时间总是能改变很多重要的事情，Google著名的“20%时间”就是其中之一。 “20%时间”是指Google工程师能够自由支配20%的工作时间，用来做本职工作以外的项目。作为一种对工程师的管理或者说创新模式，“20%时间”曾经为Google提供了多个明星产品，比如AdSense、Gmail和Google新闻等。 在2004年的一封创始人IPO公开信中，拉里·佩奇和谢尔盖·布林特别强调了这一方式让员工更加有创新能力。此后，很多其他硅谷的技术公司也模仿了Google的这一创新模式，比如Twitter、Facebook和LinkedIn等公司。 但最近两年Google开始逐渐限制这种曾经大获成功的管理方式。去年，Google开始要求用于独立项目的20%时间需要经过管理层的批准。最近，Google据传更是收紧政策，强烈要求基层经理不批准任何“20%时间”的项目。 无论不批准任何“20%时间”的项目是否确有其事，Google逐渐限制这一模式却是现实。那么Google为什么要做这样的选择呢？ 专注 佩奇2011年重任CEO一个很重要的目的就是让Google保持专注，将公司的资源和工程师的精力放到更重要的事情上。此前Google拥有过于庞大的产品线，导致整个公司都失去了重点。实际上这是一个涉及到公司存亡的大问题。“20%时间”是导致Google产品线庞大的重要原因之一—如今Google工程师的数量已经过万人。对于佩奇来说，要让整个公司保持专注和决策的高效，对于“20%时间”的限制是个必须的选择。 效果 还有一点不能忽略的是，“20%时间”产生的明星产品都集中在Google发展的早期，后期这一创新管理方式产生的明星产品很少。实际上自2010年以来，“20%时间”就没有产生过让人印象深刻的产品了。就这个时间段来看，这种创新管理模式的效果是很难让人满意的，作出调整也是自然之举。 收购 与“20%时间”并行的是，Google自创立以来就一直通过大规模的收购来解决创新问题，比如YouTube、Android这种战略性的产品。在过去的12年，Google累计收购了多达128家公司，这些收购的公司涉及到Google产品和服务的各个层面。最近几年，Google明显更加依赖通过收购来保持自己的创新活力，而不是过去曾经获得成功的“20%时间”。 对过去两年的Google来说，管理比创新可能有更高的优先级。尤其是在iPhone的成功带来的移动战略上，Google的重点是成为一个高效率的跟随者，而不是创新。Google整个移动战略的架构其实就是对苹果的模仿，除了Google不直接生产硬件。 长远来说，来自内部的创新仍然对于Google有战略价值，但“20%时间”的创新模式需要作出一些改变—这一模式能出现一些好的想法，但越来越少成为成功的产品和服务。这看起来有点像当初的施乐公司，它在1970年代开发出了图形用户界面、鼠标和以太网这些创新的产品，但施乐从未将这些伟大的点子转化成商业上的成功。 在很多人来看，Google X实验室也许是Google在创新管理上一个新的模式，佩奇也安排多个Google高管进入这一机构全职参与。Google X也先后推出了Google Glass和无人驾驶汽车这种让人印象深刻的创新产品。但Google X这种精英化的创新模式和“20%时间”是两种截然相反的途径，恐怕都很难称得上是最佳的创新管理方式。 Google需要做的是找到一种适合自己当前规模和管理能力的创新方式，但大公司要想在规模管理和创新之间找到平衡是件极具挑战的事情。柯蒂斯·卡尔森曾经总结出这种典型的困境：自下而上的创新往往无序但聪明，自上而下的创新往往有序但愚蠢。看看大公司在创新上的作为，商业可能真的就是这样。
时间总是能改变很多重要的事情，Google著名的“20%时间”就是其中之一。 “20%时间”是指Google工程师能够自由支配20%的工作时间，用来做本职工作以外的项目。作为一种对工程师的管理或者说创新模式，“20%时间”曾经为Google提供了多个明星产品，比如AdSense、Gmail和Google新闻等。 在2004年的一封创始人IPO公开信中，拉里·佩奇和谢尔盖·布林特别强调了这一方式让员工更加有创新能力。此后，很多其他硅谷的技术公司也模仿了Google的这一创新模式，比如Twitter、Facebook和LinkedIn等公司。 但最近两年Google开始逐渐限制这种曾经大获成功的管理方式。去年，Google开始要求用于独立项目的20%时间需要经过管理层的批准。最近，Google据传更是收紧政策，强烈要求基层经理不批准任何“20%时间”的项目。 无论不批准任何“20%时间”的项目是否确有其事，Google逐渐限制这一模式却是现实。那么Google为什么要做这样的选择呢？ 专注 佩奇2011年重任CEO一个很重要的目的就是让Google保持专注，将公司的资源和工程师的精力放到更重要的事情上。此前Google拥有过于庞大的产品线，导致整个公司都失去了重点。实际上这是一个涉及到公司存亡的大问题。“20%时间”是导致Google产品线庞大的重要原因之一—如今Google工程师的数量已经过万人。对于佩奇来说，要让整个公司保持专注和决策的高效，对于“20%时间”的限制是个必须的选择。 效果 还有一点不能忽略的是，“20%时间”产生的明星产品都集中在Google发展的早期，后期这一创新管理方式产生的明星产品很少。实际上自2010年以来，“20%时间”就没有产生过让人印象深刻的产品了。就这个时间段来看，这种创新管理模式的效果是很难让人满意的，作出调整也是自然之举。 收购 与“20%时间”并行的是，Google自创立以来就一直通过大规模的收购来解决创新问题，比如YouTube、Android这种战略性的产品。在过去的12年，Google累计收购了多达128家公司，这些收购的公司涉及到Google产品和服务的各个层面。最近几年，Google明显更加依赖通过收购来保持自己的创新活力，而不是过去曾经获得成功的“20%时间”。 对过去两年的Google来说，管理比创新可能有更高的优先级。尤其是在iPhone的成功带来的移动战略上，Google的重点是成为一个高效率的跟随者，而不是创新。Google整个移动战略的架构其实就是对苹果的模仿，除了Google不直接生产硬件。 长远来说，来自内部的创新仍然对于Google有战略价值，但“20%时间”的创新模式需要作出一些改变—这一模式能出现一些好的想法，但越来越少成为成功的产品和服务。这看起来有点像当初的施乐公司，它在1970年代开发出了图形用户界面、鼠标和以太网这些创新的产品，但施乐从未将这些伟大的点子转化成商业上的成功。 在很多人来看，Google X实验室也许是Google在创新管理上一个新的模式，佩奇也安排多个Google高管进入这一机构全职参与。Google X也先后推出了Google Glass和无人驾驶汽车这种让人印象深刻的创新产品。但Google X这种精英化的创新模式和“20%时间”是两种截然相反的途径，恐怕都很难称得上是最佳的创新管理方式。 Google需要做的是找到一种适合自己当前规模和管理能力的创新方式，但大公司要想在规模管理和创新之间找到平衡是件极具挑战的事情。柯蒂斯·卡尔森曾经总结出这种典型的困境：自下而上的创新往往无序但聪明，自上而下的创新往往有序但愚蠢。看看大公司在创新上的作为，商业可能真的就是这样。