在中国成功实施平衡计分卡的步骤
在上一期本文的第一部分，上海博意门咨询公司的Irv Beiman博士和孙永玲博士介绍了如何把平衡计分卡应用于中国的商业环境中。在接下来的第二部分，他们将介绍在中国成功应用平衡计分卡的必要步骤。
在上一期的China Staff，我们介绍了平衡计分卡的概念，并详细阐述了如何把平衡计分卡应用于中国组织。这个月，我们将看一看中国组织要在本土环境中成功实施平衡计分卡所必须考虑的一些关键因素。
根据我们多年来为中国组织提供咨询的实践经验，我们总结了成功运用平衡计分卡的几个要素，包括以下几点：
1. 高级管理层的承诺和支持
2. 管理层克服困难的决心
3. 运用平衡计分卡方法消除职能壁垒
4. 链接能力发展和浮动薪酬
5. 运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整
6. 提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴
我们将在本文详细解释每一个关键因素，以及他们为什么对中国组织成功实施平衡计分卡具要非常重要的作用。
高级管理层的承诺和支持
这是成功实施平衡计分卡的必要条件。高级管理层必须完全投入制定战略并推动战略在基层的贯彻。如果没有管理层这样的承诺和参与，平衡计分卡项目的实施往往会失败。
这里的“高级管理层”是指最高层经理或是公司、集团总部的最高执行官。通过面对面的沟通，中层管理者和员工可以亲眼目睹高层的决心，这将大大提高大家的积极性。如果没有管理层这样的决心，这种战略管理系统就会像其他企业改进项目一样，最后以失败告终。失败的原因不是因为管理工具的问题，而是高层的支持不够。
实施平衡计分卡时，必须使用本文提及的平衡计分卡体系与流程，并注重实施上有可能出现的问题。这需要管理层具备克服困难的决心。其实，经理人每天都要处理财务、客户、流程和人员方面的问题，这些是他们的职责。平衡计分卡为他们完成这些职责提供了清晰的架构以及有效的方法。如果高层们掌握了如何有效运用平衡计分卡的方法，他们就会坚信它所带来的巨大价值，并且会坚持使用取得更大的成功。
且看一下这个案例：一家大型合资企业，总经理使用了平衡计分卡方法来设定目标和进行绩效评估。结果这个项目使部门间剑拔弩张。项目完成后他们请我们来帮助疏缓这种紧张的状态。我们先在公司和部门层面收集信息和分析目标，结果发现了导致矛盾加剧的一个很重要原因。他们的目标设定只是从职能性角度出发，而没有考虑到跨部门合作和团队协作的需要。其中有一个部门的经理特别强悍，他拒绝改变先前设定的年度目标。总经理想要缓解紧张局势的努力也以失败告终。公司由于设定目标不当，继续走下坡路。
作为对照，我们来看一个大型国有企业的例子，他们由于中国入世而面临严重竞争压力。充满改革意识的总经理决定运用平衡计分卡体系来改革公司的战略、目标、薪酬、发展和文化等方面。改革之初，局
eGate Consulting Shanghai Ltd., 2004.
面混乱，很多经理反对。他组织了多次研讨会，包括晚上和周末的时间。他要求他们设立与公司新的战略――保持竞争力和进入新市场相一致的新的目标。在他的领导下，管理者们接受了这些变革，加强了团队合作，共同实施新战略。由于公司绩效提升，总经理被提升，担任更高的职位。他离开后，公司的经理们继续使用平衡计分卡系统，并不断加强与改进。
管理层克服困难的决心
有些管理者认为平衡计分卡过于复杂，不够实用。有些没有平衡计分卡实施经验的人力资源咨询顾问也这么认为。如果高层把重点放在实施中的主要问题上，平衡计分卡的实施并不是特别困难的。有些公司把平衡计分卡当作一个人力资源项目来做，把重点放在岗位描述和绩效评估上，这种方法与公司战略目标脱节，很容易导致失败。
平衡计分卡的设计和实施还必须注重另外一个关键问题 – 找出与公司战略和平衡计分卡不一致的系统和流程，包括：
o 目前各级管理人员的薪酬体系
o 目前的绩效评估、绩效管理和岗位描述
o 人力资源政策和执行情况
这些系统和流程的不匹配会给平衡计分卡的实施造成的相当的困难，公司可以把他们列为流程改进或重新设计项目的重点。我们将在第六个要素中特别提到这一点。
看下面这个例子，某国有企业引进一个咨询公司为其引入新的绩效管理体系，包括年度目标设定，职位分析和职位描述。他们跟各层面的经理进行了广泛的访谈，对职位进行了细致的分析，并设计了新的职位描述。所有这些花费了大量的员工成本和时间的投入。当这个项目结束后，他们的总经理参加了一个平衡计分卡的研讨会，了解到绩效管理与战略挂钩的重要性。当他意识到这个项目已经增加了部门间的隔阂时，已经太晚了。他又进一步意识到这个绩效考核项目没有做到以下两个重点：
[1] 改变公司战略来适应近期的市场变化；
[2] 改进战略的实施。
总经理还认识到这个项目也没有达到最初的目标：
[2.1] 提高业务流程的质量和效率；
[2.2] 提高管理者和员工的能力素质和激励机制。
以上的案例说明，实施平衡计分卡时，必须使用本文提及的平衡计分卡体系与流程，并注重实施上有可能出现的问题。这需要管理层具备克服困难的决心。其实，经理人每天都要处理财务、客户、流程和人员方面的问题，这些是他们的职责。平衡计分卡为他们完成这些职责提供了清晰的架构以及有效的方法。如果高层们掌握了如何有效运用平衡计分卡的方法，他们就会坚信它所带来的巨大价值，并且会坚持使用取得更大的成功。
运用平衡计分卡消除职能壁垒
战略执行的一个主要障碍是不同职能部门之间的目标失衡，导致 “组织壁垒”。平衡计分卡对于克服这些障碍有很大的帮助。为了达到这个目的，管理层必须在设计各层面的计分卡时考虑消除部门壁垒这个目标。
目标和指标的选择对设计平衡计分卡有着至关重要的影响。如果目标或指标选择不当，则很难成功执行企业的战略目标，就会局限在自己的职能范围内。平衡计分卡的一个主要益处就是能够在观念上消除这种障碍，并改善组织的联合。本文提到过战略脱节及横向失衡的案例指出了这种部门间的职能壁垒和孤立的现象，并提出如何正确使用平衡计分卡来纠正这种脱节与失衡。
eGate Consulting Shanghai Ltd., 2004.
我们再来看一个快速增长中的民营企业的例子。这个公司在过去的几年里取得了相当好的收入和利润增长。这主要归功于一支年轻而又发奋工作的管理团队，他们显示出了不同寻常的为目标而奋斗的雄心壮志。每个部门努力完成自己的目标，但并没有很多地考虑与其他部门的配合。国际竞争者不断进入中国市场，公司面临着日益激烈的的竞争压力，他们必需更新他们的战略，提高内部效率以更好地满足外部客户需求。
通过使用平衡计分卡，高层管理人员明确了公司的战略方向。刚开始时，很多经理各自为阵，不关心其他部门的目标，认为“与我无关。”但是，在平衡计分卡的实施过程中，我们注意到这些经理人相互之间跨越职能障碍的合作多了。根据我们平衡计分卡体系的要求，他们在自己的某些目标设定中也包含其它部门的需求和期望， 以及一些共同的目标。为了能够成功地完成公司的运作目标，他们一起分析并改进跨部门的业务流程。公司在跨部门团队合作方面有了很大改观，公司的效率也大大提高了。管理层紧密跟踪、分析平衡计分卡的绩效，并及时做出必要的调整来成功实施企业的战略，及提高公司的竞争力。
链接能力发展和浮动薪酬
我们在中国实施的平衡计分卡体系通常都与能力发展和浮动薪酬联系起来。浮动薪酬对激励战略执行和改进绩效非常重要；而能力发展对推动战略执行和改进绩效非常重要。
把平衡计分卡与浮动薪酬体系相联系对战略执行非常有帮助，它可以激励全体员工把重点放在平衡计分卡的目标和目标值上。如果二者没有联系，则员工的积极性和工作重心将会受到很多常规条件和事件的影响。而二者的结合激励经理和员工实施企业的战略，促进他们把全部精力和注意力放在平衡计分卡目标的实现上面。
如果平衡计分卡绩效仅与薪酬结合，那么一个很大的风险就是，很多经理和员工会仅仅注重他们的绩效目标，其行动可能会违背公司的价值观和文化。而且，他们可能会由于不具备某些以合乎公司文化的方式达成绩效目标的技巧或能力，因此采取其他有违公司文化的管理行为来达到他们的硬性目标。这种情况下，能力素质的定义、评估和培养就显得尤为重要。
如果运用得当，能力素质的发展不仅能够培养管理者的技能，甚至还可以加强他们的管理风格。此外，如果管理者的个人计分卡中包含能力素质的发展目标，他们会感受到这些能力素质发展目标的引导和激励。由于一年两次的年中和年末评估达不到预期的绩效管理的效果，上级管理人员可以时刻提醒他们这些能力素质的发展目标。
设定浮动薪酬时，必须注意部门之间的合作关系。如果奖励机制仅限于职能目标，如销售收入，会给组织绩效的其他方面带来负面影响。比如说，销售人员就不会关心做好其他的工作，例如销售预测的工作。销售预测的不准确会导致生产部门生产计划的不合理安排，从而导致库存的过多或订单不能按时完成。其结果通常是导致生产部门与销售部门互相抱怨，矛盾激增。库存过多增加公司的成本；库存过少影响订单的完成，严重的话，会导致客户的流失。因此，设定浮动薪酬时必须全面考虑到平衡计分卡四个角度的目标。
设定能力素质模型时，必须根据企业的战略、价值观及文化，来进行全面的设计。上面提到的人力资源经理的案例中，该公司的人力资源经理根据各部门经理的意见，每年作一次培训需求分析。由于各部门经理只注重本部门的内部需求，因此导致公司的培训与公司宏观的战略脱节。虽然每年投入大量的培训费用，但是却没有得到相应的回报。
我们运用平衡计分卡方法，帮助各部门经理确定了战略实施所需要的关键能力素质，并将此关键能力素质整合进能力素质发展项目中。我们在公司、部门和个人层面上创建了平衡计分卡，把浮动薪酬与各个层面的绩效和能力发展相链接，从而整个组织在战略、能力和培训上都达到了协调。
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运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整
平衡计分卡体系中必须有一个监控进展和调整计分卡的基础框架。我们碰到过很多这样的案例： 很多大公司已经提升了他们的绩效管理系统，他们通过年度目标的设定，使用新的绩效管理表格，职位分析和修订职位描述等方法来改善绩效的管理。但这些方案都没能使企业决策者如愿以偿。我们发现通常有两个原因：
[1] 最初没有明晰战略，没有在组织的各个层面上恰当地设定平衡计分卡目标；
[2] 缺少信息系统来及时沟通公司的战略，跟踪目标绩效、并适时调整战略与目标。
平衡计分卡方法创造了系统化的变革。这个方法在很大程度上会得益于一个信息系统――使平衡计分卡的组成部分协同工作的信息系统。这些组成部分包括：战略目标设定，目标值设定，绩效考核，行动计划跟踪，能力评估和发展以及浮动薪酬的自动计划。每一个组成部分都是整个系统中很有价值的部分，可以制定、执行并调整战略。 前面所谈到的几个案例里的公司都实施了这个系统，并且事实证明相当有效。
提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴
尽管在中国有很多文章谈到如何将人力资源提升到战略这一层次，实际上我们很少看到成功的例子。平衡计分卡是实现这一目标的有力工具。它可以帮助人力资源部门摆脱繁琐的行政事务。人力资源的一些工作办法（比如说岗位描述、绩效考核、和浮动薪酬和人力资源政策等），既有可能支持战略的实施，也有可能阻碍战略的实施。公司的战略应该是首位的，人力资源的行政工作应该支持战略的执行。
如果在确定战略之前先做岗位说明和重新设计绩效管理体系，则在一定程度上会阻碍战略的实施。这些细节性的日常事务应该在战略形成以后，作为战略执行过程的一部分来完成。运用这样的流程，平衡计分卡方法可以为人力资源管理者提供一个工作的流程，帮助他们学习如何把他们的工作与公司战略挂钩起来，并且为战略的实施提供了一个重要的框架。
我们来看这样一个例子，某公司的人力资源经理经常为现有的绩效管理系统感到烦恼。公司实施了目标管理系统之后，由人力资源部来跟踪绩效并计算奖金。各部门经理不配合，认为人力资源部给他们带来很多的麻烦，有这么多的KPI要跟踪，这么多的表格要填，而且部门之间往往由于目标的冲突，关系搞得很僵。奖金计算出来之后，很多人有意见，人力资源经理觉得吃力不讨好。
后来总经理参加了一个平衡计分卡研讨会，意识到公司目前的绩效管理系统没有与战略挂钩，而且组织横纵向目标失衡，无法满足公司的变革需要。他下决心要在公司里实施平衡计分卡体系，让人力资源经理来协调这个项目。人力资源经理积极协调和参与项目的每个步骤，项目每开展到一个新的阶段，她对平衡计分卡体系就有更深的理解，而且她的自信和能力也日渐增长。到项目接近尾声的时候，她已经成为高层管理者实施战略的强有力的伙伴，掌握了很多有价值的、包括财务、运作、市场及IT的商业管理知识，成为与其他经验丰富的经理们同等重要的人物。公司的其他经理都会向她请教如何根据战略的调整来设定他们的目标。整个管理团队一起不断学习如何在中国充满挑战的动态商业环境中更好地制定、执行和调整他们的战略。
小结
在China Staff的两期文章中，我们分别阐述了在中国成功实施平衡计分卡的流程和成功因素。即使完全遵守上述的实施流程，企业在实施过程中最好还是要有人指导。我们上面提到的六个成功因素对平衡计分卡成功实施的程度有重大影响。
平衡计分卡体系是在中国实施战略管理和组织变革的强大工具，值得管理层花时间和精力学习如何把它应用到实际工作中，提高组织效益。如果企业在实施中，注重并很好的完成以上的六个重点，企业就会
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取得实施的成功。我们在中国十年多的咨询经验表明，企业对平衡计分卡战略管理体系的投资将使公司、管理者和员工长远受益。
Irv Beiman博士和孙永玲博士2000年创办了博意门咨询公司，并创作了中国第一本双语出版的管理书籍 - 《平衡计分卡中国战略实践。
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在中国成功实施平衡计分卡的步骤
在上一期本文的第一部分，上海博意门咨询公司的Irv Beiman博士和孙永玲博士介绍了如何把平衡计分卡应用于中国的商业环境中。在接下来的第二部分，他们将介绍在中国成功应用平衡计分卡的必要步骤。
在上一期的China Staff，我们介绍了平衡计分卡的概念，并详细阐述了如何把平衡计分卡应用于中国组织。这个月，我们将看一看中国组织要在本土环境中成功实施平衡计分卡所必须考虑的一些关键因素。
根据我们多年来为中国组织提供咨询的实践经验，我们总结了成功运用平衡计分卡的几个要素，包括以下几点：
1. 高级管理层的承诺和支持
2. 管理层克服困难的决心
3. 运用平衡计分卡方法消除职能壁垒
4. 链接能力发展和浮动薪酬
5. 运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整
6. 提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴
我们将在本文详细解释每一个关键因素，以及他们为什么对中国组织成功实施平衡计分卡具要非常重要的作用。
高级管理层的承诺和支持
这是成功实施平衡计分卡的必要条件。高级管理层必须完全投入制定战略并推动战略在基层的贯彻。如果没有管理层这样的承诺和参与，平衡计分卡项目的实施往往会失败。
这里的“高级管理层”是指最高层经理或是公司、集团总部的最高执行官。通过面对面的沟通，中层管理者和员工可以亲眼目睹高层的决心，这将大大提高大家的积极性。如果没有管理层这样的决心，这种战略管理系统就会像其他企业改进项目一样，最后以失败告终。失败的原因不是因为管理工具的问题，而是高层的支持不够。
实施平衡计分卡时，必须使用本文提及的平衡计分卡体系与流程，并注重实施上有可能出现的问题。这需要管理层具备克服困难的决心。其实，经理人每天都要处理财务、客户、流程和人员方面的问题，这些是他们的职责。平衡计分卡为他们完成这些职责提供了清晰的架构以及有效的方法。如果高层们掌握了如何有效运用平衡计分卡的方法，他们就会坚信它所带来的巨大价值，并且会坚持使用取得更大的成功。
且看一下这个案例：一家大型合资企业，总经理使用了平衡计分卡方法来设定目标和进行绩效评估。结果这个项目使部门间剑拔弩张。项目完成后他们请我们来帮助疏缓这种紧张的状态。我们先在公司和部门层面收集信息和分析目标，结果发现了导致矛盾加剧的一个很重要原因。他们的目标设定只是从职能性角度出发，而没有考虑到跨部门合作和团队协作的需要。其中有一个部门的经理特别强悍，他拒绝改变先前设定的年度目标。总经理想要缓解紧张局势的努力也以失败告终。公司由于设定目标不当，继续走下坡路。
作为对照，我们来看一个大型国有企业的例子，他们由于中国入世而面临严重竞争压力。充满改革意识的总经理决定运用平衡计分卡体系来改革公司的战略、目标、薪酬、发展和文化等方面。改革之初，局
eGate Consulting Shanghai Ltd., 2004.
面混乱，很多经理反对。他组织了多次研讨会，包括晚上和周末的时间。他要求他们设立与公司新的战略――保持竞争力和进入新市场相一致的新的目标。在他的领导下，管理者们接受了这些变革，加强了团队合作，共同实施新战略。由于公司绩效提升，总经理被提升，担任更高的职位。他离开后，公司的经理们继续使用平衡计分卡系统，并不断加强与改进。
管理层克服困难的决心
有些管理者认为平衡计分卡过于复杂，不够实用。有些没有平衡计分卡实施经验的人力资源咨询顾问也这么认为。如果高层把重点放在实施中的主要问题上，平衡计分卡的实施并不是特别困难的。有些公司把平衡计分卡当作一个人力资源项目来做，把重点放在岗位描述和绩效评估上，这种方法与公司战略目标脱节，很容易导致失败。
平衡计分卡的设计和实施还必须注重另外一个关键问题 – 找出与公司战略和平衡计分卡不一致的系统和流程，包括：
o 目前各级管理人员的薪酬体系
o 目前的绩效评估、绩效管理和岗位描述
o 人力资源政策和执行情况
这些系统和流程的不匹配会给平衡计分卡的实施造成的相当的困难，公司可以把他们列为流程改进或重新设计项目的重点。我们将在第六个要素中特别提到这一点。
看下面这个例子，某国有企业引进一个咨询公司为其引入新的绩效管理体系，包括年度目标设定，职位分析和职位描述。他们跟各层面的经理进行了广泛的访谈，对职位进行了细致的分析，并设计了新的职位描述。所有这些花费了大量的员工成本和时间的投入。当这个项目结束后，他们的总经理参加了一个平衡计分卡的研讨会，了解到绩效管理与战略挂钩的重要性。当他意识到这个项目已经增加了部门间的隔阂时，已经太晚了。他又进一步意识到这个绩效考核项目没有做到以下两个重点：
[1] 改变公司战略来适应近期的市场变化；
[2] 改进战略的实施。
总经理还认识到这个项目也没有达到最初的目标：
[2.1] 提高业务流程的质量和效率；
[2.2] 提高管理者和员工的能力素质和激励机制。
以上的案例说明，实施平衡计分卡时，必须使用本文提及的平衡计分卡体系与流程，并注重实施上有可能出现的问题。这需要管理层具备克服困难的决心。其实，经理人每天都要处理财务、客户、流程和人员方面的问题，这些是他们的职责。平衡计分卡为他们完成这些职责提供了清晰的架构以及有效的方法。如果高层们掌握了如何有效运用平衡计分卡的方法，他们就会坚信它所带来的巨大价值，并且会坚持使用取得更大的成功。
运用平衡计分卡消除职能壁垒
战略执行的一个主要障碍是不同职能部门之间的目标失衡，导致 “组织壁垒”。平衡计分卡对于克服这些障碍有很大的帮助。为了达到这个目的，管理层必须在设计各层面的计分卡时考虑消除部门壁垒这个目标。
目标和指标的选择对设计平衡计分卡有着至关重要的影响。如果目标或指标选择不当，则很难成功执行企业的战略目标，就会局限在自己的职能范围内。平衡计分卡的一个主要益处就是能够在观念上消除这种障碍，并改善组织的联合。本文提到过战略脱节及横向失衡的案例指出了这种部门间的职能壁垒和孤立的现象，并提出如何正确使用平衡计分卡来纠正这种脱节与失衡。
eGate Consulting Shanghai Ltd., 2004.
我们再来看一个快速增长中的民营企业的例子。这个公司在过去的几年里取得了相当好的收入和利润增长。这主要归功于一支年轻而又发奋工作的管理团队，他们显示出了不同寻常的为目标而奋斗的雄心壮志。每个部门努力完成自己的目标，但并没有很多地考虑与其他部门的配合。国际竞争者不断进入中国市场，公司面临着日益激烈的的竞争压力，他们必需更新他们的战略，提高内部效率以更好地满足外部客户需求。
通过使用平衡计分卡，高层管理人员明确了公司的战略方向。刚开始时，很多经理各自为阵，不关心其他部门的目标，认为“与我无关。”但是，在平衡计分卡的实施过程中，我们注意到这些经理人相互之间跨越职能障碍的合作多了。根据我们平衡计分卡体系的要求，他们在自己的某些目标设定中也包含其它部门的需求和期望， 以及一些共同的目标。为了能够成功地完成公司的运作目标，他们一起分析并改进跨部门的业务流程。公司在跨部门团队合作方面有了很大改观，公司的效率也大大提高了。管理层紧密跟踪、分析平衡计分卡的绩效，并及时做出必要的调整来成功实施企业的战略，及提高公司的竞争力。
链接能力发展和浮动薪酬
我们在中国实施的平衡计分卡体系通常都与能力发展和浮动薪酬联系起来。浮动薪酬对激励战略执行和改进绩效非常重要；而能力发展对推动战略执行和改进绩效非常重要。
把平衡计分卡与浮动薪酬体系相联系对战略执行非常有帮助，它可以激励全体员工把重点放在平衡计分卡的目标和目标值上。如果二者没有联系，则员工的积极性和工作重心将会受到很多常规条件和事件的影响。而二者的结合激励经理和员工实施企业的战略，促进他们把全部精力和注意力放在平衡计分卡目标的实现上面。
如果平衡计分卡绩效仅与薪酬结合，那么一个很大的风险就是，很多经理和员工会仅仅注重他们的绩效目标，其行动可能会违背公司的价值观和文化。而且，他们可能会由于不具备某些以合乎公司文化的方式达成绩效目标的技巧或能力，因此采取其他有违公司文化的管理行为来达到他们的硬性目标。这种情况下，能力素质的定义、评估和培养就显得尤为重要。
如果运用得当，能力素质的发展不仅能够培养管理者的技能，甚至还可以加强他们的管理风格。此外，如果管理者的个人计分卡中包含能力素质的发展目标，他们会感受到这些能力素质发展目标的引导和激励。由于一年两次的年中和年末评估达不到预期的绩效管理的效果，上级管理人员可以时刻提醒他们这些能力素质的发展目标。
设定浮动薪酬时，必须注意部门之间的合作关系。如果奖励机制仅限于职能目标，如销售收入，会给组织绩效的其他方面带来负面影响。比如说，销售人员就不会关心做好其他的工作，例如销售预测的工作。销售预测的不准确会导致生产部门生产计划的不合理安排，从而导致库存的过多或订单不能按时完成。其结果通常是导致生产部门与销售部门互相抱怨，矛盾激增。库存过多增加公司的成本；库存过少影响订单的完成，严重的话，会导致客户的流失。因此，设定浮动薪酬时必须全面考虑到平衡计分卡四个角度的目标。
设定能力素质模型时，必须根据企业的战略、价值观及文化，来进行全面的设计。上面提到的人力资源经理的案例中，该公司的人力资源经理根据各部门经理的意见，每年作一次培训需求分析。由于各部门经理只注重本部门的内部需求，因此导致公司的培训与公司宏观的战略脱节。虽然每年投入大量的培训费用，但是却没有得到相应的回报。
我们运用平衡计分卡方法，帮助各部门经理确定了战略实施所需要的关键能力素质，并将此关键能力素质整合进能力素质发展项目中。我们在公司、部门和个人层面上创建了平衡计分卡，把浮动薪酬与各个层面的绩效和能力发展相链接，从而整个组织在战略、能力和培训上都达到了协调。
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运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整
平衡计分卡体系中必须有一个监控进展和调整计分卡的基础框架。我们碰到过很多这样的案例： 很多大公司已经提升了他们的绩效管理系统，他们通过年度目标的设定，使用新的绩效管理表格，职位分析和修订职位描述等方法来改善绩效的管理。但这些方案都没能使企业决策者如愿以偿。我们发现通常有两个原因：
[1] 最初没有明晰战略，没有在组织的各个层面上恰当地设定平衡计分卡目标；
[2] 缺少信息系统来及时沟通公司的战略，跟踪目标绩效、并适时调整战略与目标。
平衡计分卡方法创造了系统化的变革。这个方法在很大程度上会得益于一个信息系统――使平衡计分卡的组成部分协同工作的信息系统。这些组成部分包括：战略目标设定，目标值设定，绩效考核，行动计划跟踪，能力评估和发展以及浮动薪酬的自动计划。每一个组成部分都是整个系统中很有价值的部分，可以制定、执行并调整战略。 前面所谈到的几个案例里的公司都实施了这个系统，并且事实证明相当有效。
提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴
尽管在中国有很多文章谈到如何将人力资源提升到战略这一层次，实际上我们很少看到成功的例子。平衡计分卡是实现这一目标的有力工具。它可以帮助人力资源部门摆脱繁琐的行政事务。人力资源的一些工作办法（比如说岗位描述、绩效考核、和浮动薪酬和人力资源政策等），既有可能支持战略的实施，也有可能阻碍战略的实施。公司的战略应该是首位的，人力资源的行政工作应该支持战略的执行。
如果在确定战略之前先做岗位说明和重新设计绩效管理体系，则在一定程度上会阻碍战略的实施。这些细节性的日常事务应该在战略形成以后，作为战略执行过程的一部分来完成。运用这样的流程，平衡计分卡方法可以为人力资源管理者提供一个工作的流程，帮助他们学习如何把他们的工作与公司战略挂钩起来，并且为战略的实施提供了一个重要的框架。
我们来看这样一个例子，某公司的人力资源经理经常为现有的绩效管理系统感到烦恼。公司实施了目标管理系统之后，由人力资源部来跟踪绩效并计算奖金。各部门经理不配合，认为人力资源部给他们带来很多的麻烦，有这么多的KPI要跟踪，这么多的表格要填，而且部门之间往往由于目标的冲突，关系搞得很僵。奖金计算出来之后，很多人有意见，人力资源经理觉得吃力不讨好。
后来总经理参加了一个平衡计分卡研讨会，意识到公司目前的绩效管理系统没有与战略挂钩，而且组织横纵向目标失衡，无法满足公司的变革需要。他下决心要在公司里实施平衡计分卡体系，让人力资源经理来协调这个项目。人力资源经理积极协调和参与项目的每个步骤，项目每开展到一个新的阶段，她对平衡计分卡体系就有更深的理解，而且她的自信和能力也日渐增长。到项目接近尾声的时候，她已经成为高层管理者实施战略的强有力的伙伴，掌握了很多有价值的、包括财务、运作、市场及IT的商业管理知识，成为与其他经验丰富的经理们同等重要的人物。公司的其他经理都会向她请教如何根据战略的调整来设定他们的目标。整个管理团队一起不断学习如何在中国充满挑战的动态商业环境中更好地制定、执行和调整他们的战略。
小结
在China Staff的两期文章中，我们分别阐述了在中国成功实施平衡计分卡的流程和成功因素。即使完全遵守上述的实施流程，企业在实施过程中最好还是要有人指导。我们上面提到的六个成功因素对平衡计分卡成功实施的程度有重大影响。
平衡计分卡体系是在中国实施战略管理和组织变革的强大工具，值得管理层花时间和精力学习如何把它应用到实际工作中，提高组织效益。如果企业在实施中，注重并很好的完成以上的六个重点，企业就会
eGate Consulting Shanghai Ltd., 2004.
取得实施的成功。我们在中国十年多的咨询经验表明，企业对平衡计分卡战略管理体系的投资将使公司、管理者和员工长远受益。
Irv Beiman博士和孙永玲博士2000年创办了博意门咨询公司，并创作了中国第一本双语出版的管理书籍 - 《平衡计分卡中国战略实践。
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