2014年绩效管理的七大趋势
2014年将要来临，新的一年人力资源管理中的绩效管理会出现什么样的变化，结合过去几年中向企业提供服务的经验，总结出在未来3-5年中，企业绩效管理可能会面临的种种变革，并希望能够帮助企业做好应对变革的准备以及进一步提升企业人力资源管理效能。
一、绩效管理将更加关注过程的监控
绩效管理在国内企业中应用成熟的不多，并且经理人和员工对其支持的力度也不够强，相比于稳定的固定工资，绩效工资不仅意味着更高的风险，而且伴随着更大的压力。但这并不妨碍管理者借之提升企业整体组织业绩，真正的问题在于，即使企业建立了完整的绩效制度，员工的工作成果依然难以令人满意。怠工往往不是最初的原因，恰恰相反，有些员工即使很努力的工作也不能得到很好的结果，有些员工投机取巧反而大获成功，这也是造成怠工的原因之一。但是没人为努力本身付费，企业只在乎结果。
因此，在未来的绩效管理中过程监控会受到更多的关注。短期的结果固然重要，但是从长远打算，企业健康的发展需要良好的工作氛围和员工积极的工作态度来支撑。明确的岗位职责、工作的阶段性检验、定期汇报、PDCA循环机制等都是企业加强过程监控的有效手段。
二、KPI提取更加倾向于业务重点
尽管企业希望通过引进绩效改善整体经营状况，但是对绩效所需要承担的成本，很多企业认识不足。这导致企业在绩效目标设定上事事追求完美，KPI指标也缺乏重点。大量的KPI指标成了压在员工身上繁琐的工作清单，大量的精力被分散于零零总总的小目标上，真正核心的目标反而无法达成，考核者也因为指标过多增加了大量工作。
根据二八原则，很多企业在实施KPI管理的时候，增加了80%的工作量的同时仅增加了20%的效果。众达朴信认为，KPI应该重点关注三种工作：能为企业带来高效益的工作、关键业务流程上的工作、提高运营和管理效能的工作。从核心工作内容中提取核心结果或者核心流程形成的指标将大大减轻指标管理的压力。
三、强制分布仍然是通行做法
不可否认，强制分布并不是绩效管理的必然结果。但就笔者在过去几年中的管理实践和研究结果而言，强制分布仍然是国内众多企业的通行做法，尽管强制分布还存在许多不容忽视的弊端。总的来说，强制分布较适用于大型企业，在没有更好的方法之前，中小企业实施强制分布也是无奈之举。
员工工作的可量化程度是判断强制分布可行性的关键，在信息系统漏洞较多甚至尚未建立和员工职责尚不明确的中小企业，强制分布可能会给企业发展造成阻碍。另一方面，经营情况不稳
定的企业也不适用强制分布，绩效的大起大落会对员工造成不小的打击。而对于员工人数较少的部门来说，实施强制分布对部门经理会造成不小的压力。值得一提的是，如果不能保证可以有效剔除不合格员工，那么在强制分布的时候就不要设臵不合格等级，那样只会降低绩效管理的权威。
四、能力评价结合绩效评价选取人才将是一大趋势
“为商之道，要在得人”。人才作为先进生产力和先进文化的创造者、传播者和推动者，对企业的进步与发展、巩固与强大起着关键性的作用。能力评价结合绩效评价将是企业未来选取人才的重要手段。用能力代替资历，用业绩代替司龄，未来企业要将人才选拔真正落实到“一流人才，一流业绩”上来。
能力评价作为人才选拔的手段，旨在判断人才的职业定位和培养价值，是向求职者提供恰当的岗位、设计合理的职业生涯和合理配给成长资源的基础。而绩效评价则直接反映了人才创造效益的能力，是评价一个成熟人才的重要手段。能力评价结合绩效评价的人才选取体系正受到越来越多企业的认同。
五、战略绩效管理开始萌芽
随着《平衡计分卡》、《战略地图》、《战略中心型组织》等书籍陆续翻译出版，战略绩效管理方法也随之引入到了中国，众多企业开始尝试应用战略绩效管理的相关理念和工具。
关键绩效指标(KPI)法如今已经得到了较为广泛的实践和应用，平衡计分卡法尚处在尝试阶段，其最核心的内容不外乎图、
卡、表，即战略地图、平衡计分卡和战略计划表。平衡计分卡法所拥有的优势是各大企业所无法忽视的，诸如更关注过程、注重各层面之间的平衡等，但是与关键绩效指标法相比，更高的实施难度、难以建立的指标体系、量化困难和高昂的实施成本等因素，使得国内企业在平衡计分卡的管理实践中进度缓慢。
六、绩效结果的应用倾向多元化
正如国内企业习惯将整个绩效管理的内容集中在考核环节一样，国内企业对绩效结果的应用也较为单一，大多体现在利用绩效杠杆调整和优化员工薪酬结构。而绩效的应用不止于此，越来越多的企业开始关注绩效其它层面的应用。
绩效的应用应该包含5个方面的内容，考核结果在薪酬、人才选择方面的应用较为普遍，其它还包括应用绩效结果引导员工行为、提供员工绩效改善的建议、建立主管和员工的绩效伙伴关系和辅助开发更有效的培训项目。绩效结果应用层面的多元化能够有效提升企业人力资源管理效能，这在企业运营成本不断增加的今天是尤为重要的。
七、未来的绩效管理将基于流程
基于任务的绩效机制和基于流程的绩效机制之间的差别就像局部和整体之间的差别，尽管都是基于公司的整体战略，然而在实践中却有诸多差异。
基于任务的绩效机制更强调的是实现结果，通过KPI管理体系保障一组任务中每一个任务目标的达成，以关键核心价值驱动
绩效体系运转。当实施过程出现问题时，通过对各个部门结果的审视分析异常的原因。而基于流程的绩效机制更强调流程的运作过程，KPI直接对应运营流程。相比于考察由一个或者一群人来完成的一组业务活动，将战略目标分解为一个完整的流程体系更容易为顾客所接受，也更容易积累和复制成功的经验。
薪酬激励机制是激发公司员工的核心动力
每个公司都希望自己的员工保持高昂的斗志，期望提升执行力，为此，HR想了很多办法，培训、推进绩效考核，但最终效果都不是特别理想。特别是推进绩效考核，老板都认为员工动力不足是考核的问题，是员工没有压力。
细细分析自己的打工心路，以及和各个打工者的沟通，你会发现：公司在创业的时候，在发展的时候，大家都在疯狂加班，都很累，但大家会觉得充实，而公司业务稳定了，员工收入比过去提升了，但员工的工作积极性和满意度却下降了，于是很多老板开始期望通过考核解决这个问题。但结果不用我多讲，大家都可以知道，目前据我知道的信息，没有哪家公司敢说自己的绩效考核做的好的，老板完全满意的。
如何提升员工的核心动力，一方面可以通过共同的愿景、良好的企业文化来推进，但最核心的点就是如何建立一套按劳分配、按贡献分配的薪酬激励机制。薪酬激励的基础是这个岗位到底对什么负责？从公司损益角度，从公司运营角度，将岗位承担的责任与薪酬激励挂钩，设计良好的目标和计算逻辑，进而达到激励的目的。
到底各个岗位对什么负责？
公司高层：公司高层对公司总体经营成果负责，即对两个核心指标负责：纯利润、净资产增长（这是股东的权益），因此，公司
高层的奖金和这两个指标完全挂钩，当然，还可以加一些市场、管理指标。
公司中层：公司中层对什么负责任？？这个很难，很多人都认为是对自己的岗位职责，对自己的项目负责任，特别是非经营部门，细细思考，公司老板为什么请中层，原因是自己忙不过来，期望经理代表自己管理基层团队，因此，企业中层应当对公司的纯利润指标负责，同时分别根据自己职责对损益表中的相关项目负责，比如HR要对人力成本负责，项目实施要对工时、项目成本负责。
营销人员：这个比较简单，对销售额或者毛利润负责，但究竟对哪个负责？这个需要细细探讨，不同的计算方式对业务人员的工作导向起到重要作用。
技术人员：技术人员比较难，无论是研发，还是服务提供，技术人员看起来都是成本中心，但如何衡量各类人员的工作量和质量是一个难题，需要仔细斟酌。有一些公司做的相对极端一些，技术人员除对传统的质量和工作进度负责外，奖金计算依据也根据公司纯利。
行政后勤人员：后勤人员往往在激励机制上没有什么挂钩因素，往往都是十三薪，但事实上后勤人员激励效果都不好。我的个人意见，后勤人员也是公司经营链条中的一员，也应当对利润承担责任。
总体而言，HR必须要仔细思考各类人员对公司哪个经营要
素负责，并以此配合公司老板制订激励方案。从整体而言，我比较推崇除公司营销人员外，其他所有各类人员的激励都要和纯利润挂钩，给一个不赚钱公司的员工发奖金，股东那关是过不去的。所有员工要明确：公司经营的核心目标就是纯利润，大家必须一同努力，提升公司的赢利能力。
2014年绩效管理的七大趋势
2014年将要来临，新的一年人力资源管理中的绩效管理会出现什么样的变化，结合过去几年中向企业提供服务的经验，总结出在未来3-5年中，企业绩效管理可能会面临的种种变革，并希望能够帮助企业做好应对变革的准备以及进一步提升企业人力资源管理效能。
一、绩效管理将更加关注过程的监控
绩效管理在国内企业中应用成熟的不多，并且经理人和员工对其支持的力度也不够强，相比于稳定的固定工资，绩效工资不仅意味着更高的风险，而且伴随着更大的压力。但这并不妨碍管理者借之提升企业整体组织业绩，真正的问题在于，即使企业建立了完整的绩效制度，员工的工作成果依然难以令人满意。怠工往往不是最初的原因，恰恰相反，有些员工即使很努力的工作也不能得到很好的结果，有些员工投机取巧反而大获成功，这也是造成怠工的原因之一。但是没人为努力本身付费，企业只在乎结果。
因此，在未来的绩效管理中过程监控会受到更多的关注。短期的结果固然重要，但是从长远打算，企业健康的发展需要良好的工作氛围和员工积极的工作态度来支撑。明确的岗位职责、工作的阶段性检验、定期汇报、PDCA循环机制等都是企业加强过程监控的有效手段。
二、KPI提取更加倾向于业务重点
尽管企业希望通过引进绩效改善整体经营状况，但是对绩效所需要承担的成本，很多企业认识不足。这导致企业在绩效目标设定上事事追求完美，KPI指标也缺乏重点。大量的KPI指标成了压在员工身上繁琐的工作清单，大量的精力被分散于零零总总的小目标上，真正核心的目标反而无法达成，考核者也因为指标过多增加了大量工作。
根据二八原则，很多企业在实施KPI管理的时候，增加了80%的工作量的同时仅增加了20%的效果。众达朴信认为，KPI应该重点关注三种工作：能为企业带来高效益的工作、关键业务流程上的工作、提高运营和管理效能的工作。从核心工作内容中提取核心结果或者核心流程形成的指标将大大减轻指标管理的压力。
三、强制分布仍然是通行做法
不可否认，强制分布并不是绩效管理的必然结果。但就笔者在过去几年中的管理实践和研究结果而言，强制分布仍然是国内众多企业的通行做法，尽管强制分布还存在许多不容忽视的弊端。总的来说，强制分布较适用于大型企业，在没有更好的方法之前，中小企业实施强制分布也是无奈之举。
员工工作的可量化程度是判断强制分布可行性的关键，在信息系统漏洞较多甚至尚未建立和员工职责尚不明确的中小企业，强制分布可能会给企业发展造成阻碍。另一方面，经营情况不稳
定的企业也不适用强制分布，绩效的大起大落会对员工造成不小的打击。而对于员工人数较少的部门来说，实施强制分布对部门经理会造成不小的压力。值得一提的是，如果不能保证可以有效剔除不合格员工，那么在强制分布的时候就不要设臵不合格等级，那样只会降低绩效管理的权威。
四、能力评价结合绩效评价选取人才将是一大趋势
“为商之道，要在得人”。人才作为先进生产力和先进文化的创造者、传播者和推动者，对企业的进步与发展、巩固与强大起着关键性的作用。能力评价结合绩效评价将是企业未来选取人才的重要手段。用能力代替资历，用业绩代替司龄，未来企业要将人才选拔真正落实到“一流人才，一流业绩”上来。
能力评价作为人才选拔的手段，旨在判断人才的职业定位和培养价值，是向求职者提供恰当的岗位、设计合理的职业生涯和合理配给成长资源的基础。而绩效评价则直接反映了人才创造效益的能力，是评价一个成熟人才的重要手段。能力评价结合绩效评价的人才选取体系正受到越来越多企业的认同。
五、战略绩效管理开始萌芽
随着《平衡计分卡》、《战略地图》、《战略中心型组织》等书籍陆续翻译出版，战略绩效管理方法也随之引入到了中国，众多企业开始尝试应用战略绩效管理的相关理念和工具。
关键绩效指标(KPI)法如今已经得到了较为广泛的实践和应用，平衡计分卡法尚处在尝试阶段，其最核心的内容不外乎图、
卡、表，即战略地图、平衡计分卡和战略计划表。平衡计分卡法所拥有的优势是各大企业所无法忽视的，诸如更关注过程、注重各层面之间的平衡等，但是与关键绩效指标法相比，更高的实施难度、难以建立的指标体系、量化困难和高昂的实施成本等因素，使得国内企业在平衡计分卡的管理实践中进度缓慢。
六、绩效结果的应用倾向多元化
正如国内企业习惯将整个绩效管理的内容集中在考核环节一样，国内企业对绩效结果的应用也较为单一，大多体现在利用绩效杠杆调整和优化员工薪酬结构。而绩效的应用不止于此，越来越多的企业开始关注绩效其它层面的应用。
绩效的应用应该包含5个方面的内容，考核结果在薪酬、人才选择方面的应用较为普遍，其它还包括应用绩效结果引导员工行为、提供员工绩效改善的建议、建立主管和员工的绩效伙伴关系和辅助开发更有效的培训项目。绩效结果应用层面的多元化能够有效提升企业人力资源管理效能，这在企业运营成本不断增加的今天是尤为重要的。
七、未来的绩效管理将基于流程
基于任务的绩效机制和基于流程的绩效机制之间的差别就像局部和整体之间的差别，尽管都是基于公司的整体战略，然而在实践中却有诸多差异。
基于任务的绩效机制更强调的是实现结果，通过KPI管理体系保障一组任务中每一个任务目标的达成，以关键核心价值驱动
绩效体系运转。当实施过程出现问题时，通过对各个部门结果的审视分析异常的原因。而基于流程的绩效机制更强调流程的运作过程，KPI直接对应运营流程。相比于考察由一个或者一群人来完成的一组业务活动，将战略目标分解为一个完整的流程体系更容易为顾客所接受，也更容易积累和复制成功的经验。
薪酬激励机制是激发公司员工的核心动力
每个公司都希望自己的员工保持高昂的斗志，期望提升执行力，为此，HR想了很多办法，培训、推进绩效考核，但最终效果都不是特别理想。特别是推进绩效考核，老板都认为员工动力不足是考核的问题，是员工没有压力。
细细分析自己的打工心路，以及和各个打工者的沟通，你会发现：公司在创业的时候，在发展的时候，大家都在疯狂加班，都很累，但大家会觉得充实，而公司业务稳定了，员工收入比过去提升了，但员工的工作积极性和满意度却下降了，于是很多老板开始期望通过考核解决这个问题。但结果不用我多讲，大家都可以知道，目前据我知道的信息，没有哪家公司敢说自己的绩效考核做的好的，老板完全满意的。
如何提升员工的核心动力，一方面可以通过共同的愿景、良好的企业文化来推进，但最核心的点就是如何建立一套按劳分配、按贡献分配的薪酬激励机制。薪酬激励的基础是这个岗位到底对什么负责？从公司损益角度，从公司运营角度，将岗位承担的责任与薪酬激励挂钩，设计良好的目标和计算逻辑，进而达到激励的目的。
到底各个岗位对什么负责？
公司高层：公司高层对公司总体经营成果负责，即对两个核心指标负责：纯利润、净资产增长（这是股东的权益），因此，公司
高层的奖金和这两个指标完全挂钩，当然，还可以加一些市场、管理指标。
公司中层：公司中层对什么负责任？？这个很难，很多人都认为是对自己的岗位职责，对自己的项目负责任，特别是非经营部门，细细思考，公司老板为什么请中层，原因是自己忙不过来，期望经理代表自己管理基层团队，因此，企业中层应当对公司的纯利润指标负责，同时分别根据自己职责对损益表中的相关项目负责，比如HR要对人力成本负责，项目实施要对工时、项目成本负责。
营销人员：这个比较简单，对销售额或者毛利润负责，但究竟对哪个负责？这个需要细细探讨，不同的计算方式对业务人员的工作导向起到重要作用。
技术人员：技术人员比较难，无论是研发，还是服务提供，技术人员看起来都是成本中心，但如何衡量各类人员的工作量和质量是一个难题，需要仔细斟酌。有一些公司做的相对极端一些，技术人员除对传统的质量和工作进度负责外，奖金计算依据也根据公司纯利。
行政后勤人员：后勤人员往往在激励机制上没有什么挂钩因素，往往都是十三薪，但事实上后勤人员激励效果都不好。我的个人意见，后勤人员也是公司经营链条中的一员，也应当对利润承担责任。
总体而言，HR必须要仔细思考各类人员对公司哪个经营要
素负责，并以此配合公司老板制订激励方案。从整体而言，我比较推崇除公司营销人员外，其他所有各类人员的激励都要和纯利润挂钩，给一个不赚钱公司的员工发奖金，股东那关是过不去的。所有员工要明确：公司经营的核心目标就是纯利润，大家必须一同努力，提升公司的赢利能力。