成员按照其学历折算成撰稿能力，可规定:工人的能力为1，专科毕业生的能力为3，大学毕业生的能力为5，具有研究生学历者的能力为7。然后，以各部门的能力为分配比例基础进行任务分配。比如，经测算企管处和二车间部门的能力分别为20和40，而全厂的能力为240，则该两部门的任务比例分别为1/8和1/6，具体目标分别是7篇和10篇。
⑧其他定性指标，主要按照管理者的经验和知识来确定。
(3)目标的阶段展开
由于H企业产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
3、目标任务书的模板优化设计
制定企业目标管理任务书模板，企业原有的目标任务书模板没有对目标很好的归类，同时目标值没有设权重值，因此，都是以扣分为记分方式，不利于组织励。结合企业实际，将目标任务书主要设置为否决指标、主体业务指标、创新指标、其他指标四大类，其中指标由专家意见对主体业务指标、创新指标、其他指标分配权重0.65、0.20、0.15;其他层级按照企业各个组织和个人的实际由各级权责内的组织进行设置。
包括部门目标任务书的模板设计和班组(个人)目标任务书的模板设计，其中部门目标任务书以试点部门设备动力处为例，见附录三和附录四。
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三、绩效考评与评价方法优化
1、考核评价周期的设置和说明
确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。
班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。
其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别;而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
评价和绩效激励的依据。
2、年度考核评价体系的建立
根据上述考核与评价的周期设置与说明建立H企业绩效考评体系如下:
(1)年度部门绩效考核评价体系
部门年度目标绩效考评得分Sk1:是根据《部门年目标任务书》中的绩效任务综合汇总的分数，定性指标采用综合分析判断确定等级标准，定量指标采用功效系数，其主要的考核者是直接上级主管评价、部门目标管理小组自评、厂目标管理小组评价。
部门协作满意度得分Sk2:通过制定的部门协调工作关系图，在年底时通过问卷评价等方式，经过数据处理，得到部门协作满意度得分，一般每个部门协作满意度得分应该由其他联系密切的三个部门以上的部门主管和流程相关人员的2份以上调查问卷，即≧3x2份问卷组成。
部门月度日
常考评得分:每月一记分Tj，采取加减分的方式，月基准分4分，每月加分不能超过4分，减分非负，即
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对于年度4分附加分项目，企业目标管理小组应当有充分的理由，并加以说明，比如部门综合工作稳定性强，多个月实际日常综合考评加分高于8分等。
考核结果的定义:部门年度考核汇总分数并加以绩效排序，确定部门年度绩效奖金级别和系数，见表。
部门考评系数
班组或员工月度日常考评得分Tj，每月一记分，基准分4分，每月加分不超过4分，减分非负，即0
由此得到:班组和员工年度绩效考评汇总分数=(上半年绩效考评汇总分数+下班年绩效考评汇总分数)/2。
班组(员工)考评系数
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