建 筑 管 理 现 代 化 2007年第1期 ·26· Construction Management Modernization 总第92期
承包商的项目范围管理
李 娜，沈 杰
（东南大学建设与房地产系，江苏 南京210096）
摘 要：范围管理作为项目管理知识体系的九大知识领域之一，占有基础而特殊的地位。首先分析了项目范围管理的含义及内容，着重分析了界面管理。在此基础上研究了承包商围绕合同应如何做好项目范围管理工作。
关键词：项目管理；项目范围管理；界面管理；承包商
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1001-019X(2007)01-0026-04
The Contractor’s Project Scope Management
LI Na, SHEN Jie
( Department of Construction and Real Estate, Southeast University, Nanjing 210096, China )
Abstract: As one of the nine knowledge areas of the project management body of knowledge, scope management is of great significance. First, the definition of project scope management and its contents were introduced, as well as interface management; then, the contractor’s scope management surrounding the contract, such as scope definition, scope control and scope variation management, were discussed.
Key Words: project management; project scope management; interface management; contractor
1 工程项目的范围管理的含义和内容
1.1 项目范围和项目范围管理的含义
范围（Scope）是边界之内的区域（包括边界）。范围的概念包含2方面：一是产品范围（Product Scope），即产品或服务所包含的特征或功能；二是项目范围（Project Scope），即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性，以认可的形式表达出来，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。产品范围对项目范围具有决定作用。
项目范围管理是指成功实现项目的目标，规定哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，并在过程中加以控制。简言之是对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程，是一个“包含且只包含”的概念。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品及生产这些产品所用到的过程有一个共同理解。项目范围管理的意义在于：通过项目范围管理澄清一个项目的工作范围和条件，为项目实施提供一个任务范围的边界和框架，并通过这个项目边界和框架去规范项目组织的项目实施行为。
1.2 工程项目范围管理的含义
工程项目范围是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了成功完成工程项目并实现工程项目各项目标所必须完成的全部活动。所谓“必须”完成的活动，是指不完成这些活动工程项目就无法完成；所谓全部活动，是指工程项目的范围包括完成该工程项目要进行的所有活动，不可缺少或遗漏。工程项目的范围既包括其产品的范围（即项目的对象系统），又包括项目范围（即项目的行为系统）。前者如完成的单位工程、单项工程、建设项目，或它们的特征、功能及其测量评价结果的具体化；后者指为了交付满足工程项目产品范围要求的产品和服务所必须完成的活动总和。可见，工程项目产品范围决定了工程项目的工作范围，包括各项施工活动和管理活动的范围。
工程项目范围管理就是从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全过程中所涉及的活动范围进收稿日期：2006-10-16
总第92期 李 娜 等：承包商的项目范围管理 ·27· 行界定和管理的过程。项目的工作范围既不应超出生成既定项目产出物和实现项目目标的需要，也不能少于这种需要。在项目开始实施前应明确清楚项目中包含哪些工作，通过项目范围管理澄清项目的工作范围和条件，让项目组织成员放弃不切实际的想法和不必要的项目工作，专心致志地为完成项目范围内的目标去努力工作；在项目实施过程中不断地对项目实际工作内容和原定范围进行检测和度量，根据实际的损益情况，决定是否调整项目的范围，从而提高项目的综合质量。
1.3 工程项目范围管理的内容
范围管理涉及整个项目过程，主要包括如下过程和方面：
（1）启动一个新的项目，或项目的一个新的阶段。
（2）编制范围计划（或规划），即工程项目可行性研究报告推荐的方案、各项项目合同、设计、各种任务书、有关范围说明书等。
（3）界定项目范围，即工程项目范围定义。该过程把范围计划中确定的可交付成果分解成便于管理的组成单元，即WBS。其作用表现在：首先，它以层次结构化方式，对项目范围是做了一种全面的概括和总结，有助于项目团队成员确认所有产品和工作要素被识别出来。其次，提高费用、时间和资源估算的准确性并确定了进度测量和控制的基准。再次，在建立WBS时，可以根据WBS中各要素的特点，指派专人来完成相应的工作，组织分解结构，落实组织责任。
（4）项目范围预期稳定性评价。它实质上属于风险管理的内容。即预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和状况。项目范围变更通常取决于项目目标的科学性，项目本身的复杂性，施工方案的可行性，环境条件的变化和用户（包括业主）要求的确定性等。
（5）控制项目范围的变更，即在工程项目实施的过程中，控制工程变更，包括建设单位提出的变更、设计变更和计划变更等。
（6）由投资人或建设单位等客户或利益相关者确定工程项目范围，也称为范围核实，即对工程项目范围给予正式认可或同意。
以上过程是相互联系和相互影响的，甚至发生一定程度的搭接。在工程项目启动后，以上工作会从大到小不断反复进行，形成大环套小环，小环、大环一起转的工程项目实施过程。在这个过程中，范围的控制是重要的，通过控制及时纠偏或及时确定（或调整）各项活动范围，直至工程项目交付使用。 2 界面划分与界面管理的原则
2.1 界面划分
项目系统分解是将一个项目分解成各自独立的项目单元，通过结构图对项目进行静态描述。但项目是一个有机的整体，是一个动态的过程，系统的功能常常是通过系统单元之间的互相作用，互相联系，互相影响实现的。各类项目单元之间存在着复杂的关系，即它们之间存在着界面。系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的内容。在工程项目中界面作为项目的系统特性具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。
（1）目标系统的界面。目标因素之间在性质上、范围上互相区别，但它们之间又互相影响。
（2）技术系统的界面。一是项目单元在技术上的联系最明显的是专业上的依赖和制约关系，如土建和建筑之间，土建、建筑和工艺、设备、水、电、暖、通风各个专业之间。二是工程技术系统是在一定的空间上存在并起作用的。各个功能面之间，如各个车间之间以及生产区域（分厂）之间，都存在技术上的区别与复杂的联系,它们共同构成一个有序的工程技术系统。技术系统界面的划分对工程项目结构分解和合理分标的影响很大，这涉及合同界面划分及界面上工作责任的归属。
（3）行为系统的界面。行为系统的界面最主要的是工程活动之间的逻辑关系，通过项目单元之间联系的分析，将项目还原成一个整体，这样才能将静态的项目结构转化成一个动态的过程。
（4）组织系统的界面。组织界面的涉及面很广：项目经理与协助本项目的职能部门经理之间、与业主之间以及与企业经理之间的界面是最重要的组织界面；组织责任的互相制衡是通过组织界面实现的；
·28· 建 筑 管 理 现 代 化 2007年第1期 签订合同实际上是一种关键性的组织界面活动。
（5）项目的各类系统（包括系统单元）与环境系统，与上层组织系统之间存在着复杂的界面。从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的；项目向外界提供产品、服务、信息等也是通过界面输出的。
2.2 界面管理的原则
界面首先出现在工程领域，后来被引用到管理领域。从哲学意义上，其定义就是相互作用的子系统之间的结合面。对于界面管理，还没有统一的定义，但界面管理的实质，就是对界面双方进行联结，使重要的界面关系纳入管理状态以实现控制、协调和沟通，提高绩效。在项目管理中界面是十分重要的，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上，所以人们将界面与项目单元一样，作为项目管理的一个重要对象。对于大型的复杂的项目，界面必须经过精心组织和设计，并纳入整个项目管理范围中。
（1）界面管理要保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口，有相同的规格。这种良好的接口是项目经济，安全，稳定，高效率运行的基本保证。
（2）在项目结构分解时，应注意界面，划清界限。在项目实施过程中通过图纸、规范、计划等进一步详细描述界面。
（3）在项目实施过程中，目标、工程设计、实施方案、组织责任的任何变更都可能引起上述内容的变更，则界面文件必须随着工程的变更而变更。
3 承包商围绕合同应做好项目范围管理工作
工程项目的范围管理贯穿工程项目管理的全过程，并对项目的成败起着决定性的作用，工程项目的范围管理的主体包括业主和承包商。由于业主和承包商在项目组织中各自利益所在不同，双方在实施工程项目范围管理时的价值取向必然存在重大差异，业主的工程项目范围管理的目的在于全面实现建设意图，有效控制工程造价；而承包商的工程项目范围管理的目的则在于控制工程成本，降低支出，增加收益。目前承包商在这方面的意识并不强，承包商围绕合同应做好项目范围管理工作。
3.1 合同签订前 —— 项目范围确定
工程项目由目标决定可交付的成果，由可交付的成果决定项目的行为系统，即项目的范围。对于工程承包项目而言,项目范围（即承包商应完成的施工活动）具体由工程技术系统（可交付成果）、合同条款、工程实施的环境条件以及上层系统对项目的制约而决定。但工程项目与其他类型的项目不同，工程项目的范围是由多方面因素决定的。应该说，承包商项目范围的确定工作从决意投标时就开始了，主要工作集中在接到招标文件到中标阶段，一直到签订合同文件，工程承包项目范围才真正确定下来。
（1）获得招标文件即开始研究招标文件中的工程范围说明、图纸、工程量清单、地质勘查资料，以及适应的技术规范（如通用技术标准和特殊标准，包括设计标准、施工规范、具体的施工做法、竣工验收方法、试运行方式等内容），以确定工程技术系统（可交付成果）。
（2）很多情况下，要想准确定义项目工作范围，仅有合同明示的工作范围是不够的，必须借助于对招标文件及其他信息资料的调查分析，例如根据承包项目材料供应方式、业主已分包或拟分包的情况，才可以明确划分承包商与业主、分包商及供应商的界面责任，这是确定合同工作范围的关键，也是日后合同交底的重要内容。另外，还要研究报价范围，虽然理论上承包范围决定了报价范围，但清楚报价范围可以对承包的工作范围有一个更清晰的把握，同时也是一种验证。
（3）调查项目的实施环境及资源约束。社会环境如法律规定，政府或行业颁布的与本项目有关的各种设计和施工标准，对项目所在地施工的一些约束（如夜间施工规定）；自然条件如现场条件，周边组织的要求，施工期间的季节性天气等；资源约束如当地劳动力的可获得性，各种乙供材料设备的供应情况及价格水平等。
（4）由以上3个方面的工作可以确定项目的施工方案及施工组织和计划，加上以往类似项目的经验教训，由此即可确定完成承包合同内容的项目范围。
（5）在合同谈判和签订中应注意2点：一是一切问题必须“先小人后君子”，对可能发生的情况和
总第92期 李 娜 等：承包商的项目范围管理 ·29· 各个细节问题都要考虑到并作明确的约定，不能有侥幸的心理；二是一切问题都应明确具体地规定不要以口头承诺和保证，要相信“一字千金”不要相信“一诺千金”。尽量使合同内容齐全、条款完整、双方工程责任界限明确，不能漏项，对合同规定的工程实施过程中的各种可能情况尽可能早作预测、说明以防日后发生争执。
（6）另外，应尽可能了解业主的建设意图，业主自身及其项目工作的其他承担者的业务能力及管理水平，环境变化的可能性等，以期初步评价项目范围预期稳定性，以后发生范围变更时不致太被动。
3.2 合同签订后至实施前 —— 范围管理规划
国内承包商不重视合同履行分析和合同交底，合同签订后便束之高阁，出现问题才查找原始合同文件，这是国内承包商在合同管理方面的差距，也是范围管理工作的薄弱环节。在开工前应做好以下工作：
（1）合同工作结构分解和履行分析。要求合同管理人员能够准确地解释合同，在分析合同工作边界的基础上，通过对合同工作内容进行分类归档，专项细分，对照项目，解释说明，把原始合同文本变成执行合同文件，使合同执行人员明确合同责任在哪里，便于实施全员合同控制。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件，把合同规定落实到带全局性问题上，合同详细分析，就是把合同规定的内容落实到合同事件上，通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位，工序、工种和人员岗位上。
合同履行分析还要求做好合同交底。通过管理部门逐层陈述合同意图、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同条款的交叉点，并解答项目经理及项目管理人员提出的问题，使合同责任落到实处。项目部全体成员必须首先熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。
（2）确定范围变更控制程序。项目范围变更指对项目的最终产品或最终服务范围的增加、修改或删减，原因来自各方面，并且是项目实施过程中不可避免的。应在实施前制定范围变更控制程序：一是要对引起项目范围变更因素和条件进行识别、分析和评价。二是所进行工程项目范围变更都要经过权力人核实、认可和接受。三是需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计。四是涉及施工阶段的变更，必须签订补充合同文件，然后才能实施。五是工程项目目标控制必须控制变更，且把变更的内容纳入控制范畴，使工程项目尽量不与原核实的目标发生偏离或偏离最小。
3.3 合同实施过程中 —— 范围控制及范围变更管理
一是落实范围管理的任务。审核招标文件、承包合同、分包合同、采购合同、施工任务书、会议纪要以及其他的信函和文件等，掌握项目动态，并识别所分派的任务是否属于合同工作范围，是否遗漏或多余。二是定期或不定期进行现场调察、访问，了解项目实施状况，制定项目实施状态报告，通过这些报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，任务的范围（如数量）和标准（如质量）有无变化等。三是活动控制。根据项目实施状态报告的结果，对照项目承包范围，控制项目中实际执行的工作，保证在预定的范围内实施项目。四是范围变更控制。在实施变更工程前，承包商应要求业主颁发工程变更指令并协商变更价。对口头变更指令应及时要求业主书面确认。按“先指令、后谈价、再实施”这一工程变更处理程序进行。并及时把范围的变更纳入到整个范围控制系统中来。
3.4 合同结束后 —— 范围核实及经验总结
在工程项目的阶段结束，或整个工程竣工时，在将项目最终交付成果移交之前，应对项目的可交付成果进行审查，查核项目范围内规定的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否完备和令人满意。范围确认需要进行必要的测量、考察和试验等活动。同时应总结评价项目范围的确定、过程控制、范围变更管理工作的有效性，总结经验教训，为以后工作提供参考和借鉴。
参考文献：
[1] 成 虎．工程项目管理[M]．北京:高等教育出版社,2004-07．
中国工程项目管理知识体系[M]．北京:中国建筑工业出版社,2003． [2] 中国工程项目管理知识体系编写委员会．
项目范围管理[M]．北京:中国纺织出版社,2004-03．7 [3] 赵 涛, 潘欣鹏．
系统集成项目范围管理分析[J]．湖南经济管理干部学院学报,2005-05． [4] 何红渠, 李庭春．
工程总承包合同中业主方的项目范围管理[J]．煤炭工程,2004-04． [5] 罗时磊, 李西亚,刘璐璐.．
施工企业工程承包合同管理中的问题与对策[J]．吉林建筑工程学院学报,2003-06． [6] 刘 薇, 李志新, 李 硕．
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承包商的项目范围管理
李 娜，沈 杰
（东南大学建设与房地产系，江苏 南京210096）
摘 要：范围管理作为项目管理知识体系的九大知识领域之一，占有基础而特殊的地位。首先分析了项目范围管理的含义及内容，着重分析了界面管理。在此基础上研究了承包商围绕合同应如何做好项目范围管理工作。
关键词：项目管理；项目范围管理；界面管理；承包商
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1001-019X(2007)01-0026-04
The Contractor’s Project Scope Management
LI Na, SHEN Jie
( Department of Construction and Real Estate, Southeast University, Nanjing 210096, China )
Abstract: As one of the nine knowledge areas of the project management body of knowledge, scope management is of great significance. First, the definition of project scope management and its contents were introduced, as well as interface management; then, the contractor’s scope management surrounding the contract, such as scope definition, scope control and scope variation management, were discussed.
Key Words: project management; project scope management; interface management; contractor
1 工程项目的范围管理的含义和内容
1.1 项目范围和项目范围管理的含义
范围（Scope）是边界之内的区域（包括边界）。范围的概念包含2方面：一是产品范围（Product Scope），即产品或服务所包含的特征或功能；二是项目范围（Project Scope），即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性，以认可的形式表达出来，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。产品范围对项目范围具有决定作用。
项目范围管理是指成功实现项目的目标，规定哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，并在过程中加以控制。简言之是对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程，是一个“包含且只包含”的概念。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品及生产这些产品所用到的过程有一个共同理解。项目范围管理的意义在于：通过项目范围管理澄清一个项目的工作范围和条件，为项目实施提供一个任务范围的边界和框架，并通过这个项目边界和框架去规范项目组织的项目实施行为。
1.2 工程项目范围管理的含义
工程项目范围是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了成功完成工程项目并实现工程项目各项目标所必须完成的全部活动。所谓“必须”完成的活动，是指不完成这些活动工程项目就无法完成；所谓全部活动，是指工程项目的范围包括完成该工程项目要进行的所有活动，不可缺少或遗漏。工程项目的范围既包括其产品的范围（即项目的对象系统），又包括项目范围（即项目的行为系统）。前者如完成的单位工程、单项工程、建设项目，或它们的特征、功能及其测量评价结果的具体化；后者指为了交付满足工程项目产品范围要求的产品和服务所必须完成的活动总和。可见，工程项目产品范围决定了工程项目的工作范围，包括各项施工活动和管理活动的范围。
工程项目范围管理就是从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全过程中所涉及的活动范围进收稿日期：2006-10-16
总第92期 李 娜 等：承包商的项目范围管理 ·27· 行界定和管理的过程。项目的工作范围既不应超出生成既定项目产出物和实现项目目标的需要，也不能少于这种需要。在项目开始实施前应明确清楚项目中包含哪些工作，通过项目范围管理澄清项目的工作范围和条件，让项目组织成员放弃不切实际的想法和不必要的项目工作，专心致志地为完成项目范围内的目标去努力工作；在项目实施过程中不断地对项目实际工作内容和原定范围进行检测和度量，根据实际的损益情况，决定是否调整项目的范围，从而提高项目的综合质量。
1.3 工程项目范围管理的内容
范围管理涉及整个项目过程，主要包括如下过程和方面：
（1）启动一个新的项目，或项目的一个新的阶段。
（2）编制范围计划（或规划），即工程项目可行性研究报告推荐的方案、各项项目合同、设计、各种任务书、有关范围说明书等。
（3）界定项目范围，即工程项目范围定义。该过程把范围计划中确定的可交付成果分解成便于管理的组成单元，即WBS。其作用表现在：首先，它以层次结构化方式，对项目范围是做了一种全面的概括和总结，有助于项目团队成员确认所有产品和工作要素被识别出来。其次，提高费用、时间和资源估算的准确性并确定了进度测量和控制的基准。再次，在建立WBS时，可以根据WBS中各要素的特点，指派专人来完成相应的工作，组织分解结构，落实组织责任。
（4）项目范围预期稳定性评价。它实质上属于风险管理的内容。即预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和状况。项目范围变更通常取决于项目目标的科学性，项目本身的复杂性，施工方案的可行性，环境条件的变化和用户（包括业主）要求的确定性等。
（5）控制项目范围的变更，即在工程项目实施的过程中，控制工程变更，包括建设单位提出的变更、设计变更和计划变更等。
（6）由投资人或建设单位等客户或利益相关者确定工程项目范围，也称为范围核实，即对工程项目范围给予正式认可或同意。
以上过程是相互联系和相互影响的，甚至发生一定程度的搭接。在工程项目启动后，以上工作会从大到小不断反复进行，形成大环套小环，小环、大环一起转的工程项目实施过程。在这个过程中，范围的控制是重要的，通过控制及时纠偏或及时确定（或调整）各项活动范围，直至工程项目交付使用。 2 界面划分与界面管理的原则
2.1 界面划分
项目系统分解是将一个项目分解成各自独立的项目单元，通过结构图对项目进行静态描述。但项目是一个有机的整体，是一个动态的过程，系统的功能常常是通过系统单元之间的互相作用，互相联系，互相影响实现的。各类项目单元之间存在着复杂的关系，即它们之间存在着界面。系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的内容。在工程项目中界面作为项目的系统特性具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。
（1）目标系统的界面。目标因素之间在性质上、范围上互相区别，但它们之间又互相影响。
（2）技术系统的界面。一是项目单元在技术上的联系最明显的是专业上的依赖和制约关系，如土建和建筑之间，土建、建筑和工艺、设备、水、电、暖、通风各个专业之间。二是工程技术系统是在一定的空间上存在并起作用的。各个功能面之间，如各个车间之间以及生产区域（分厂）之间，都存在技术上的区别与复杂的联系,它们共同构成一个有序的工程技术系统。技术系统界面的划分对工程项目结构分解和合理分标的影响很大，这涉及合同界面划分及界面上工作责任的归属。
（3）行为系统的界面。行为系统的界面最主要的是工程活动之间的逻辑关系，通过项目单元之间联系的分析，将项目还原成一个整体，这样才能将静态的项目结构转化成一个动态的过程。
（4）组织系统的界面。组织界面的涉及面很广：项目经理与协助本项目的职能部门经理之间、与业主之间以及与企业经理之间的界面是最重要的组织界面；组织责任的互相制衡是通过组织界面实现的；
·28· 建 筑 管 理 现 代 化 2007年第1期 签订合同实际上是一种关键性的组织界面活动。
（5）项目的各类系统（包括系统单元）与环境系统，与上层组织系统之间存在着复杂的界面。从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的；项目向外界提供产品、服务、信息等也是通过界面输出的。
2.2 界面管理的原则
界面首先出现在工程领域，后来被引用到管理领域。从哲学意义上，其定义就是相互作用的子系统之间的结合面。对于界面管理，还没有统一的定义，但界面管理的实质，就是对界面双方进行联结，使重要的界面关系纳入管理状态以实现控制、协调和沟通，提高绩效。在项目管理中界面是十分重要的，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上，所以人们将界面与项目单元一样，作为项目管理的一个重要对象。对于大型的复杂的项目，界面必须经过精心组织和设计，并纳入整个项目管理范围中。
（1）界面管理要保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口，有相同的规格。这种良好的接口是项目经济，安全，稳定，高效率运行的基本保证。
（2）在项目结构分解时，应注意界面，划清界限。在项目实施过程中通过图纸、规范、计划等进一步详细描述界面。
（3）在项目实施过程中，目标、工程设计、实施方案、组织责任的任何变更都可能引起上述内容的变更，则界面文件必须随着工程的变更而变更。
3 承包商围绕合同应做好项目范围管理工作
工程项目的范围管理贯穿工程项目管理的全过程，并对项目的成败起着决定性的作用，工程项目的范围管理的主体包括业主和承包商。由于业主和承包商在项目组织中各自利益所在不同，双方在实施工程项目范围管理时的价值取向必然存在重大差异，业主的工程项目范围管理的目的在于全面实现建设意图，有效控制工程造价；而承包商的工程项目范围管理的目的则在于控制工程成本，降低支出，增加收益。目前承包商在这方面的意识并不强，承包商围绕合同应做好项目范围管理工作。
3.1 合同签订前 —— 项目范围确定
工程项目由目标决定可交付的成果，由可交付的成果决定项目的行为系统，即项目的范围。对于工程承包项目而言,项目范围（即承包商应完成的施工活动）具体由工程技术系统（可交付成果）、合同条款、工程实施的环境条件以及上层系统对项目的制约而决定。但工程项目与其他类型的项目不同，工程项目的范围是由多方面因素决定的。应该说，承包商项目范围的确定工作从决意投标时就开始了，主要工作集中在接到招标文件到中标阶段，一直到签订合同文件，工程承包项目范围才真正确定下来。
（1）获得招标文件即开始研究招标文件中的工程范围说明、图纸、工程量清单、地质勘查资料，以及适应的技术规范（如通用技术标准和特殊标准，包括设计标准、施工规范、具体的施工做法、竣工验收方法、试运行方式等内容），以确定工程技术系统（可交付成果）。
（2）很多情况下，要想准确定义项目工作范围，仅有合同明示的工作范围是不够的，必须借助于对招标文件及其他信息资料的调查分析，例如根据承包项目材料供应方式、业主已分包或拟分包的情况，才可以明确划分承包商与业主、分包商及供应商的界面责任，这是确定合同工作范围的关键，也是日后合同交底的重要内容。另外，还要研究报价范围，虽然理论上承包范围决定了报价范围，但清楚报价范围可以对承包的工作范围有一个更清晰的把握，同时也是一种验证。
（3）调查项目的实施环境及资源约束。社会环境如法律规定，政府或行业颁布的与本项目有关的各种设计和施工标准，对项目所在地施工的一些约束（如夜间施工规定）；自然条件如现场条件，周边组织的要求，施工期间的季节性天气等；资源约束如当地劳动力的可获得性，各种乙供材料设备的供应情况及价格水平等。
（4）由以上3个方面的工作可以确定项目的施工方案及施工组织和计划，加上以往类似项目的经验教训，由此即可确定完成承包合同内容的项目范围。
（5）在合同谈判和签订中应注意2点：一是一切问题必须“先小人后君子”，对可能发生的情况和
总第92期 李 娜 等：承包商的项目范围管理 ·29· 各个细节问题都要考虑到并作明确的约定，不能有侥幸的心理；二是一切问题都应明确具体地规定不要以口头承诺和保证，要相信“一字千金”不要相信“一诺千金”。尽量使合同内容齐全、条款完整、双方工程责任界限明确，不能漏项，对合同规定的工程实施过程中的各种可能情况尽可能早作预测、说明以防日后发生争执。
（6）另外，应尽可能了解业主的建设意图，业主自身及其项目工作的其他承担者的业务能力及管理水平，环境变化的可能性等，以期初步评价项目范围预期稳定性，以后发生范围变更时不致太被动。
3.2 合同签订后至实施前 —— 范围管理规划
国内承包商不重视合同履行分析和合同交底，合同签订后便束之高阁，出现问题才查找原始合同文件，这是国内承包商在合同管理方面的差距，也是范围管理工作的薄弱环节。在开工前应做好以下工作：
（1）合同工作结构分解和履行分析。要求合同管理人员能够准确地解释合同，在分析合同工作边界的基础上，通过对合同工作内容进行分类归档，专项细分，对照项目，解释说明，把原始合同文本变成执行合同文件，使合同执行人员明确合同责任在哪里，便于实施全员合同控制。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件，把合同规定落实到带全局性问题上，合同详细分析，就是把合同规定的内容落实到合同事件上，通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位，工序、工种和人员岗位上。
合同履行分析还要求做好合同交底。通过管理部门逐层陈述合同意图、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同条款的交叉点，并解答项目经理及项目管理人员提出的问题，使合同责任落到实处。项目部全体成员必须首先熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。
（2）确定范围变更控制程序。项目范围变更指对项目的最终产品或最终服务范围的增加、修改或删减，原因来自各方面，并且是项目实施过程中不可避免的。应在实施前制定范围变更控制程序：一是要对引起项目范围变更因素和条件进行识别、分析和评价。二是所进行工程项目范围变更都要经过权力人核实、认可和接受。三是需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计。四是涉及施工阶段的变更，必须签订补充合同文件，然后才能实施。五是工程项目目标控制必须控制变更，且把变更的内容纳入控制范畴，使工程项目尽量不与原核实的目标发生偏离或偏离最小。
3.3 合同实施过程中 —— 范围控制及范围变更管理
一是落实范围管理的任务。审核招标文件、承包合同、分包合同、采购合同、施工任务书、会议纪要以及其他的信函和文件等，掌握项目动态，并识别所分派的任务是否属于合同工作范围，是否遗漏或多余。二是定期或不定期进行现场调察、访问，了解项目实施状况，制定项目实施状态报告，通过这些报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，任务的范围（如数量）和标准（如质量）有无变化等。三是活动控制。根据项目实施状态报告的结果，对照项目承包范围，控制项目中实际执行的工作，保证在预定的范围内实施项目。四是范围变更控制。在实施变更工程前，承包商应要求业主颁发工程变更指令并协商变更价。对口头变更指令应及时要求业主书面确认。按“先指令、后谈价、再实施”这一工程变更处理程序进行。并及时把范围的变更纳入到整个范围控制系统中来。
3.4 合同结束后 —— 范围核实及经验总结
在工程项目的阶段结束，或整个工程竣工时，在将项目最终交付成果移交之前，应对项目的可交付成果进行审查，查核项目范围内规定的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否完备和令人满意。范围确认需要进行必要的测量、考察和试验等活动。同时应总结评价项目范围的确定、过程控制、范围变更管理工作的有效性，总结经验教训，为以后工作提供参考和借鉴。
参考文献：
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