1、传统的人事管理（PM ）与现代人力资源管理（HRM ）区别？
管理思想：PM 以人事为中心，重视组织权威，人是企业成本；
HRM 与事统一，重视人心和人性的管理，人不仅是成本更是资本。
管理层次：PM 埋头走路，战术导向；HRM 抬头看路，战略导向。
管理范围：PM 狭窄，事务；HRM 全局机制创新，文化。
管理策略：PM 封闭，被动适应，经验管理；HRM 开放，主动开发，动态管理。 技术手段：PM 简单僵化，技术含量低；HRM 专门方法与技术，技术含量高。
2、在企业和政府部门，常言听到这么一种说法：“说你行你就行，不行也得行，说你不行你就不行，行也不行，”
问题出在管理制度上，没有有效的民主管理机制，没有一个科学的程序来参考和评价，人员考核应该有多种形式结合，上级评价，下属民主评议等，领导不能太集权。
3、在工作分析中，搜集信息的方法有哪些，它们各自的优缺点是？
（1）问卷调查法：
优点：①规范化，数量化，便于计算机对结果进行统计分析；②成本低。 缺点：①问卷设计有难度；②缺乏反馈；③信息失真。
（2）访谈法：
优点：①收集的信息较为细致，准确；②快速反馈。
缺点：①信息失真；②对访谈者要求高；③结果统计偏差。
（3）观察法：
优点：①获得的信息直观准确；②成本低。
缺点：①难以观察到真实情况；②结果统计偏差；③干扰正常工作；④使用范围狭窄
（4）工作参与法：
优点：①实地考察，可以深入体验，了解和分析某种工作的心理因素及工作所
需的各种心理和行为特征；②获得工作分析资料的质量高。
缺点：①在要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识方面有局限性；
②一些具有一定危险性的工作也不适应。
（5）工作日记法：
优点：①信息全面；②成本低；③可以提高绩效水平。
缺点：①影响正常工作；②信息失真；③整理困难。
（6）关键事作记录法：
优点：随着时间的推移，关键事件的积累可以完整地描述出一个岗位的真实要
求，且最后的资料可作为很好的员工服务培训教材。
缺点：收集工作需要的时间太长，关注的是对工作绩效有显著影响的事件，甚
至是事故，反而容易忽视平均绩效水平，而平均绩效水平往往是我们最需要了解的。
（7）绩效评估法：
优点：是收集工作分析资料的绝好时机，讨论是双向的，员工可以得到经理对
自己工作满意度的反馈，经理也能听到员工对工作改进的建议。
（8）材料分析法：
优点：节约用于工作的分析的成本；
缺点：多获得的资料受准确性和时效性的限制，往往与实际情况差距较大。
4、工作评价的作用
①明确岗位等级的手段；②建立薪酬体系的基础；③确立职业发展路径的依据；④为员工招聘提供依据；⑤做好任职者和职位的匹配。
5、简述工作特征模型
五种核心特征 三种关键心理状态 个人和工作结果 6
人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具有重要意义的人力资源要求和行动纲领的工作活动。
狭义上：人力资源规划是对人力资源供需进行预测，并使之平衡的过程。 广义上：整体的人力资源规划还应当包括企业人力资源战略规划。
类型：按时间分：长期规划、中期规划、短期规划；
按性质分：战略规划、战术规划、管理规划；
按范围分：整体的人力资源规划、部门规划、项目计划。
7、简述人力资源规划的作用？
①有利于实现酒店的战略目标和员工的个人奋斗目标；
②有利于描绘酒店的宗旨和价值观；③有利于员工行为与酒店利益保持一致； ④有利于提高资源利用率；⑤有利于协调人力资源管理的具体计划。
8、人力资源供给与需求的预测方法分别有哪些？
人力资源内部供给的预测方法：
①内部员工流动可能性矩阵表；②马尔可夫分析矩阵表；
③继任卡法；④技能清单；⑤人员核查法
人力资源需求的预测方法：
a 总体需求结构分析预测方法；b 人力资源成本需求分析预测法；c 比例分析法；
d 人力资源发展趋势分析预测法；e 多元回归预测法；f 劳动生产率分析法； g 简单的单变量预测模型（一元线性回归分析）；h 劳动生产率分析法；
i 劳动定额法；j 计算机模拟法；k 趋势外推法：直线延伸法、滑动平均法； l 现状规划法；m 德尔菲法；n 描述法；o 经验预测法。
9、企业怎样实现人力资源供求平衡？
要实现人力资源的供求平衡，就要做好人力资源规划。
供给和需求总量平衡，结构不平衡：
①人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等方法；
②对人员内部进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作； ③进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
供给大于需求：
①企业要扩大经营规模或开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；
②永久性的裁员或辞退员工，虽然这种方法比较直接，但由于会给社会带来不安定因素，往往会受到政府的限制；
③鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业；
④撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率；
⑤加强培训工作，使员工掌握更多技能，也可以为企业的发展储备人力资本。 供给小于需求：
①企业内部调剂，进行企业内部人事调动，包括对现有员工进行技能培训，使得他们适应更高层次的工作；
②外部招聘；③制定聘用非日制临时工，如返聘已退休者或小时工；
④最有效的方法是通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求； ⑤可将企业的有些业务进行外包。
10、薪酬的概念及薪酬由哪些要素构成？
薪酬是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳。 经济性薪酬：基本工资、奖金、津贴、佣金、利润分享、股权；
非经济性薪酬：参与决策、工作认可、挑战性工作、发展机会、职业安全
11、常见的薪酬模式有哪几种？各有何特点，分别适用何种对象？
①以岗位为基础的薪酬模式
特点：根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。它更多地是强调任务而不是能力。工资结构采用传统工资结构。 适用对象：主要以履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单一、工作比较固定的岗位。
②以能力为基础的薪酬模式
特点：根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工薪酬。它更多地是强调能力而不是任务。工资结构采用宽带工资结构。
适用对象：适应于工作技术复杂、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。
③以绩效为基础的薪酬模式
特点：根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。更多是强调工作的产出。 适用对象：适应于工作绩效容易衡量，而且相应的激励业绩薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位。
④以市场供求为基础的薪酬模式
特点：根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬 适用对象：适应于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。
12、什么是人力资源培训？其作用与意义有哪些？
人力资源培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，便更好地实现组织目标并满足员工发展需要的系统化的教育训练过程。
作用与意义：
①培训可以增加员工的收入与职业发展机会；
②培训可以激发员工的积极性、主动性与创造力；
③培训可以增加员工对组织的归宿感和忠诚感；
④培训可以更好地营造优秀的组织文化；
⑤培训可以缓解甚至解决组织对人才的需求压力；
⑥培训可以提高组织的绩效。
13、简述人力资源培训的流程？
培训需求分析；
制订培训计划（设计培训课程、选定培训方法、准备培训条件、制定培训人员）；实施培训计划；
评估培训效果（评价培训工作的有效性、评价培训工作的效益性）
14、常见的培训方法有哪几种？它们各有何优缺点？
（1）讲授法：
优点：①运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；②有利于学员系
统地接受新知识；③容易掌握和控制学习的进度；④有利于加深理解难度大的内容。
缺点：①学习效果受培训师讲授水平的影响；②由于主要是单向的信息传递，
缺乏教师和学员间必要的交流与反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。
（2）工作轮换法：
优点：①能丰富培训对象的工作经历；②能识别培训对象的长处和短处，企业
能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的专长；③能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门合作性任务打下基础。
缺点：①如果员工在每个轮换工作岗位上停留时间太短，则所学的知识不精；
②由于此法激励“通才化”，适合一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
（3）工作实践法：
优点：①通过能在培训与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；
②一旦师傅调动，提升或退休，辞职时企业有训练有素的员工顶上。 缺点：不容易挑选出合格的师傅
（4）研讨法：
优点：①强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题表达个人感
受，有助于激发学习兴趣；②讨论过程中，教师与学员之间的信息可以相互交流启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。
缺点：①运用时对培训指导老师的要求高；②讨论课题选择的好坏将直接影响
培训效果；③受训人员自身的水平也会影响培训效果；④不利于受训人员系统地掌握知识和技能。
（5）体验式培训：
优点：①认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；②克服心理情性，磨练
战胜困难毅力；③启发想象力与创造力，提高解决问题的能力；④认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心。
缺点：一般需要与专业培训机构合作，培训费用较高，组织工作复杂，具有一
定的危险性。
（6）视听技术法：
优点：①由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授
法或研讨法更容易给人深的印象；②教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；③视听教材可以反复使用，从而能更好的适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。
缺点：①视听设备和教材的成本较高，而且容易过时；②选择合适的视听教材
不容易；③学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。
（7）案例分析法：
优点：①学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；②将学员解决问题能力
的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；③教学方式生动具体，直观易学；④容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。
缺点：①案例的准备需时较长，且对培训和学员的要求都比较；
②案例的来源往往不能满足培训后需要。
（8）角色扮演法：
优点：①学员参性强，学员与教员之间的互动交流，可以提高学员培训的积极
性；②特点的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；③通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；④通过模拟的背景，可以及时认识自身存在的问题，并进行改正。
缺点：①角色扮演效果的好坏主要取决于培训教师的水平；②扮演中的问题分
析限于个人，不具有普遍性；③容易影响学员的态度，而不易影响其行为。
15、柯氏培训评估模式。
反应评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。
学习评估：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。
行为评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期
的改变进行评估。
结果评估：针对训练的整体投资报酬率进行评估。
16、绩效管理与绩效评价有何不同？
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效评价也叫绩效考核、绩效考评或绩效评估。它是指衡量和评价员工的工作绩效的过程。
区别：①绩效管理所包含内容更丰富；②绩效管理实施过程更完善；③实施结
果上看，绩效管理更为广泛；④从实施角度上看，绩效管理更强调从酒店的战略管理的整体角度出发。
17、绩效管理的目的是什么？
①为人事决策提供依据；②促进上下级沟通；③强化组织目标与个人目标的联系；
④有利于企业提高科学管理的水平；⑤减少法律纠纷。
18、使用不同的评价者来评价员工绩效，他们各有什么优缺点？
（1）上级考核：
优点：①有机会与下级沟通，了解下级的想法，更好地发现下级的潜能；
②考核可以与奖罚，加薪，升迁等结合。
缺点：①常常难以控制方向，有可能沦为说教式的单项沟通；②由于考核有可
能与奖罚等内容结合，而上级又掌握着这种奖罚权，被考核的下级往往会受到压力和威胁心理负担较重；③作为考核者的上级，如果缺乏考核的主要训练和技巧，考核的结果就不能反映真实的情况。
（2）下级考核：
优点：①能够起到权力制衡作用；
②下级能够帮助上级完善其领导方式，发挥其领导才能，使工作更有效。 缺点：①为了避免报复，下级在考核中往往不敢实事求是地表达其真实想法，
甚至夸大上级的优点；②上级并不真正重视下级对他的考核，考核结果只是一纸空谈。
（3）同事考核：
优点：全面而真实，避免直属领导的偏见。
缺点：①同事往往顾及个人交情而使考核结果脱离实际；②同事之间会出现利益冲突。
（4）自我考核：
优点：①会使员工更加明确目标，更好地积极工作；②考核双方都不会感到压力。
缺点：考核者常常把自己的绩效高估。
（5）客户考核：
优点：①较为客观公正；②能够使企业强化以顾客满意度为导向的观念；
③使企业更重视其公众形象。
缺点：①难以操作；②难以命令其完成考核，只能说服或邀请其配合，费时费力。
19、常用的几种绩效评价法及优缺点？
①量表评价法：
优点：使用起来比较简便，能为每位员工提供一种量化的绩效评价结果。 缺点：绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、宽大倾向和评价者
个人偏见等问题都有可能发生。
②交替排序法：
优点：便于使用，能够避免居中趋势与图尺度评价法所存在的其他问题。 缺点：可能引起员工的不同意见，且当所有员工的绩效事实上都较优异时，会
造成不公平。
③强制分布法：
优点：在每一个绩效等级中都会有预定数量的人数。
缺点：评价结果取决于最初确定的分布比例。
④关键事件法：
优点：有助于确认员工的“正确”绩效和“错误”绩效。确保管理者是对员工
的当前绩效进行评价。
缺点：难于对员工之间的相对绩效进行评价或排序。记录关键事件需要管理者
平时花费时间。
⑤行为锚定法：
优点：能为评价者提供一种“行为锚”；评价结果精确。
缺点：设计较为困难。定位于行为而非结果上。
⑥目标考评法：
优点：有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。
缺点：过程中耗费时间多。
⑦评语法：
优点：操作简单。
缺点：主观性强，且受评价者写作能力影响。不便于员工间比较。
20、如何使绩效反馈面谈更有效？
（1）绩效反馈面谈前的准备
①酒店管理人员应该做的准备：选择适宜的时间；选择适宜的场所；准备面谈的资料；计划好面谈程序；计划好在什么时候结束面谈以及如何接待户面谈。 ②酒店员工应该做的准备：填写自我评价表；准备好个人的发展计划；准备好向酒店管理人员提出的问题；将自己的工作安排好。
（2）绩效反馈面谈的原则：
①建立并维护酒店与员工彼此之间的信任；②清楚说明绩效反馈面谈的目的和作用；
③绩效反馈面谈时鼓励员工多说话；④注意全身心的倾诉；
⑤避免绩效反馈面谈的对立和冲突；⑥绩效反馈面谈集中于未来而非过去； ⑦集中在绩效，而不是员工的个性特征；
⑧找出双方待改进的地方，制定具体的改进措施；
⑨该结束绩效反馈面谈时立刻停止；⑩以积极的方式结束绩效反馈面谈。
（3）绩效反馈面谈的技巧：
①坦诚相见，把绩效评价表展示在员工面前；②耐心解释员工绩效评价的结果； ③给员工发表自己看法的时间和机会；④充分激励员工；⑤要敢于承认错误； ⑥认真做好绩效反馈面谈的记录。
21、简述招聘的意义及原则。
意义：①人员招聘是企业组织工作的基石；
②招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才；
③招聘可以帮助企业提高成本效率；
④招聘工作在一定程度上保证员工队伍的稳定；
⑤招聘工作帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍，从而保持组织活力；⑥招聘工作也是一项树立企业形象的对外公关活动。
原则：①符合国家法律法规原则；②公开、竞争原则；③双向选择原则；
④效率优先原则；⑤目的明确原则；⑥人事匹配原则。
22、招聘工作一般应遵循怎样的程序？
①确定招聘的目的和岗位；②招聘前期的准备阶段；
③实施阶段；④录用阶段；⑤评估阶段
23、试比较招聘的内部来源和外部来源的优缺点。
内部来源：
优点：对人员了解全面，选择准确性高、了解本组织，适应更快、鼓舞士气，
激励性强、费用较低。
缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖、可能会因操作不公等
造成内部矛盾
外部来源：
优点：来源广，有利于招聘高质量人才、有利于组织创新。
缺点：筛选难度大，时间长、进入角色慢、了解少，决策风险大、招聘成本大、
影响员工积极性。
24、什么是BBSI （STAR ）行为面试法。
STAR 面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的、有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。
“S ”就是情景，“T ”就是目标，“A ”就是行动，“R ”就是结果，也就是说自己出一道题，如果对方答出四个角度，问题就是一个好问题。行为面试法的目的很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适应新的岗位。
25、如何甄别简历中的虚假信息？在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？
分析简历结构、看简历的客观内容、判断是否符合职位技术和经验要求、简历中的逻辑性、对简历的整体印象
①避免提出引导性的问题；
②有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况；
③通过离职的原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等方面加以考虑，再与其他的问题联系起来综合加以判断；
④所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。并且不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答一个问题，再问第二个问题；
⑤面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个
性、诚实、自信心等情况。
1、传统的人事管理（PM ）与现代人力资源管理（HRM ）区别？
管理思想：PM 以人事为中心，重视组织权威，人是企业成本；
HRM 与事统一，重视人心和人性的管理，人不仅是成本更是资本。
管理层次：PM 埋头走路，战术导向；HRM 抬头看路，战略导向。
管理范围：PM 狭窄，事务；HRM 全局机制创新，文化。
管理策略：PM 封闭，被动适应，经验管理；HRM 开放，主动开发，动态管理。 技术手段：PM 简单僵化，技术含量低；HRM 专门方法与技术，技术含量高。
2、在企业和政府部门，常言听到这么一种说法：“说你行你就行，不行也得行，说你不行你就不行，行也不行，”
问题出在管理制度上，没有有效的民主管理机制，没有一个科学的程序来参考和评价，人员考核应该有多种形式结合，上级评价，下属民主评议等，领导不能太集权。
3、在工作分析中，搜集信息的方法有哪些，它们各自的优缺点是？
（1）问卷调查法：
优点：①规范化，数量化，便于计算机对结果进行统计分析；②成本低。 缺点：①问卷设计有难度；②缺乏反馈；③信息失真。
（2）访谈法：
优点：①收集的信息较为细致，准确；②快速反馈。
缺点：①信息失真；②对访谈者要求高；③结果统计偏差。
（3）观察法：
优点：①获得的信息直观准确；②成本低。
缺点：①难以观察到真实情况；②结果统计偏差；③干扰正常工作；④使用范围狭窄
（4）工作参与法：
优点：①实地考察，可以深入体验，了解和分析某种工作的心理因素及工作所
需的各种心理和行为特征；②获得工作分析资料的质量高。
缺点：①在要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识方面有局限性；
②一些具有一定危险性的工作也不适应。
（5）工作日记法：
优点：①信息全面；②成本低；③可以提高绩效水平。
缺点：①影响正常工作；②信息失真；③整理困难。
（6）关键事作记录法：
优点：随着时间的推移，关键事件的积累可以完整地描述出一个岗位的真实要
求，且最后的资料可作为很好的员工服务培训教材。
缺点：收集工作需要的时间太长，关注的是对工作绩效有显著影响的事件，甚
至是事故，反而容易忽视平均绩效水平，而平均绩效水平往往是我们最需要了解的。
（7）绩效评估法：
优点：是收集工作分析资料的绝好时机，讨论是双向的，员工可以得到经理对
自己工作满意度的反馈，经理也能听到员工对工作改进的建议。
（8）材料分析法：
优点：节约用于工作的分析的成本；
缺点：多获得的资料受准确性和时效性的限制，往往与实际情况差距较大。
4、工作评价的作用
①明确岗位等级的手段；②建立薪酬体系的基础；③确立职业发展路径的依据；④为员工招聘提供依据；⑤做好任职者和职位的匹配。
5、简述工作特征模型
五种核心特征 三种关键心理状态 个人和工作结果 6
人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具有重要意义的人力资源要求和行动纲领的工作活动。
狭义上：人力资源规划是对人力资源供需进行预测，并使之平衡的过程。 广义上：整体的人力资源规划还应当包括企业人力资源战略规划。
类型：按时间分：长期规划、中期规划、短期规划；
按性质分：战略规划、战术规划、管理规划；
按范围分：整体的人力资源规划、部门规划、项目计划。
7、简述人力资源规划的作用？
①有利于实现酒店的战略目标和员工的个人奋斗目标；
②有利于描绘酒店的宗旨和价值观；③有利于员工行为与酒店利益保持一致； ④有利于提高资源利用率；⑤有利于协调人力资源管理的具体计划。
8、人力资源供给与需求的预测方法分别有哪些？
人力资源内部供给的预测方法：
①内部员工流动可能性矩阵表；②马尔可夫分析矩阵表；
③继任卡法；④技能清单；⑤人员核查法
人力资源需求的预测方法：
a 总体需求结构分析预测方法；b 人力资源成本需求分析预测法；c 比例分析法；
d 人力资源发展趋势分析预测法；e 多元回归预测法；f 劳动生产率分析法； g 简单的单变量预测模型（一元线性回归分析）；h 劳动生产率分析法；
i 劳动定额法；j 计算机模拟法；k 趋势外推法：直线延伸法、滑动平均法； l 现状规划法；m 德尔菲法；n 描述法；o 经验预测法。
9、企业怎样实现人力资源供求平衡？
要实现人力资源的供求平衡，就要做好人力资源规划。
供给和需求总量平衡，结构不平衡：
①人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等方法；
②对人员内部进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作； ③进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
供给大于需求：
①企业要扩大经营规模或开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；
②永久性的裁员或辞退员工，虽然这种方法比较直接，但由于会给社会带来不安定因素，往往会受到政府的限制；
③鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业；
④撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率；
⑤加强培训工作，使员工掌握更多技能，也可以为企业的发展储备人力资本。 供给小于需求：
①企业内部调剂，进行企业内部人事调动，包括对现有员工进行技能培训，使得他们适应更高层次的工作；
②外部招聘；③制定聘用非日制临时工，如返聘已退休者或小时工；
④最有效的方法是通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求； ⑤可将企业的有些业务进行外包。
10、薪酬的概念及薪酬由哪些要素构成？
薪酬是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳。 经济性薪酬：基本工资、奖金、津贴、佣金、利润分享、股权；
非经济性薪酬：参与决策、工作认可、挑战性工作、发展机会、职业安全
11、常见的薪酬模式有哪几种？各有何特点，分别适用何种对象？
①以岗位为基础的薪酬模式
特点：根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。它更多地是强调任务而不是能力。工资结构采用传统工资结构。 适用对象：主要以履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单一、工作比较固定的岗位。
②以能力为基础的薪酬模式
特点：根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工薪酬。它更多地是强调能力而不是任务。工资结构采用宽带工资结构。
适用对象：适应于工作技术复杂、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。
③以绩效为基础的薪酬模式
特点：根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。更多是强调工作的产出。 适用对象：适应于工作绩效容易衡量，而且相应的激励业绩薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位。
④以市场供求为基础的薪酬模式
特点：根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬 适用对象：适应于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。
12、什么是人力资源培训？其作用与意义有哪些？
人力资源培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，便更好地实现组织目标并满足员工发展需要的系统化的教育训练过程。
作用与意义：
①培训可以增加员工的收入与职业发展机会；
②培训可以激发员工的积极性、主动性与创造力；
③培训可以增加员工对组织的归宿感和忠诚感；
④培训可以更好地营造优秀的组织文化；
⑤培训可以缓解甚至解决组织对人才的需求压力；
⑥培训可以提高组织的绩效。
13、简述人力资源培训的流程？
培训需求分析；
制订培训计划（设计培训课程、选定培训方法、准备培训条件、制定培训人员）；实施培训计划；
评估培训效果（评价培训工作的有效性、评价培训工作的效益性）
14、常见的培训方法有哪几种？它们各有何优缺点？
（1）讲授法：
优点：①运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；②有利于学员系
统地接受新知识；③容易掌握和控制学习的进度；④有利于加深理解难度大的内容。
缺点：①学习效果受培训师讲授水平的影响；②由于主要是单向的信息传递，
缺乏教师和学员间必要的交流与反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。
（2）工作轮换法：
优点：①能丰富培训对象的工作经历；②能识别培训对象的长处和短处，企业
能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的专长；③能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门合作性任务打下基础。
缺点：①如果员工在每个轮换工作岗位上停留时间太短，则所学的知识不精；
②由于此法激励“通才化”，适合一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
（3）工作实践法：
优点：①通过能在培训与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；
②一旦师傅调动，提升或退休，辞职时企业有训练有素的员工顶上。 缺点：不容易挑选出合格的师傅
（4）研讨法：
优点：①强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题表达个人感
受，有助于激发学习兴趣；②讨论过程中，教师与学员之间的信息可以相互交流启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。
缺点：①运用时对培训指导老师的要求高；②讨论课题选择的好坏将直接影响
培训效果；③受训人员自身的水平也会影响培训效果；④不利于受训人员系统地掌握知识和技能。
（5）体验式培训：
优点：①认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；②克服心理情性，磨练
战胜困难毅力；③启发想象力与创造力，提高解决问题的能力；④认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心。
缺点：一般需要与专业培训机构合作，培训费用较高，组织工作复杂，具有一
定的危险性。
（6）视听技术法：
优点：①由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授
法或研讨法更容易给人深的印象；②教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；③视听教材可以反复使用，从而能更好的适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。
缺点：①视听设备和教材的成本较高，而且容易过时；②选择合适的视听教材
不容易；③学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。
（7）案例分析法：
优点：①学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；②将学员解决问题能力
的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；③教学方式生动具体，直观易学；④容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。
缺点：①案例的准备需时较长，且对培训和学员的要求都比较；
②案例的来源往往不能满足培训后需要。
（8）角色扮演法：
优点：①学员参性强，学员与教员之间的互动交流，可以提高学员培训的积极
性；②特点的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；③通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；④通过模拟的背景，可以及时认识自身存在的问题，并进行改正。
缺点：①角色扮演效果的好坏主要取决于培训教师的水平；②扮演中的问题分
析限于个人，不具有普遍性；③容易影响学员的态度，而不易影响其行为。
15、柯氏培训评估模式。
反应评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。
学习评估：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。
行为评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期
的改变进行评估。
结果评估：针对训练的整体投资报酬率进行评估。
16、绩效管理与绩效评价有何不同？
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效评价也叫绩效考核、绩效考评或绩效评估。它是指衡量和评价员工的工作绩效的过程。
区别：①绩效管理所包含内容更丰富；②绩效管理实施过程更完善；③实施结
果上看，绩效管理更为广泛；④从实施角度上看，绩效管理更强调从酒店的战略管理的整体角度出发。
17、绩效管理的目的是什么？
①为人事决策提供依据；②促进上下级沟通；③强化组织目标与个人目标的联系；
④有利于企业提高科学管理的水平；⑤减少法律纠纷。
18、使用不同的评价者来评价员工绩效，他们各有什么优缺点？
（1）上级考核：
优点：①有机会与下级沟通，了解下级的想法，更好地发现下级的潜能；
②考核可以与奖罚，加薪，升迁等结合。
缺点：①常常难以控制方向，有可能沦为说教式的单项沟通；②由于考核有可
能与奖罚等内容结合，而上级又掌握着这种奖罚权，被考核的下级往往会受到压力和威胁心理负担较重；③作为考核者的上级，如果缺乏考核的主要训练和技巧，考核的结果就不能反映真实的情况。
（2）下级考核：
优点：①能够起到权力制衡作用；
②下级能够帮助上级完善其领导方式，发挥其领导才能，使工作更有效。 缺点：①为了避免报复，下级在考核中往往不敢实事求是地表达其真实想法，
甚至夸大上级的优点；②上级并不真正重视下级对他的考核，考核结果只是一纸空谈。
（3）同事考核：
优点：全面而真实，避免直属领导的偏见。
缺点：①同事往往顾及个人交情而使考核结果脱离实际；②同事之间会出现利益冲突。
（4）自我考核：
优点：①会使员工更加明确目标，更好地积极工作；②考核双方都不会感到压力。
缺点：考核者常常把自己的绩效高估。
（5）客户考核：
优点：①较为客观公正；②能够使企业强化以顾客满意度为导向的观念；
③使企业更重视其公众形象。
缺点：①难以操作；②难以命令其完成考核，只能说服或邀请其配合，费时费力。
19、常用的几种绩效评价法及优缺点？
①量表评价法：
优点：使用起来比较简便，能为每位员工提供一种量化的绩效评价结果。 缺点：绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、宽大倾向和评价者
个人偏见等问题都有可能发生。
②交替排序法：
优点：便于使用，能够避免居中趋势与图尺度评价法所存在的其他问题。 缺点：可能引起员工的不同意见，且当所有员工的绩效事实上都较优异时，会
造成不公平。
③强制分布法：
优点：在每一个绩效等级中都会有预定数量的人数。
缺点：评价结果取决于最初确定的分布比例。
④关键事件法：
优点：有助于确认员工的“正确”绩效和“错误”绩效。确保管理者是对员工
的当前绩效进行评价。
缺点：难于对员工之间的相对绩效进行评价或排序。记录关键事件需要管理者
平时花费时间。
⑤行为锚定法：
优点：能为评价者提供一种“行为锚”；评价结果精确。
缺点：设计较为困难。定位于行为而非结果上。
⑥目标考评法：
优点：有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。
缺点：过程中耗费时间多。
⑦评语法：
优点：操作简单。
缺点：主观性强，且受评价者写作能力影响。不便于员工间比较。
20、如何使绩效反馈面谈更有效？
（1）绩效反馈面谈前的准备
①酒店管理人员应该做的准备：选择适宜的时间；选择适宜的场所；准备面谈的资料；计划好面谈程序；计划好在什么时候结束面谈以及如何接待户面谈。 ②酒店员工应该做的准备：填写自我评价表；准备好个人的发展计划；准备好向酒店管理人员提出的问题；将自己的工作安排好。
（2）绩效反馈面谈的原则：
①建立并维护酒店与员工彼此之间的信任；②清楚说明绩效反馈面谈的目的和作用；
③绩效反馈面谈时鼓励员工多说话；④注意全身心的倾诉；
⑤避免绩效反馈面谈的对立和冲突；⑥绩效反馈面谈集中于未来而非过去； ⑦集中在绩效，而不是员工的个性特征；
⑧找出双方待改进的地方，制定具体的改进措施；
⑨该结束绩效反馈面谈时立刻停止；⑩以积极的方式结束绩效反馈面谈。
（3）绩效反馈面谈的技巧：
①坦诚相见，把绩效评价表展示在员工面前；②耐心解释员工绩效评价的结果； ③给员工发表自己看法的时间和机会；④充分激励员工；⑤要敢于承认错误； ⑥认真做好绩效反馈面谈的记录。
21、简述招聘的意义及原则。
意义：①人员招聘是企业组织工作的基石；
②招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才；
③招聘可以帮助企业提高成本效率；
④招聘工作在一定程度上保证员工队伍的稳定；
⑤招聘工作帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍，从而保持组织活力；⑥招聘工作也是一项树立企业形象的对外公关活动。
原则：①符合国家法律法规原则；②公开、竞争原则；③双向选择原则；
④效率优先原则；⑤目的明确原则；⑥人事匹配原则。
22、招聘工作一般应遵循怎样的程序？
①确定招聘的目的和岗位；②招聘前期的准备阶段；
③实施阶段；④录用阶段；⑤评估阶段
23、试比较招聘的内部来源和外部来源的优缺点。
内部来源：
优点：对人员了解全面，选择准确性高、了解本组织，适应更快、鼓舞士气，
激励性强、费用较低。
缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖、可能会因操作不公等
造成内部矛盾
外部来源：
优点：来源广，有利于招聘高质量人才、有利于组织创新。
缺点：筛选难度大，时间长、进入角色慢、了解少，决策风险大、招聘成本大、
影响员工积极性。
24、什么是BBSI （STAR ）行为面试法。
STAR 面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的、有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。
“S ”就是情景，“T ”就是目标，“A ”就是行动，“R ”就是结果，也就是说自己出一道题，如果对方答出四个角度，问题就是一个好问题。行为面试法的目的很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适应新的岗位。
25、如何甄别简历中的虚假信息？在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？
分析简历结构、看简历的客观内容、判断是否符合职位技术和经验要求、简历中的逻辑性、对简历的整体印象
①避免提出引导性的问题；
②有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况；
③通过离职的原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等方面加以考虑，再与其他的问题联系起来综合加以判断；
④所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。并且不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答一个问题，再问第二个问题；
⑤面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个
性、诚实、自信心等情况。