对于正想着重拾辉煌的碧桂园公司来说，336.5亿元的数字算是个不好不坏的结果。这是它今年上半年完成的销售额，是全年620亿元目标的54%。
但也许这家公司的野心要比你看到的大得多。在5月的例行分析师会议上，因为第一季度受人瞩目的业绩—183.9亿元的销售额是去年同期的3倍—气氛显得很轻松。包括碧桂园总裁莫斌在内的高管都想让大家相信，公司前景将十分乐观。对于这种乐观有另外一个解释，那就是这家公司内部已经悄悄把今年年度目标定为标志性的1000亿元。比起去年和前年不到500亿元的成绩，这显然是一个激进的信号。
蔡金强决定直截了当地提问。这位花旗环球金融亚洲区房地产董事总经理内心认为，如果1000亿元的目标是真的，那对碧桂园来说意味着危险。在蔡的追问下，他得到的答案是，620亿元的数字不变。
但保守只是相对的。碧桂园为自己设定的30%的增长率已经高于行业15%至20%的水平。这家公司在今年4月启动了万人招聘会，以0.6%至1.2%的佣金回报来激励销售团队—这个比例很夸张，此前业内住宅楼盘销售的佣金回报通常只是销售额的0.5‰到0.8‰。
碧桂园与它的创始人杨国强是在2007年的4月一夜成名的。公司在香港上市，杨国强成为当时的中国首富。在最风光的时候，碧桂园一度进入到中国房地产公司的前三。这家公司往往被外界轻视，杨国强的经营也时常被认为毫无章法。但万科董事会主席王石曾研究过它，得出的结论是这是一家好公司：碧桂园战略明确，擅长在郊区操作住宅大盘，涉足全产业链以分享各个环节的利润，并以严苛成熟的成本控制提升利润率—即使碧桂园的销售均价不到万科的一半，但毛利率却始终达到35%，比万科更高。
那时候，广东另一家房地产企业恒大视碧桂园为学习榜样。两家企业都在1990年代从广东起步，产品形态差不多，房子都卖得便宜，几乎同一年准备上市—当2007年4月碧桂园创下内地房地产企业在香港股市融资额最高记录的时候，恒大却因为上市未成差点资金链断裂。但两家公司的命运却从某个时候开始反转，并且变得如此悬殊—2012年当恒大几乎跻身于1000亿销售俱乐部的时候，碧桂园却险些完不成将近500亿元的销售目标。不仅如此，碧桂园还在一段时间里被标普评选为“垃圾股”。
同大多数中国房地产公司一样，碧桂园的坏运气随着2008年急转而下的市场环境而开始。在那之前，这家公司雄心勃勃的扩张计划里甚至包括了收购香港的电视台TVB。那个时间，土地价值可以直接评估房地产市场价值，碧桂园成功上市，然后发现只要能拿到更多的地，就能在股市上融到更多的钱。一些地方政府纷纷邀请碧桂园去当地开发项目，银行也希望借钱给它。
杨国强打算大干一场，碧桂园开始向外扩张。到了2007年年底，碧桂园的项目数从上市前的27个增加到45个，而此前的27个项目里有22个都在广东省内。从2005年开始在碧桂园工作的李超对《第一财经周刊》说，当时公司很大程度参考了万科的对外扩张路线，并且遵循几个原则：足够便宜的地价、当地政府的招商邀请—但即便如此，这种路线设计看起来也缺乏规律，很像万科2000年前后的第一轮扩张。
长沙是第一个试验城市，在那之后，李超和他的同事们开始被不断派往外地，李超开始去了沈阳，然后是内蒙古的通辽、满洲里，接着是安徽的芜湖、巢湖。在总部广东顺德，碧桂园不停招人，仅仅设计部门就一下子招了几百人，而来销售部门应聘的统统被留下了。
几个月后，情况开始发生微妙变化。那些动辄几百个甚至上千个足球场大小的项目，几乎无人问津。沈阳是唯一看起来情况还可以的城市，但在其他地方，碧桂园遭遇了滑铁卢。典型的像满洲里，当地只有6条大街，碧桂园原本打算把大片洋房和别墅卖给来自辽宁和黑龙江的做边境生意的商人，但李超说，直到开始销售才发现，这里冬天的恶劣天气阻止了潜在买家，而别墅区里也因为天气原因根本无法种植大树。满洲里项目的均价是洋房1800元，别墅3000元，在开盘的第一年，338万平方米的可售面积中，碧桂园只卖出了4800平方 米。
更坏的消息是，碧桂园一度认为自己已经在海外资本市场打下基础，但当一笔短期贷款在2008年2月即将到期的时候，它尝试了许多方法仍然未能筹到款项，最终不得不与美林签下对赌协议。此时，碧桂园赌的是股价会继续上扬。
必须做更多的投资才能让投资者为碧桂园投票。杨国强在地产以外的大生意开始了。这些大生意包括了投资上百亿元的“煤转油”项目，以及为TVB开出了超过125亿港元的收购价。这些投资大多以失败告终。此时，房地产市场已经急剧恶化，但在2008年下半年，碧桂园却未来得及反应，集中开出了将近20个楼盘。2008年，碧桂园的销售额只有175亿元，完成了销售目标的60%。曾经帮助碧桂园抬高股价的巨量土地储备也成为一种负担。在2008年那轮宏观调控中，碧桂园土地储备的重仓之地—基本上都是三四线城市的郊区—成为了重灾区。而在这一年，碧桂园增加了570亿元的外 债。
毫无疑问，在与美林的对赌中，碧桂园输了。其股票价格在2008年4月冲到最高点之后就一路狂跌，这年年底，碧桂园被标普评为不值得投资的垃圾股。
2008年10月起，碧桂园广东省外的项目开始停工，集体降薪15%至30%，一些部门人员被放长假，差旅费被严格控制，到最后，包括餐饮补贴在内的福利统统被取消。
杨国强此时想到的首先是调整公司的组织架构。此前碧桂园实行的是矩阵式项目管理，每个省份的项目由1到2名大项目经理协调。“最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。”克而瑞研究中心总经理陈啸天对《第一财经周刊》说，例如在建筑、装修、园林等领域需要进行的协调，也只有杨本人才能处理。 随后碧桂园在全国设立了12个区域总部，集团总部仅仅管理广东区域。但这样的模式又过于理想化。碧桂园仍然是一家家族企业色彩浓厚的公司，比如由杨贰珠掌控的腾跃建筑负责房地产开发的设计和装修业务。这原本是碧桂园“自我供应链”的体现，到了广东省外，因为区域总经理无法顺利调动腾跃建筑，让这一模式也无法复制。
两个月后，杨国强不得不妥协，他推翻了过去两年推行的全国战略，决定收缩到广东之内。在市场萧条期，这一定程度保证了碧桂园的安全，也给了它时间来思考未来的走向。
政策不断影响着这个市场的进程，中国政府随后计划投资9000亿元建设保障性住房，这对同等地理位置和同等定价的碧桂园产品形成了威胁，包括渣打和花旗在内的机构因此降低了碧桂园的评级。
碧桂园战略投资部的一位员工告诉《第一财经周刊》，碧桂园做过一些反思，他们认为，在优质的土地上做优质项目才能够获得高利润，但碧桂园过去往往
忽视土地利润而重视规模及开发速度。
这种反思的结果是，碧桂园打算第二次改变。它开始频频出入拍卖现场，四处争夺地王，并且推出高端产品。蔡金强说，这些错误是碧桂园迷失的信号，这家公司原本生产便宜、销量好的产品，但突然试图进入奢侈品领域。
转变意味着碧桂园要从原本复制标准产品的模式进入到推行精品战略的阶段，从前者到后者，并不那么容易。更为糟糕的是，碧桂园再次错误地估计了市场。2009年年中中国政府开始出手挽救低迷的房地产市场，刺激手段包括降低购房首付比例、下调存贷款基准利率，以及庞大的4万亿救市资金。房地产市场重又生机勃勃，到这年年底，人们发现房地产行业竟然以高于GDP几倍的增速成了最赚钱的行业。
房地产企业之间的差距因此被放大，最明显的例子就是恒大和碧桂园的反转。在高周转和高溢价这两者之间的摇摆，也令碧桂园失去了机会。克而瑞在研究比较了排名前十的房地产企业的财务数据之后发现，高溢价型的企业可以实现更高利润率，但无法达到规模的超前发展。按照碧桂园固有的模式，它本来可以迅速提升规模。在上市之后的4年时间里，碧桂园付出了惨重代价：市场地位下降、股东价值受损，而造成这一后果的原因却是公司想要通过成长来提升股东价 值。
从某种程度上说，碧桂园把一切恢复了原样。
2010年7月，职业经理人莫斌进入碧桂园。这位总裁在那之后为公司重新制定了发展思路—以快速周转的方式做郊区新城镇的超级大盘，并同时拓展旅游地产。“如果再晚一年，拿的高价地更多，很难说碧桂园还能不能掉头。”陈啸天说。2012年年初，碧桂园也以10亿元的代价提前终止了与美林的对赌合约。
“莫斌的思路并不出彩，但是他让碧桂园恢复了理性，这一点却很重要。”蔡金强说。
世联地产首席技术官黎振伟在今年4月考察了碧桂园在广东江门最新的几个项目，他到那时才发现，2004年进入江门的碧桂园在这座占据珠三角1/4面积的地级市已经开发了12个项目，而且到今年年底很可能增加到18个。“要在一个地方拥有这么多的楼盘，对外要竞争，对内要错位，并不容易。”黎振伟说。碧桂园在这些地方的打法与以前并没有太大变化，它低价放量的策略甚至拉低了江门整体的均价。
到2012年，广东省的销售仍占到碧桂园整体的60%，它也开始重新开拓省外市场，但它所要面对的土地市场已经不同以往，即使像以前为一些三四线城市的地方政府提供基础设施建设而获取价格上的优惠，但因为经历过的教训，也让杨国强和莫斌更加谨慎。
“不是说那些地方不行，但很可能会陷入恒大的怪圈，一个项目卖完第一期就没有第二期，项目大的话很多都会空在那里。”蔡金强认为。而碧桂园现在的拿地路线也比上一轮多了些章法—沿海从山东一直往下直至广东，配合湖北、湖南、辽宁这种传统人口大省，再考虑内地的其他地方。
在销售上，碧桂园变得更加积极。从去年4月开始，他们制定了“猎鹰计划”，从其他公司挖来许多销售冠军，并且大量提升佣金比例。据碧桂园营销中心的一位人士对《第一财经周刊》称，佣金比例，最开始是0.4%，去年年中提升到0.6%，到去年年底进一步涨到0.8%。
为了促进销售，杨国强放开了早先的营销费用设限的规定，提高了销售人员的公关经费。这要归结到碧桂园对销售所采取的态度上。与中国大部分房地产公司将销售外包给代理公司不同，碧桂园这么多年一直坚持自己来主导这个环节—在2008年受挫后，碧桂园曾经找了代理公司帮忙消化库存，而之后莫斌也一度尝试外包，但效果并不那么好。“碧桂园的楼盘并不是代理最喜欢的，因为往往离市区很远。”上述营销中心人士 说。
在碧桂园，销售人员被要求频繁拜访不同团体和举办活动，每到一个新的地方，首要的任务就是拓商，开始叫“洗掉这个区域”，后来又叫做“圈城”。拓商这种方式以往更多是香港开发商卖豪宅时会采用的方法，而碧桂园把它分类细化到了旗下不同类型的产品上。李超说，碧桂园这些年曾专门学习很多公司，包括万科、恒大等，但前期的标杆更多是香港开发商。
而现在看来，2013年4月开始的万人招聘会以及从去年便开始的“全民营销”计划—即使是非碧桂园员工，只要是经手或推荐卖出了碧桂园的房子都能获得提成—这些都是一种延续。
4月招聘的员工大部分都归入了营销中心，青岛项目规模最为庞大，新招聘的和有经验的大批销售已经去到青岛，那里的项目第一期就准备推出一万套房源。
“2009年时碧桂园走了许多人，现在这些人又回来了。”李超说，“一个项目的销售从10个人变成50个人，而且佣金又高，竞争你可想而知。”
在扩大销售部门的同时，碧桂园也正在扩大自己的管理层团队。今年5月，曾在中海、富力任职的著名职业经理人朱荣斌加入碧桂园担任联席总裁，他前期最重要的工作是土地投资。碧桂园在当时的媒体采访中说，今后三年都是拿地的黄金时期，公司将寻找机会进行扩张。随着朱荣斌的到来，碧桂园的董事会也扩充到庞大的21人，包括杨国强在内的家族成员占了其中5席。
回归与改革带来的好处正逐渐显现。从数据上看，碧桂园的业绩从去年年底开始好转。虽然第二季度的表现不如第一季度抢眼，但分析师们相信，要完成年初制定的620亿元的销售目标并不会太难。
属于碧桂园等公司的黄金时代也许已经过去，这家公司现在要做的就是确保自己顺利归来。
对于正想着重拾辉煌的碧桂园公司来说，336.5亿元的数字算是个不好不坏的结果。这是它今年上半年完成的销售额，是全年620亿元目标的54%。
但也许这家公司的野心要比你看到的大得多。在5月的例行分析师会议上，因为第一季度受人瞩目的业绩—183.9亿元的销售额是去年同期的3倍—气氛显得很轻松。包括碧桂园总裁莫斌在内的高管都想让大家相信，公司前景将十分乐观。对于这种乐观有另外一个解释，那就是这家公司内部已经悄悄把今年年度目标定为标志性的1000亿元。比起去年和前年不到500亿元的成绩，这显然是一个激进的信号。
蔡金强决定直截了当地提问。这位花旗环球金融亚洲区房地产董事总经理内心认为，如果1000亿元的目标是真的，那对碧桂园来说意味着危险。在蔡的追问下，他得到的答案是，620亿元的数字不变。
但保守只是相对的。碧桂园为自己设定的30%的增长率已经高于行业15%至20%的水平。这家公司在今年4月启动了万人招聘会，以0.6%至1.2%的佣金回报来激励销售团队—这个比例很夸张，此前业内住宅楼盘销售的佣金回报通常只是销售额的0.5‰到0.8‰。
碧桂园与它的创始人杨国强是在2007年的4月一夜成名的。公司在香港上市，杨国强成为当时的中国首富。在最风光的时候，碧桂园一度进入到中国房地产公司的前三。这家公司往往被外界轻视，杨国强的经营也时常被认为毫无章法。但万科董事会主席王石曾研究过它，得出的结论是这是一家好公司：碧桂园战略明确，擅长在郊区操作住宅大盘，涉足全产业链以分享各个环节的利润，并以严苛成熟的成本控制提升利润率—即使碧桂园的销售均价不到万科的一半，但毛利率却始终达到35%，比万科更高。
那时候，广东另一家房地产企业恒大视碧桂园为学习榜样。两家企业都在1990年代从广东起步，产品形态差不多，房子都卖得便宜，几乎同一年准备上市—当2007年4月碧桂园创下内地房地产企业在香港股市融资额最高记录的时候，恒大却因为上市未成差点资金链断裂。但两家公司的命运却从某个时候开始反转，并且变得如此悬殊—2012年当恒大几乎跻身于1000亿销售俱乐部的时候，碧桂园却险些完不成将近500亿元的销售目标。不仅如此，碧桂园还在一段时间里被标普评选为“垃圾股”。
同大多数中国房地产公司一样，碧桂园的坏运气随着2008年急转而下的市场环境而开始。在那之前，这家公司雄心勃勃的扩张计划里甚至包括了收购香港的电视台TVB。那个时间，土地价值可以直接评估房地产市场价值，碧桂园成功上市，然后发现只要能拿到更多的地，就能在股市上融到更多的钱。一些地方政府纷纷邀请碧桂园去当地开发项目，银行也希望借钱给它。
杨国强打算大干一场，碧桂园开始向外扩张。到了2007年年底，碧桂园的项目数从上市前的27个增加到45个，而此前的27个项目里有22个都在广东省内。从2005年开始在碧桂园工作的李超对《第一财经周刊》说，当时公司很大程度参考了万科的对外扩张路线，并且遵循几个原则：足够便宜的地价、当地政府的招商邀请—但即便如此，这种路线设计看起来也缺乏规律，很像万科2000年前后的第一轮扩张。
长沙是第一个试验城市，在那之后，李超和他的同事们开始被不断派往外地，李超开始去了沈阳，然后是内蒙古的通辽、满洲里，接着是安徽的芜湖、巢湖。在总部广东顺德，碧桂园不停招人，仅仅设计部门就一下子招了几百人，而来销售部门应聘的统统被留下了。
几个月后，情况开始发生微妙变化。那些动辄几百个甚至上千个足球场大小的项目，几乎无人问津。沈阳是唯一看起来情况还可以的城市，但在其他地方，碧桂园遭遇了滑铁卢。典型的像满洲里，当地只有6条大街，碧桂园原本打算把大片洋房和别墅卖给来自辽宁和黑龙江的做边境生意的商人，但李超说，直到开始销售才发现，这里冬天的恶劣天气阻止了潜在买家，而别墅区里也因为天气原因根本无法种植大树。满洲里项目的均价是洋房1800元，别墅3000元，在开盘的第一年，338万平方米的可售面积中，碧桂园只卖出了4800平方 米。
更坏的消息是，碧桂园一度认为自己已经在海外资本市场打下基础，但当一笔短期贷款在2008年2月即将到期的时候，它尝试了许多方法仍然未能筹到款项，最终不得不与美林签下对赌协议。此时，碧桂园赌的是股价会继续上扬。
必须做更多的投资才能让投资者为碧桂园投票。杨国强在地产以外的大生意开始了。这些大生意包括了投资上百亿元的“煤转油”项目，以及为TVB开出了超过125亿港元的收购价。这些投资大多以失败告终。此时，房地产市场已经急剧恶化，但在2008年下半年，碧桂园却未来得及反应，集中开出了将近20个楼盘。2008年，碧桂园的销售额只有175亿元，完成了销售目标的60%。曾经帮助碧桂园抬高股价的巨量土地储备也成为一种负担。在2008年那轮宏观调控中，碧桂园土地储备的重仓之地—基本上都是三四线城市的郊区—成为了重灾区。而在这一年，碧桂园增加了570亿元的外 债。
毫无疑问，在与美林的对赌中，碧桂园输了。其股票价格在2008年4月冲到最高点之后就一路狂跌，这年年底，碧桂园被标普评为不值得投资的垃圾股。
2008年10月起，碧桂园广东省外的项目开始停工，集体降薪15%至30%，一些部门人员被放长假，差旅费被严格控制，到最后，包括餐饮补贴在内的福利统统被取消。
杨国强此时想到的首先是调整公司的组织架构。此前碧桂园实行的是矩阵式项目管理，每个省份的项目由1到2名大项目经理协调。“最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。”克而瑞研究中心总经理陈啸天对《第一财经周刊》说，例如在建筑、装修、园林等领域需要进行的协调，也只有杨本人才能处理。 随后碧桂园在全国设立了12个区域总部，集团总部仅仅管理广东区域。但这样的模式又过于理想化。碧桂园仍然是一家家族企业色彩浓厚的公司，比如由杨贰珠掌控的腾跃建筑负责房地产开发的设计和装修业务。这原本是碧桂园“自我供应链”的体现，到了广东省外，因为区域总经理无法顺利调动腾跃建筑，让这一模式也无法复制。
两个月后，杨国强不得不妥协，他推翻了过去两年推行的全国战略，决定收缩到广东之内。在市场萧条期，这一定程度保证了碧桂园的安全，也给了它时间来思考未来的走向。
政策不断影响着这个市场的进程，中国政府随后计划投资9000亿元建设保障性住房，这对同等地理位置和同等定价的碧桂园产品形成了威胁，包括渣打和花旗在内的机构因此降低了碧桂园的评级。
碧桂园战略投资部的一位员工告诉《第一财经周刊》，碧桂园做过一些反思，他们认为，在优质的土地上做优质项目才能够获得高利润，但碧桂园过去往往
忽视土地利润而重视规模及开发速度。
这种反思的结果是，碧桂园打算第二次改变。它开始频频出入拍卖现场，四处争夺地王，并且推出高端产品。蔡金强说，这些错误是碧桂园迷失的信号，这家公司原本生产便宜、销量好的产品，但突然试图进入奢侈品领域。
转变意味着碧桂园要从原本复制标准产品的模式进入到推行精品战略的阶段，从前者到后者，并不那么容易。更为糟糕的是，碧桂园再次错误地估计了市场。2009年年中中国政府开始出手挽救低迷的房地产市场，刺激手段包括降低购房首付比例、下调存贷款基准利率，以及庞大的4万亿救市资金。房地产市场重又生机勃勃，到这年年底，人们发现房地产行业竟然以高于GDP几倍的增速成了最赚钱的行业。
房地产企业之间的差距因此被放大，最明显的例子就是恒大和碧桂园的反转。在高周转和高溢价这两者之间的摇摆，也令碧桂园失去了机会。克而瑞在研究比较了排名前十的房地产企业的财务数据之后发现，高溢价型的企业可以实现更高利润率，但无法达到规模的超前发展。按照碧桂园固有的模式，它本来可以迅速提升规模。在上市之后的4年时间里，碧桂园付出了惨重代价：市场地位下降、股东价值受损，而造成这一后果的原因却是公司想要通过成长来提升股东价 值。
从某种程度上说，碧桂园把一切恢复了原样。
2010年7月，职业经理人莫斌进入碧桂园。这位总裁在那之后为公司重新制定了发展思路—以快速周转的方式做郊区新城镇的超级大盘，并同时拓展旅游地产。“如果再晚一年，拿的高价地更多，很难说碧桂园还能不能掉头。”陈啸天说。2012年年初，碧桂园也以10亿元的代价提前终止了与美林的对赌合约。
“莫斌的思路并不出彩，但是他让碧桂园恢复了理性，这一点却很重要。”蔡金强说。
世联地产首席技术官黎振伟在今年4月考察了碧桂园在广东江门最新的几个项目，他到那时才发现，2004年进入江门的碧桂园在这座占据珠三角1/4面积的地级市已经开发了12个项目，而且到今年年底很可能增加到18个。“要在一个地方拥有这么多的楼盘，对外要竞争，对内要错位，并不容易。”黎振伟说。碧桂园在这些地方的打法与以前并没有太大变化，它低价放量的策略甚至拉低了江门整体的均价。
到2012年，广东省的销售仍占到碧桂园整体的60%，它也开始重新开拓省外市场，但它所要面对的土地市场已经不同以往，即使像以前为一些三四线城市的地方政府提供基础设施建设而获取价格上的优惠，但因为经历过的教训，也让杨国强和莫斌更加谨慎。
“不是说那些地方不行，但很可能会陷入恒大的怪圈，一个项目卖完第一期就没有第二期，项目大的话很多都会空在那里。”蔡金强认为。而碧桂园现在的拿地路线也比上一轮多了些章法—沿海从山东一直往下直至广东，配合湖北、湖南、辽宁这种传统人口大省，再考虑内地的其他地方。
在销售上，碧桂园变得更加积极。从去年4月开始，他们制定了“猎鹰计划”，从其他公司挖来许多销售冠军，并且大量提升佣金比例。据碧桂园营销中心的一位人士对《第一财经周刊》称，佣金比例，最开始是0.4%，去年年中提升到0.6%，到去年年底进一步涨到0.8%。
为了促进销售，杨国强放开了早先的营销费用设限的规定，提高了销售人员的公关经费。这要归结到碧桂园对销售所采取的态度上。与中国大部分房地产公司将销售外包给代理公司不同，碧桂园这么多年一直坚持自己来主导这个环节—在2008年受挫后，碧桂园曾经找了代理公司帮忙消化库存，而之后莫斌也一度尝试外包，但效果并不那么好。“碧桂园的楼盘并不是代理最喜欢的，因为往往离市区很远。”上述营销中心人士 说。
在碧桂园，销售人员被要求频繁拜访不同团体和举办活动，每到一个新的地方，首要的任务就是拓商，开始叫“洗掉这个区域”，后来又叫做“圈城”。拓商这种方式以往更多是香港开发商卖豪宅时会采用的方法，而碧桂园把它分类细化到了旗下不同类型的产品上。李超说，碧桂园这些年曾专门学习很多公司，包括万科、恒大等，但前期的标杆更多是香港开发商。
而现在看来，2013年4月开始的万人招聘会以及从去年便开始的“全民营销”计划—即使是非碧桂园员工，只要是经手或推荐卖出了碧桂园的房子都能获得提成—这些都是一种延续。
4月招聘的员工大部分都归入了营销中心，青岛项目规模最为庞大，新招聘的和有经验的大批销售已经去到青岛，那里的项目第一期就准备推出一万套房源。
“2009年时碧桂园走了许多人，现在这些人又回来了。”李超说，“一个项目的销售从10个人变成50个人，而且佣金又高，竞争你可想而知。”
在扩大销售部门的同时，碧桂园也正在扩大自己的管理层团队。今年5月，曾在中海、富力任职的著名职业经理人朱荣斌加入碧桂园担任联席总裁，他前期最重要的工作是土地投资。碧桂园在当时的媒体采访中说，今后三年都是拿地的黄金时期，公司将寻找机会进行扩张。随着朱荣斌的到来，碧桂园的董事会也扩充到庞大的21人，包括杨国强在内的家族成员占了其中5席。
回归与改革带来的好处正逐渐显现。从数据上看，碧桂园的业绩从去年年底开始好转。虽然第二季度的表现不如第一季度抢眼，但分析师们相信，要完成年初制定的620亿元的销售目标并不会太难。
属于碧桂园等公司的黄金时代也许已经过去，这家公司现在要做的就是确保自己顺利归来。