通过扣点抽成的方式来获取利润，让品牌方承担风险，不占压资金，也不存在库存，百货的联营模式看似美妙，却让百货业越来越丧失主动权和对消费者的吸引力。事到如今，百货业除了买手制，难道还有别的选择？ 要休闲，去购物中心，环境高大上、吃喝玩乐一应俱全、购物体验佳；要便宜，上淘宝，与实体店相似甚至一模一样的商品，其价格让人欣慰；给消费者一个逛百货的理由，着实难觅。同质得不能再同质化的品牌甚至让人审美疲劳，即使百货不要命的打折，仍有淘宝在做对比，看的人多，买的人少，百货沦为“试衣间”。 当然谁也不甘于此，百货集团们纷纷“触网”，却仍未能从电商领域分一杯羹。与时俱进打通线上、线下，探索O2O模式，二维码支付又被叫停，全渠道购物前景未明。看似时运不济，实际却甚少有百货对造成今天局面的“真凶”――联营模式开刀。 百货陷同质化窘境 公平地说，联营模式也并非“那么坏”。改革开放后，物质逐渐丰富，品牌增多，百货开始引厂进店，用扣点抽成的方式抽取佣金，既不会亏本，也不用为库存和现金流费心，联营模式在那时成功帮助百货有效地规避了风险。然而，这种类似“二房东”的角色看似舒坦，也让百货将话语权拱手让人，久而久之，百货店丧失了发掘货品的眼光和管理商品的能力，转去追逐那些人气高、在其他商场卖的好的品牌，就此陷入了同质化的怪圈。 “现在消费者不断成熟、品牌不断成熟，是百货店落后于品牌和消费者的成熟度。”正如中国商业联合会副会长王耀所评价，随着生活水平不断提高，现今的消费者在购物中早已不仅仅追求功能的满足，更多的要满足精神需求，在这其中，个性化的商品自然受到追捧，没有人期望“撞衫”、“撞包”的发生。而今天百货千店一面的乏味以及虚高不下的价格，却远远落后于新的消费潮流。与此同时，电子商务的崛起和购物中心的快速发展不仅仅瓜分走了百货大量客流，还对百货传统的运营模式发起了前所未有的挑战。 百货业是不是已经走到头了，它究竟还有没有受众群？针对这个问题，记者采访了多个消费者，其中不少年轻人表示的确更青睐购物中心和淘宝，“品牌看起来都一样”、“总感觉有些低端”、“渴了饿了，连休息的地方都没有”是百货给他们的最大印象。但也有不少消费者指出，购物中心“太松散，找不着想买的东西”，网上购物“看不见、摸不着、也试不了，感觉不可信”。由此可见，任何一种商业模式都不那么完美，百货的优势是品类非常集中，适合购物目的性强的消费者，只要狠下心做经营创新，仍会有很多受众。百货通常让人诟病最多的莫过于购物体验差和同质化。对于前者，可以通过百货的购物中心化来弥补，而要想解决后者的问题，恐怕百货只有颠覆自己才能成全自己了。 记者在采访中还发现了一个有趣的现象，稍微年长的消费者由于一般不会操作网上购物，对购物中心又“不感冒”，几乎都爱去百货。这个现象看似顺理成章，却值得我们深究。年长的消费者们通常比较“务实”，他们不看重购物中心的优雅环境，也不想在里面呆一天，更注重商品是不是“实在”。而被他们推崇的那些百货，通常较小，并且都具有自己的特色。其中受访的一位消费者就非常喜欢新街口百货，因为那里面卖的布匹“比木樨园的好，又比老字号的便宜”，还有很多实用但很难买到的老物件。在百货们日子一天比一天难过的今天，一些小百货由于受众群非常明确，又有一部分自己采购来的货品，反而活得“有声有色”，这就是百货“去同质化”所彰显出的益处了。 其实，这也和国外百货的生存之道不谋而合。在国内百货和购物中心、电商PK得如火如荼的同时，国外百货却未受到来自电商和购物中心的太大冲击，其中像老佛爷（Galeries Lafayette）、尼曼（Neiman Marcus）这种屹立百年不倒的百货仍在引领着购物潮流。他们的生存秘诀就是对市场划分非常细，定位精准，例如梅西百货（Macy's）相对平价，深受大众喜爱；布鲁明戴尔百货（Bloomingdale's）专门定位上班族；古德曼（Bergdorf Goodman）和哈罗斯（Harrods）定位高端，主打奢侈品牌……这绝对是值得我国百货业借鉴的特点，因为多样化的社会会呈现多样化的需求，来自不同阶层和年龄段的人需要不同的商品和服务。中国的百货店若能收窄定位，其客户群会更明确并且稳定。所以说，细化市场、差异化经营，才是百货业转型之道。 “独一份儿”需买手制打造 百货要想实行差异化经营，摆脱同质化困境，买手制可成为破解利器。什么是买手制？从运营的角度来说买手制是能一个将供应链缩短的运作方式。百货的买手制可分为两种，一种是跳过各级代理商直接和品牌方接洽，买断该品牌经营权的操作模式。为实现商品的独特性和价格优势，买断经营的方式也分为周期买断、独家经营和通过贸易商的大宗商品采购等。以位于西单的老佛爷百货北京旗舰店为例，其买手团队由熟知中国客户需求的30人组成，其使命近乎于“时尚编辑”，在全世界搜罗又新潮又符合老佛爷定位的品牌，并打上“老佛爷百货精选”的标签，在北京独家出售。另一种方式为买断货品，买手直接和制造商进行接洽，通过对工厂下单来制造百货自有品牌的货品。例如英国的玛莎百货（Mark&Spencer）被称为“没有工厂的制造商”，就是因为它所出售的所有商品，无论服装还是食品都是自营的同名品牌“Mark&Spencer”。与玛莎百货合作的制造商超过800个，规模大多较小，与玛莎百货的利益捆绑在一起，被玛莎监督和帮助，同样获得成功。值得指出的是，这种自主品牌并非简单的贴牌生产，百货店还有专门的设计师、包装师，有的也对生产厂家进行投资。 买手制不仅可以解决现在百货同质化严重的现象，更可以将议价权牢牢掌握在百货自己手中。王耀说，现今很多品牌看好电子商务这个渠道，销售增长也特别快，无论新品还是过季商品，统统放到网上，并且价格远低于实体店，造成自己的经销商跟自己打架，蚕食了自己多年来积累的品牌价值，如此一来，实体百货店的商品自然卖不出去。“在中国的消费习惯中，货比三家太普遍了，大家都习惯性去搜索淘宝有没有价格更便宜的，如果一件商品网上没有，别的店也没有，在我这里独一份儿，也就不觉得贵了。但前提是百货店必须有定价权，价格由百货定，而不是品牌来定。百货店的定价权从哪里来？要买断商品、控制商品，只有这样才能有定价权。” 除此之外，买手制最直接的好处就是省去了供应链的多个中间环节，让商品价格回归理性。相应的，百货的毛利率也会大大提高。国外几乎每家百货都有独家的商品或品牌，很少百分之百采用联营模式，相应的，其毛利率普遍为30%以上，而国内刚好反过来，大面积采用买手制的百货寥寥，毛利率也低的可怜。 转型买手制尚有多道坎 买手制这么好，在业内也早就开始呼吁，却为何千呼万唤还没“始出来”？原来，培养一个买手通常需要三到五年的时间，百货们普遍担心千辛万苦培养出来的买手跳槽，到头来为他人作嫁衣裳，索性就不去培养。出于类似“观望”的心理，整个行业都趋于保守，真正“吃螃蟹”的百货少之又少。 买手的确不是一朝一夕培养起来的，但更不是“坐等”出来的。因为国内百货业确实存在买手人才的断层，有些百货就采用招募时尚买手这个“曲线救国”的方式，通过对时尚买手进行百货零售业培训，来达到培养目的。记者在调查中发现，新光天地和赛特百货已经开始了类似行动。又如甘家口大厦在近期完成了对中高层管理人员的EMBA培训，先从内部人员货品辨别力、市场嗅觉、谈判能力的培养入手，再图在合适的时机签约买手。其实，在老佛爷百货进军北京市场的时候，同样面临没有本土买手人才的问题，于是它选择了和香港时尚买手集团I.T合作，借助I.T的买手团队和本土资源，来满足自身的落地需求。2012年银泰百货和意大利品牌MANGANO也采用类似的合作方式来发展自主品牌。这种方式的可借鉴之处在于百货可以借助其他时尚企业、经贸公司对消费者、市场的了解以及他们的资源和经验，来架设买手制系统。 其实，用什么方式来培养自己的买手人才不重要，重要的是向买手制转型的决心。像拿担心买手跳槽这种理由当挡箭牌未免显得有些畏畏缩缩、不够自信，如果一个企业有良好的发展平台和职业前景，相信对员工的吸引力比薪水要来的大，那又何愁人才流失呢？ 除了买手人才问题，百货想转型买手制还要面临不少困扰，资金问题就是其中之一。买手制需要自负盈亏，相对联营模式要承担很大风险，要求有相对充裕的资金流。不过，现实却是国内小百货因为生存空间小，反而率先尝试买手制，大部分大百货仍在“隔岸观火”。再者，采购权也是掣肘之一。对于想采用买断品牌经营的百货来说，百货很难说服那些一流品牌只在自家开店。这就需要百货去挖掘那些非常有潜力、苦于没有渠道的品牌，这条路要是可以走通的话，同样潜力无限，国外有些大师级品牌最初就是通过百货平台走向成功的。另外，买手制还会涉及市场数据分析、后台货品跟踪、全球物流系统、仓储配送等问题，也需要去摸索和解决。 作为百货业革新的“深水区”，转型买手制会触及到很多对百货来说非常陌生的领域，感到迷茫是必然的，但却不应畏首畏尾、驻足不前。相对于决心而言，资金、人才、物流都只能算作技术难题，只有对自己“下得去刀”，才能将它们一一破解，我们期待百货业能够自我救赎成功。
通过扣点抽成的方式来获取利润，让品牌方承担风险，不占压资金，也不存在库存，百货的联营模式看似美妙，却让百货业越来越丧失主动权和对消费者的吸引力。事到如今，百货业除了买手制，难道还有别的选择？ 要休闲，去购物中心，环境高大上、吃喝玩乐一应俱全、购物体验佳；要便宜，上淘宝，与实体店相似甚至一模一样的商品，其价格让人欣慰；给消费者一个逛百货的理由，着实难觅。同质得不能再同质化的品牌甚至让人审美疲劳，即使百货不要命的打折，仍有淘宝在做对比，看的人多，买的人少，百货沦为“试衣间”。 当然谁也不甘于此，百货集团们纷纷“触网”，却仍未能从电商领域分一杯羹。与时俱进打通线上、线下，探索O2O模式，二维码支付又被叫停，全渠道购物前景未明。看似时运不济，实际却甚少有百货对造成今天局面的“真凶”――联营模式开刀。 百货陷同质化窘境 公平地说，联营模式也并非“那么坏”。改革开放后，物质逐渐丰富，品牌增多，百货开始引厂进店，用扣点抽成的方式抽取佣金，既不会亏本，也不用为库存和现金流费心，联营模式在那时成功帮助百货有效地规避了风险。然而，这种类似“二房东”的角色看似舒坦，也让百货将话语权拱手让人，久而久之，百货店丧失了发掘货品的眼光和管理商品的能力，转去追逐那些人气高、在其他商场卖的好的品牌，就此陷入了同质化的怪圈。 “现在消费者不断成熟、品牌不断成熟，是百货店落后于品牌和消费者的成熟度。”正如中国商业联合会副会长王耀所评价，随着生活水平不断提高，现今的消费者在购物中早已不仅仅追求功能的满足，更多的要满足精神需求，在这其中，个性化的商品自然受到追捧，没有人期望“撞衫”、“撞包”的发生。而今天百货千店一面的乏味以及虚高不下的价格，却远远落后于新的消费潮流。与此同时，电子商务的崛起和购物中心的快速发展不仅仅瓜分走了百货大量客流，还对百货传统的运营模式发起了前所未有的挑战。 百货业是不是已经走到头了，它究竟还有没有受众群？针对这个问题，记者采访了多个消费者，其中不少年轻人表示的确更青睐购物中心和淘宝，“品牌看起来都一样”、“总感觉有些低端”、“渴了饿了，连休息的地方都没有”是百货给他们的最大印象。但也有不少消费者指出，购物中心“太松散，找不着想买的东西”，网上购物“看不见、摸不着、也试不了，感觉不可信”。由此可见，任何一种商业模式都不那么完美，百货的优势是品类非常集中，适合购物目的性强的消费者，只要狠下心做经营创新，仍会有很多受众。百货通常让人诟病最多的莫过于购物体验差和同质化。对于前者，可以通过百货的购物中心化来弥补，而要想解决后者的问题，恐怕百货只有颠覆自己才能成全自己了。 记者在采访中还发现了一个有趣的现象，稍微年长的消费者由于一般不会操作网上购物，对购物中心又“不感冒”，几乎都爱去百货。这个现象看似顺理成章，却值得我们深究。年长的消费者们通常比较“务实”，他们不看重购物中心的优雅环境，也不想在里面呆一天，更注重商品是不是“实在”。而被他们推崇的那些百货，通常较小，并且都具有自己的特色。其中受访的一位消费者就非常喜欢新街口百货，因为那里面卖的布匹“比木樨园的好，又比老字号的便宜”，还有很多实用但很难买到的老物件。在百货们日子一天比一天难过的今天，一些小百货由于受众群非常明确，又有一部分自己采购来的货品，反而活得“有声有色”，这就是百货“去同质化”所彰显出的益处了。 其实，这也和国外百货的生存之道不谋而合。在国内百货和购物中心、电商PK得如火如荼的同时，国外百货却未受到来自电商和购物中心的太大冲击，其中像老佛爷（Galeries Lafayette）、尼曼（Neiman Marcus）这种屹立百年不倒的百货仍在引领着购物潮流。他们的生存秘诀就是对市场划分非常细，定位精准，例如梅西百货（Macy's）相对平价，深受大众喜爱；布鲁明戴尔百货（Bloomingdale's）专门定位上班族；古德曼（Bergdorf Goodman）和哈罗斯（Harrods）定位高端，主打奢侈品牌……这绝对是值得我国百货业借鉴的特点，因为多样化的社会会呈现多样化的需求，来自不同阶层和年龄段的人需要不同的商品和服务。中国的百货店若能收窄定位，其客户群会更明确并且稳定。所以说，细化市场、差异化经营，才是百货业转型之道。 “独一份儿”需买手制打造 百货要想实行差异化经营，摆脱同质化困境，买手制可成为破解利器。什么是买手制？从运营的角度来说买手制是能一个将供应链缩短的运作方式。百货的买手制可分为两种，一种是跳过各级代理商直接和品牌方接洽，买断该品牌经营权的操作模式。为实现商品的独特性和价格优势，买断经营的方式也分为周期买断、独家经营和通过贸易商的大宗商品采购等。以位于西单的老佛爷百货北京旗舰店为例，其买手团队由熟知中国客户需求的30人组成，其使命近乎于“时尚编辑”，在全世界搜罗又新潮又符合老佛爷定位的品牌，并打上“老佛爷百货精选”的标签，在北京独家出售。另一种方式为买断货品，买手直接和制造商进行接洽，通过对工厂下单来制造百货自有品牌的货品。例如英国的玛莎百货（Mark&Spencer）被称为“没有工厂的制造商”，就是因为它所出售的所有商品，无论服装还是食品都是自营的同名品牌“Mark&Spencer”。与玛莎百货合作的制造商超过800个，规模大多较小，与玛莎百货的利益捆绑在一起，被玛莎监督和帮助，同样获得成功。值得指出的是，这种自主品牌并非简单的贴牌生产，百货店还有专门的设计师、包装师，有的也对生产厂家进行投资。 买手制不仅可以解决现在百货同质化严重的现象，更可以将议价权牢牢掌握在百货自己手中。王耀说，现今很多品牌看好电子商务这个渠道，销售增长也特别快，无论新品还是过季商品，统统放到网上，并且价格远低于实体店，造成自己的经销商跟自己打架，蚕食了自己多年来积累的品牌价值，如此一来，实体百货店的商品自然卖不出去。“在中国的消费习惯中，货比三家太普遍了，大家都习惯性去搜索淘宝有没有价格更便宜的，如果一件商品网上没有，别的店也没有，在我这里独一份儿，也就不觉得贵了。但前提是百货店必须有定价权，价格由百货定，而不是品牌来定。百货店的定价权从哪里来？要买断商品、控制商品，只有这样才能有定价权。” 除此之外，买手制最直接的好处就是省去了供应链的多个中间环节，让商品价格回归理性。相应的，百货的毛利率也会大大提高。国外几乎每家百货都有独家的商品或品牌，很少百分之百采用联营模式，相应的，其毛利率普遍为30%以上，而国内刚好反过来，大面积采用买手制的百货寥寥，毛利率也低的可怜。 转型买手制尚有多道坎 买手制这么好，在业内也早就开始呼吁，却为何千呼万唤还没“始出来”？原来，培养一个买手通常需要三到五年的时间，百货们普遍担心千辛万苦培养出来的买手跳槽，到头来为他人作嫁衣裳，索性就不去培养。出于类似“观望”的心理，整个行业都趋于保守，真正“吃螃蟹”的百货少之又少。 买手的确不是一朝一夕培养起来的，但更不是“坐等”出来的。因为国内百货业确实存在买手人才的断层，有些百货就采用招募时尚买手这个“曲线救国”的方式，通过对时尚买手进行百货零售业培训，来达到培养目的。记者在调查中发现，新光天地和赛特百货已经开始了类似行动。又如甘家口大厦在近期完成了对中高层管理人员的EMBA培训，先从内部人员货品辨别力、市场嗅觉、谈判能力的培养入手，再图在合适的时机签约买手。其实，在老佛爷百货进军北京市场的时候，同样面临没有本土买手人才的问题，于是它选择了和香港时尚买手集团I.T合作，借助I.T的买手团队和本土资源，来满足自身的落地需求。2012年银泰百货和意大利品牌MANGANO也采用类似的合作方式来发展自主品牌。这种方式的可借鉴之处在于百货可以借助其他时尚企业、经贸公司对消费者、市场的了解以及他们的资源和经验，来架设买手制系统。 其实，用什么方式来培养自己的买手人才不重要，重要的是向买手制转型的决心。像拿担心买手跳槽这种理由当挡箭牌未免显得有些畏畏缩缩、不够自信，如果一个企业有良好的发展平台和职业前景，相信对员工的吸引力比薪水要来的大，那又何愁人才流失呢？ 除了买手人才问题，百货想转型买手制还要面临不少困扰，资金问题就是其中之一。买手制需要自负盈亏，相对联营模式要承担很大风险，要求有相对充裕的资金流。不过，现实却是国内小百货因为生存空间小，反而率先尝试买手制，大部分大百货仍在“隔岸观火”。再者，采购权也是掣肘之一。对于想采用买断品牌经营的百货来说，百货很难说服那些一流品牌只在自家开店。这就需要百货去挖掘那些非常有潜力、苦于没有渠道的品牌，这条路要是可以走通的话，同样潜力无限，国外有些大师级品牌最初就是通过百货平台走向成功的。另外，买手制还会涉及市场数据分析、后台货品跟踪、全球物流系统、仓储配送等问题，也需要去摸索和解决。 作为百货业革新的“深水区”，转型买手制会触及到很多对百货来说非常陌生的领域，感到迷茫是必然的，但却不应畏首畏尾、驻足不前。相对于决心而言，资金、人才、物流都只能算作技术难题，只有对自己“下得去刀”，才能将它们一一破解，我们期待百货业能够自我救赎成功。