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【文章编号】1007-9467（2010）03-0001-06
绩效管理VS 民营建筑设计企业
■本刊记者赵忠青
为，企业要提升到较大规模，靠的不是技术质量，最终靠的是管理，企业管理的核心是对人的管理，人的管理的核心是对钱的管理，而管钱的核心则是绩效绩效管理就首当其冲成为企业管理模式管理。于是，
中最值得关注和突破的核心部分。
事实上，始终让各个民营设计单位的管理者们很头疼的一件事，也是在如何建立起有效激发设计师们工作积极性的绩效管理制度上。回首民营设计企业近年来所走过的绩效管理之路，环洋世纪国际建筑顾问公司的人力资源总监李建波将其总结为一不断优化、不断科学、不断与个从无到有，不断规范、国际接轨的过程。这个过程大致可分四个阶段：第一阶段一般在企业创业阶段，人员规模小，管理水平较低，以生存为公司主要目标，没有绩效管理体系，考“拍脑袋”，企业丰收了员工多得，企业亏核就靠老板
损了员工也跟着承担；第二阶段是在企业发展到一定时期以后，相对有一定规模，有一定管理体系的情况下，一般采用比较简单的绩效管理体系，考核以“德、能、勤、绩”为主，把老板“拍脑袋”变成通过考核表格来“拍脑袋”，这时的绩效体系仍然形式大于内容；第三阶段是企业达到相对成熟后，规模和管理体系相对稳定，管理力量也比较强，这时的绩效体系相对比较完善，而且涵盖面会比较宽泛，也能在一定程度上直到导向和牵引作用，这一阶段会持续比较长的时间；第四阶段是待整个设计行业与国际接轨后，设计人才供求相对平衡，设计任务相对稳定，设计企业管理水平达到一定高度时，实行的国际上通用的“工时”为考核依据，年薪为薪酬方式的绩效体系。以
谈及行业现状，李建波坦言当前设计行业大都还处在第一、二两个阶段。在民营设计企业的绩效管理
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1发展之路
1993年11月，建设部印发《私营设计事务所试点办法》，在深圳、广州两市进行了试点，为整个行业1995年5月，试点地区扩改革注入一缕清新的微风。
大为沿海开放城市和全国省会城市，国内从此诞生了最早的一批民营设计企业。之后，这批企业靠着灵活的经营体制，一路轻装前行，人员不断加添，规模不断壮大。在总结了初步改革的经验教训基础之上，2000年12月，建设部再次颁布了《建筑工程事务所管理办法》，这标志着民营设计企业正式进入一个快速发展期。
在成长的过程中，民营建筑设计企业一直痛并快乐着。他们不断畅饮着成功的甘甜，也不断经历着成长蜕变的阵痛。与大型国企设计单位拥有一套相对成熟的管理体系不同，民营设计事务所在从几个人到几十人、几百人甚至上千人的发展中，一直困惑于如何建立一个不断适应快速发展需要的全新的管理体系中。
对民营设计企业发展必经的几个瓶颈阶段，业内有着大致共同的认识。当企业从几个人发展到30人左右时是创业阶段，到200人左右时是发展阶段，超过1000人则进入成熟阶段。而在这几个阶段中，企业所需要的管理模式显然是不同的。如何能顺利度过这几个瓶颈阶段，建立起一套行之有效的企业管理模式？
中建国际集团(CCDI)是国内目前规模最大的民营建筑设计企业之一，他们目前的员工人数是1800名，这个规模甚至超过了很多老牌国有设计院。其人力资源部研发总监樊建伟总结企业发展的经验后认
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上，前路依然太多艰辛。筑学）的老板都主张人性化管理。
2）四个误区。一个不可避免的现实是，很多老板存在着4种对绩效考核的误区。一是把绩效当成万能，“绩效是一个筐，什么都往里装”。老板希望什么“这件事记入绩效事都能用绩效解决，常用口头语是考核”。老板和大多数管理者希望的绩效体系是一个电脑程序，把员工放进去考核结果就出来了。而李建波始终认为，绩效只是人力资源体系的一部分，不能奢望用它来解决企业所有问题，另外，再完善的管理体系也要靠人来把控。第二种误区是认为绩效管理就是考核，李建波用了一张图来说明绩效管理所起的举足轻重的地位。
从图中不难看出，绩效管理所起的作用显然不仅仅是考核这么简单。误区三是认为绩效的目的就
2企业之声
日前，国内民营设计企业在京召开了一场关于民营设计企业绩效管理的专题研讨会
1）分享、交流各自的绩效考核管理经验。
环洋世纪———“没有最好，只有最适合”环洋世纪人力资源总监李建波分别从建筑（人力资源）的挑战、机遇、绩效管设计行业HR
理现状、四个误区和当前绩效管理的几种常见模式等几个方面，阐述了他对建筑设计行业绩效管理的理解和实战经验。
1）挑战和机遇。李建波认为，起步晚、起点发展缓慢、专业含量较低是HR 目前最大的低、
挑战。有挑战就有机遇，新劳动合同法使企业成本增加，劳动关系透明化，金融危机造成设计任务下降，管理问题日益摆在眼前，这使得设计企业的老板设计情节渐淡，而向企业管理转移，开始引其实行业特进和重视HR 。对于建筑设计企业来说，
点上对HR 的建立有很多有利之处。例如，建筑设计无生产制造体系，人员规模较小，业知识员工密集、
可控性较强，劳动关系比较融洽，人际关系比较简单，设计人才比较好找工作，设计人才比较清高，脸皮比较薄，设计行业圈子比较小，员工比较注重职业履历，这三条决定了HR 不必费太多精力投入劳动关行业人才相对比较单纯、技术为龙头，系方面。此外，
技术引领管理，使得设计企业的人际关系相对简单，员工富有激情，人情意味比较浓。员工的创意能力，激情与热情，在相互认同的情况下容易调动，便于开展人力资源各项工作，大部分为技术出身（特别是建
是分奖金。其实衡量团队和个人业绩、奖金分配、人才提升、培训等只是HR 和绩效的基本职能，其更具战略意义的职能是员工工作的导向和牵引，这一点作用更重要，却往往被忽视。看似员工不如老板更关“一秆秤”。企心绩效体系，其实每一个员工心里都有业应该根据每年的经营目标和运营问题确定绩效指标或指标的权重，以给员工明确的工作导向。误区四表现在对绩效体系“求全、求深、求频”上，这不是好事，首先建筑设计企业的管理者大多数来源于技术，整体管理水准待提升，对于复杂的绩效体系难以把握，其次技术型员工对于复杂的绩效体系排斥。一个好的体系应当从无到有，循序渐进，逐步深化。李建
波个人认为绩效考核频率以半年度考核和年度考核
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为宜，因为考核频率越高对管理水平要求越高，设计项目也需要一定的周期性。
3）六种常见管理模式。李建波列出了6种当前绩效管理的常见模式，并简单逐一分析了其特点：
①单一综合表现考核（入门级）的基本前提是能、勤、绩为基本考核指年薪制的薪酬模式，以德、标，不同层级员工指标略有不同，以部门或专业为单位对员工进行评分，以强制分布法确定绩效系数，这种考核是代替老板拍脑袋的一种简单方式。
②单一计件提成考核基本级的特点是确定项目确定专业分配比例、确定角色分配比产值核定标准、
例，一般由运营部门或专业部门进行分配，其不利之修改配合、高端项目存在弊端，处在于对员工提升、
这种考核是传统而被广泛采用的一种绩效模式。
③以专业团队工作量为基准，分层考核和分配的考核变化级包括建立项目产值核定标准、建立专以专业团队为单位核算工作量、根业产值分配比例、
据专业团队工作量确定专业团队奖金包、专业团队内部按工作量或综合表现再进行分配等形式，这种考核是提成制以团队形式体现的另一种模式。
④计件提成+综合表现的考核（过渡级）是采取建立职级体系，从提成中抽出一定比例或全部与综合表现考核挂钩，职级升降与奖金分配双结果的方式，这种考核是提成向年薪过渡的一种模式。
⑤工作量相对值+综合表现+专业能力考核（综合级）是建立配套的职级薪酬体系，以专业能力提升为目标牵引，以工作量相对值（产工比）为参考，将奖金分配与职级提升双轨并行，同时注意个人绩效与组织绩效挂钩，这种考核是综合提成与年团队绩效、薪的一种模式。
⑥以工时为基本考核单元的绩效体系（理想级），其基本依据是工时记录，这是绩效体系的高级阶段和发展方向。
李建波个人认为这种理想级体系普及的前提客观条件是：建筑设计人才供大于求、项目取费按投入的人力成本（工时数）计算、企业制度比较完善、设计行业比较规范（或）企业品牌知名度较高。
“应该这样说，没有最好的绩效体系，只有最适
合的绩效体系。”李建波用这句话结束了自己的演讲。
CCDI ———用最简单的话说就是“分钱”中建国际（CCDI ）人力资源部总监樊建伟展示了一段FLASH ，这个FLASH 是为新员工入职培训时使用的，内容是通过一位新入职的设计师和室主任的对话过程。说明了整个公司的考核分配体系。
樊建伟介绍说在2003年，公司奥运项目组团队中标并实施了水立方的设计工程，这也成为了CCDI 迅速扩张的一个分水岭，吸引了大批优秀的中外设2009年整个集团公司的员工人数已经计师来加盟，
达到1800人，这在民营设计公司中已经算是大型公樊建伟刚加盟CCDI 体育事业部时，司了。2004年，
整个公司员工也就三、四百人，这是迅速扩张的五年，也是CCDI 的绩效管理不断在阵痛中提升的五年，对樊建伟而言，遇到了太多的艰难险阻。
樊建伟回忆，入职不久他碰到一件很“汗”的事情，一位刚入职2周的员工离职了，他作为人事经理居然不知道，找到室主任，问要不要给那员工发工资，室主任人挠挠头说，她也不知道该不该发工资。在这样的一种管理基础状态中去推绩效管理，难度可想而知。
其实早在2004年初，CCDI 就请某咨询公司帮自己开发了一套体系庞大的绩效管理体系，但系统真正实施起来，远非搭建时那么容易。
大量的表格、PPT 、指导文件，肯定不可以一下全部实施的，就像打了一桶水浇一朵小花，如果一口气泼下去，很可能会把花浇死，必须要循序渐进，因势樊建伟深有体会，当时很利导，顺势而为。谈到这里，多员工对考核不能理解，经常是有人找他一谈一下午，那些部门负责人心里很纠葛很抵触，总觉得绩效他总是坦诚考核是逼他们在员工面前做恶人。对此，
地告诉对方自己其实是在帮助管理者更好的管理自己的团队，大家非处在对立面上。明白这个位置关系对企业的HR 是非常重要的，否则你很容易被人踢走，正如行内流传的一句话：要想死的快，就去做绩效！对每一个HR 而言，千万不要抱着伟大的改革者的想法去推绩效，务必抱着帮助大家的心态去
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做事。
一般说来，在传统的老板“拍脑袋”的绩效体系下，200人左右的中型设计公司，效率是最高的，人数再多的时候，利益就很难分配了，其管理模式无法有效支持规模扩大。所以很多公司到了此时就会遇到困境，很难继续扩大。那么CCDI 又是如何有效地解决了这个瓶颈呢？樊建伟认为最关键的是CCDI 打破了地域性综合公司的模式限制，建立了事业部的运、轨道交作模式，如体育事业部（最初为奥运项目组）通事业部、居住建筑事业部、公共建筑事业部等，这种运作最大的好处是用优势的资源贯穿了整个全国市场，打破了一般地域性分公司的局限，同时还有区域公司作为资源蓄水池为各个事业部提供有力的人才保障和支持，这就保证了企业迅速健康地扩张。
这种事业部的模式，也有利于绩效管理，不会引起各区域分公司互相抢业务打架产生内部矛盾。绩效管理的核心是解决利益分配的问题，要做到既给他权利，又使其融在整个企业发展的大的统一思路CCDI 的绩效体系不断之中。就在这样的需求之下，
演变，始终配合着整个企业的发展过程。企业要提升到较大规模，不是单靠技术质量，更要靠管理，企业管理的核心是对人的管理，而人的管理的重要核心是对收入分配的管理。
结合现状，CCDI 目前的绩效考核用最简单的话说就是———“分钱”。尽管樊建伟同意李建波所说的，这是绩效管理的一个误区，绩效管理的最终目的和做用要比分钱重要的多，但对公司的大部分员工来说，绩效管理就是要帮助他们做好利益分配，利益分配做平了，然后才能去谈员工的其他发展。年底大家关起门来分奖金的过程，往往反倒是一个很好的总结过程。
从公司最初的几十人到300人时，分奖金的做法都可以是很简单的拍脑袋过程，但是到了矩阵式CCDI 采取的主的架构时，就不容易做到了。这时候，要解决之道是做好项目的预算，经过科学地评估后，做好项目预算的利润、产工比、项目各阶段的分配比例等。不过，樊建伟也提醒，这种模式可能不适合200人以下的公司，因为模式复杂，运行成本高，需要有
一个强大的总部后台（信息、财务、运营、人力）支持。九源三星———“注重绩效全过程的管理”
九源三星建筑师事务所总经理江曼体验了从设计师转变为管理者过程中的每一个环节和角色，她的一个最大体会是，从30人增加到200人，感觉每都会再上一个台增加30人管理方法都是不一样的，阶。
今天的九源三星规模在200人左右，正处在发展的瓶颈时期。江曼一直苦苦思索一个宏观和系统观的问题，为何十几年了，企业未来的发展方向还是很模糊而常常不得不去纠缠于一些过程中的细节问题？但有一个直观的现象让她觉得激励机制非常重要，就是当浮动奖金提高时，员工的流失率就会变江曼自己的成长经历也启发她意识到HR 低。同时，
不只是人力资源部的事情，而是一个多级管理的事情。除了钱，激励还包含晋升、自治权、培训、头衔等多方面的因素。目前九源三星在绩效管理上的总体原则是以员工能力提升为根本出发点，以工作量作组织绩为重要考核指标，突出个人绩效与团队绩效、效挂钩，注重绩效全过程的管理，关注考核结果的公平性。
在九源三星众多的绩效管理文件和表格中，有一个还在不断完善中的设计师成熟度模型，可以很好地帮助企业为每一位设计师来准确定位，确定其很多刚工作不久的年轻职级，从而利于考核。过去，设计师在江曼看来还是个孩子，让她感到吃惊的是，在应聘时，这些孩子可以拿出数十个声称是自己所做的项目来，开口就敢要年薪15万，一时又很难辨只要其真伪。现在有了这个设计师成熟度模型表，让他们回答几个问题，用表格一套，基本就可以判定其工作能力。
下一步江曼打算调整浮动工资与职级部分的比例。此外，她还有很多想改革的绩效管理办法，但正如樊建伟所言，在没有把企业的愿景传递给每个员工，价值观还没有统一之前，她也不敢轻易去推。因为身为董事执行总经理，她的推动力虽然大于任何
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化还很重，诚信不高，个别人的不诚信会影响到体系的公平性。最近两年，就发现有效率降低的因此公司开始试行有保底倾向。
产值的年薪制。具体做法是根据年薪值乘以系数定下年度产值，超出部分按比例来计算年终提对未达标者先分析原因再确成。
定是否考核合格。
总的来说，东方华太的绩效体系经历了“高提成、低工资———高工资、低提成———有保
一个人力资源总监，更不用担心自己的位置问题，但她怕一不小心就会失去员工。
东方华太———“企业发展是留人硬道理”东方华太建筑设计工程有限公司的副总工程师汤文对东方华太目前的绩效体系介绍的非常简洁，2009年东方华太试行了一份《设计人员绩效与产值挂钩办法》，核心是有保底产值的年薪制。总经理徐建伟随后对试行这个办法的原委做了详细的补充说明。
干了十几年设计，对设计师如何去搞好绩效，徐后者建伟一直都很困扰。设计业跟制造业大不相同，可以很容易算出来，而从事公司管理十年，徐建伟觉得设计业有着太多的不规范和不标准。在行业内，几乎每个项目都是业主定制，很难雷同，这就给制定标准带来困难。而且随着市场的变化，所做项目也在不东方华太最初做过很多工建项目，后断改变。比如，
来又做了很多高校，现在做的较多的是房地产，还有医院和很多政府公益项目。大学校长和政府官员，医院院长和房地产公司老板，感觉都完全不同，很多时候，都是凭经验凭感觉去做，所以每个工程的考核标准很难制定，这就给管理带来困难。开始一直采用提成制，后来人增多了，就产生了很多矛盾。再后来就改用年薪制，这是国外很普遍的做法，根据你的能力开始把职级薪酬定好。年薪制的一个好处是很好招人，实行的一个难度是前提是大家都要有较强的责任心，有职业化的敬业精神。但国内现状是提成的文
发展过程。无论采用怎样的绩效管底产值的年薪制”
理方式，徐建伟觉得企业不断发展壮大才是留人的硬道理，向CCDI 那样，公司壮大了，人数增加了，员工上升的空间才会加大，自我价值才能更好实现。只有从一百人扩到几百上千人，才会有更多的晋升职位来提供给优秀的人才。
3专家之言
如何评价一个优秀的绩效管理系统？北京理工大学管理与经济学院副教授、技术经济管理系主任周毕文认为应该具有三个重要的功能：激励功能、沟通功能和评价功能。激励功能：能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给打通企业横优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：
向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企让管理者在最短的时业打下坚实的基础。评价功能：
间内获得各级层员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。
基于有效的绩效管理的功能，周毕文认为绩效管理的真正意义在于如下几个方面：一致性：将员工
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的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标。这就保证了员工工作目标与部门和企业目标的一致性，从而也确保了员工的工作目标和企业战略目标的同步达成。激励性：绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。差距性：通过绩效管理，发现员工之间的差距，发现员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作通过绩效管理，持续改进并达中不断进步。持续性：
通过绩效管理，促使各到更高的工作绩效。凝聚性：
级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的内聚力，树立较强的团队意识和责任感。清晰性：通过绩效管理，可以使各级管理者合理分配工作，确保员工在清晰的目标指引下工作。
具体到民营设计企业身上，周毕文认为，民营建筑设计企业绩效管理主要是对知识劳动的绩效管理，是对脑力劳动的绩效管理，不同于一般的企业绩效管理，有其特殊性。例如劳动价值量的衡量比较困难，不能简单的以时间计算，也不能以图纸数量计算，要考虑设计质量的差异，也要考虑经营管理劳动，设计劳动，管理服务劳动，操作劳动的均衡和区别。既要看劳动效果，也要看劳动过程。既要考虑眼前的合理性，也要考虑长期的市场变化带来效益差别。根本目的是为了激励的有效，而不是为了激励而激励。要考虑激励制度的简洁性和便于操作，不能为了形式激励而导致管理成本上升，人员矛盾加剧。
一个很大的特殊性是，国内民营建筑设计企业多数是由原来几十人、甚至十几个人的小团队发展壮大起来的，主要是知识型员工。与大公司相比规模小，目前从几十人到上千人的公司都有。绩效考核的方式有许多不同，详细程度也不一样。成功的绩效考沟通和评价的作用，绩效考核是企业核能发挥激励、
发展到一定阶段的必然要求，许多公司也在做绩效考核，但是大部分公司人力资源机构设置还不不完善，绩效考核过程有些形式化，考核结果也没有反
馈，又因为知识型员工绩效标准设计的难度，绩效考核的作用发挥的还很不充分，还应不断完善绩效考核体系。
最后，周毕文根据自己了解的民营设计企业的现状，提出了几点建议，希能对企业决策者们在制定绩效管理体系时有所帮助：
1）让员工参与考核方案的制定。
好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或征求员工意见的相关的管理部门的凭空臆断。其实，
过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。
2）关注规范性和可操作性。
要根据实际情况，不要一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
3）建立针对知识型员工的绩效考核标准。知识员工的绩效具有多属性、多层次的特征，如何构建知识员工的绩效特征体系，进而科学、正确、客观的对知识员工的绩效进行评价，对于充分发挥知识员工的创造性、积极性和奉献精神，提升企业的核心竞争力具有重要的现实意义。在构建知识员工绩效特征体系的基础上，通过知识员工绩效评估模型，对调查问卷的数据资料进行了分析，测度并判断了知识员工绩效特征的指标值及其表现和满意程度。
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【文章编号】1007-9467（2010）03-0001-06
绩效管理VS 民营建筑设计企业
■本刊记者赵忠青
为，企业要提升到较大规模，靠的不是技术质量，最终靠的是管理，企业管理的核心是对人的管理，人的管理的核心是对钱的管理，而管钱的核心则是绩效绩效管理就首当其冲成为企业管理模式管理。于是，
中最值得关注和突破的核心部分。
事实上，始终让各个民营设计单位的管理者们很头疼的一件事，也是在如何建立起有效激发设计师们工作积极性的绩效管理制度上。回首民营设计企业近年来所走过的绩效管理之路，环洋世纪国际建筑顾问公司的人力资源总监李建波将其总结为一不断优化、不断科学、不断与个从无到有，不断规范、国际接轨的过程。这个过程大致可分四个阶段：第一阶段一般在企业创业阶段，人员规模小，管理水平较低，以生存为公司主要目标，没有绩效管理体系，考“拍脑袋”，企业丰收了员工多得，企业亏核就靠老板
损了员工也跟着承担；第二阶段是在企业发展到一定时期以后，相对有一定规模，有一定管理体系的情况下，一般采用比较简单的绩效管理体系，考核以“德、能、勤、绩”为主，把老板“拍脑袋”变成通过考核表格来“拍脑袋”，这时的绩效体系仍然形式大于内容；第三阶段是企业达到相对成熟后，规模和管理体系相对稳定，管理力量也比较强，这时的绩效体系相对比较完善，而且涵盖面会比较宽泛，也能在一定程度上直到导向和牵引作用，这一阶段会持续比较长的时间；第四阶段是待整个设计行业与国际接轨后，设计人才供求相对平衡，设计任务相对稳定，设计企业管理水平达到一定高度时，实行的国际上通用的“工时”为考核依据，年薪为薪酬方式的绩效体系。以
谈及行业现状，李建波坦言当前设计行业大都还处在第一、二两个阶段。在民营设计企业的绩效管理
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1发展之路
1993年11月，建设部印发《私营设计事务所试点办法》，在深圳、广州两市进行了试点，为整个行业1995年5月，试点地区扩改革注入一缕清新的微风。
大为沿海开放城市和全国省会城市，国内从此诞生了最早的一批民营设计企业。之后，这批企业靠着灵活的经营体制，一路轻装前行，人员不断加添，规模不断壮大。在总结了初步改革的经验教训基础之上，2000年12月，建设部再次颁布了《建筑工程事务所管理办法》，这标志着民营设计企业正式进入一个快速发展期。
在成长的过程中，民营建筑设计企业一直痛并快乐着。他们不断畅饮着成功的甘甜，也不断经历着成长蜕变的阵痛。与大型国企设计单位拥有一套相对成熟的管理体系不同，民营设计事务所在从几个人到几十人、几百人甚至上千人的发展中，一直困惑于如何建立一个不断适应快速发展需要的全新的管理体系中。
对民营设计企业发展必经的几个瓶颈阶段，业内有着大致共同的认识。当企业从几个人发展到30人左右时是创业阶段，到200人左右时是发展阶段，超过1000人则进入成熟阶段。而在这几个阶段中，企业所需要的管理模式显然是不同的。如何能顺利度过这几个瓶颈阶段，建立起一套行之有效的企业管理模式？
中建国际集团(CCDI)是国内目前规模最大的民营建筑设计企业之一，他们目前的员工人数是1800名，这个规模甚至超过了很多老牌国有设计院。其人力资源部研发总监樊建伟总结企业发展的经验后认
特别关注
上，前路依然太多艰辛。筑学）的老板都主张人性化管理。
2）四个误区。一个不可避免的现实是，很多老板存在着4种对绩效考核的误区。一是把绩效当成万能，“绩效是一个筐，什么都往里装”。老板希望什么“这件事记入绩效事都能用绩效解决，常用口头语是考核”。老板和大多数管理者希望的绩效体系是一个电脑程序，把员工放进去考核结果就出来了。而李建波始终认为，绩效只是人力资源体系的一部分，不能奢望用它来解决企业所有问题，另外，再完善的管理体系也要靠人来把控。第二种误区是认为绩效管理就是考核，李建波用了一张图来说明绩效管理所起的举足轻重的地位。
从图中不难看出，绩效管理所起的作用显然不仅仅是考核这么简单。误区三是认为绩效的目的就
2企业之声
日前，国内民营设计企业在京召开了一场关于民营设计企业绩效管理的专题研讨会
1）分享、交流各自的绩效考核管理经验。
环洋世纪———“没有最好，只有最适合”环洋世纪人力资源总监李建波分别从建筑（人力资源）的挑战、机遇、绩效管设计行业HR
理现状、四个误区和当前绩效管理的几种常见模式等几个方面，阐述了他对建筑设计行业绩效管理的理解和实战经验。
1）挑战和机遇。李建波认为，起步晚、起点发展缓慢、专业含量较低是HR 目前最大的低、
挑战。有挑战就有机遇，新劳动合同法使企业成本增加，劳动关系透明化，金融危机造成设计任务下降，管理问题日益摆在眼前，这使得设计企业的老板设计情节渐淡，而向企业管理转移，开始引其实行业特进和重视HR 。对于建筑设计企业来说，
点上对HR 的建立有很多有利之处。例如，建筑设计无生产制造体系，人员规模较小，业知识员工密集、
可控性较强，劳动关系比较融洽，人际关系比较简单，设计人才比较好找工作，设计人才比较清高，脸皮比较薄，设计行业圈子比较小，员工比较注重职业履历，这三条决定了HR 不必费太多精力投入劳动关行业人才相对比较单纯、技术为龙头，系方面。此外，
技术引领管理，使得设计企业的人际关系相对简单，员工富有激情，人情意味比较浓。员工的创意能力，激情与热情，在相互认同的情况下容易调动，便于开展人力资源各项工作，大部分为技术出身（特别是建
是分奖金。其实衡量团队和个人业绩、奖金分配、人才提升、培训等只是HR 和绩效的基本职能，其更具战略意义的职能是员工工作的导向和牵引，这一点作用更重要，却往往被忽视。看似员工不如老板更关“一秆秤”。企心绩效体系，其实每一个员工心里都有业应该根据每年的经营目标和运营问题确定绩效指标或指标的权重，以给员工明确的工作导向。误区四表现在对绩效体系“求全、求深、求频”上，这不是好事，首先建筑设计企业的管理者大多数来源于技术，整体管理水准待提升，对于复杂的绩效体系难以把握，其次技术型员工对于复杂的绩效体系排斥。一个好的体系应当从无到有，循序渐进，逐步深化。李建
波个人认为绩效考核频率以半年度考核和年度考核
特别关注
为宜，因为考核频率越高对管理水平要求越高，设计项目也需要一定的周期性。
3）六种常见管理模式。李建波列出了6种当前绩效管理的常见模式，并简单逐一分析了其特点：
①单一综合表现考核（入门级）的基本前提是能、勤、绩为基本考核指年薪制的薪酬模式，以德、标，不同层级员工指标略有不同，以部门或专业为单位对员工进行评分，以强制分布法确定绩效系数，这种考核是代替老板拍脑袋的一种简单方式。
②单一计件提成考核基本级的特点是确定项目确定专业分配比例、确定角色分配比产值核定标准、
例，一般由运营部门或专业部门进行分配，其不利之修改配合、高端项目存在弊端，处在于对员工提升、
这种考核是传统而被广泛采用的一种绩效模式。
③以专业团队工作量为基准，分层考核和分配的考核变化级包括建立项目产值核定标准、建立专以专业团队为单位核算工作量、根业产值分配比例、
据专业团队工作量确定专业团队奖金包、专业团队内部按工作量或综合表现再进行分配等形式，这种考核是提成制以团队形式体现的另一种模式。
④计件提成+综合表现的考核（过渡级）是采取建立职级体系，从提成中抽出一定比例或全部与综合表现考核挂钩，职级升降与奖金分配双结果的方式，这种考核是提成向年薪过渡的一种模式。
⑤工作量相对值+综合表现+专业能力考核（综合级）是建立配套的职级薪酬体系，以专业能力提升为目标牵引，以工作量相对值（产工比）为参考，将奖金分配与职级提升双轨并行，同时注意个人绩效与组织绩效挂钩，这种考核是综合提成与年团队绩效、薪的一种模式。
⑥以工时为基本考核单元的绩效体系（理想级），其基本依据是工时记录，这是绩效体系的高级阶段和发展方向。
李建波个人认为这种理想级体系普及的前提客观条件是：建筑设计人才供大于求、项目取费按投入的人力成本（工时数）计算、企业制度比较完善、设计行业比较规范（或）企业品牌知名度较高。
“应该这样说，没有最好的绩效体系，只有最适
合的绩效体系。”李建波用这句话结束了自己的演讲。
CCDI ———用最简单的话说就是“分钱”中建国际（CCDI ）人力资源部总监樊建伟展示了一段FLASH ，这个FLASH 是为新员工入职培训时使用的，内容是通过一位新入职的设计师和室主任的对话过程。说明了整个公司的考核分配体系。
樊建伟介绍说在2003年，公司奥运项目组团队中标并实施了水立方的设计工程，这也成为了CCDI 迅速扩张的一个分水岭，吸引了大批优秀的中外设2009年整个集团公司的员工人数已经计师来加盟，
达到1800人，这在民营设计公司中已经算是大型公樊建伟刚加盟CCDI 体育事业部时，司了。2004年，
整个公司员工也就三、四百人，这是迅速扩张的五年，也是CCDI 的绩效管理不断在阵痛中提升的五年，对樊建伟而言，遇到了太多的艰难险阻。
樊建伟回忆，入职不久他碰到一件很“汗”的事情，一位刚入职2周的员工离职了，他作为人事经理居然不知道，找到室主任，问要不要给那员工发工资，室主任人挠挠头说，她也不知道该不该发工资。在这样的一种管理基础状态中去推绩效管理，难度可想而知。
其实早在2004年初，CCDI 就请某咨询公司帮自己开发了一套体系庞大的绩效管理体系，但系统真正实施起来，远非搭建时那么容易。
大量的表格、PPT 、指导文件，肯定不可以一下全部实施的，就像打了一桶水浇一朵小花，如果一口气泼下去，很可能会把花浇死，必须要循序渐进，因势樊建伟深有体会，当时很利导，顺势而为。谈到这里，多员工对考核不能理解，经常是有人找他一谈一下午，那些部门负责人心里很纠葛很抵触，总觉得绩效他总是坦诚考核是逼他们在员工面前做恶人。对此，
地告诉对方自己其实是在帮助管理者更好的管理自己的团队，大家非处在对立面上。明白这个位置关系对企业的HR 是非常重要的，否则你很容易被人踢走，正如行内流传的一句话：要想死的快，就去做绩效！对每一个HR 而言，千万不要抱着伟大的改革者的想法去推绩效，务必抱着帮助大家的心态去
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做事。
一般说来，在传统的老板“拍脑袋”的绩效体系下，200人左右的中型设计公司，效率是最高的，人数再多的时候，利益就很难分配了，其管理模式无法有效支持规模扩大。所以很多公司到了此时就会遇到困境，很难继续扩大。那么CCDI 又是如何有效地解决了这个瓶颈呢？樊建伟认为最关键的是CCDI 打破了地域性综合公司的模式限制，建立了事业部的运、轨道交作模式，如体育事业部（最初为奥运项目组）通事业部、居住建筑事业部、公共建筑事业部等，这种运作最大的好处是用优势的资源贯穿了整个全国市场，打破了一般地域性分公司的局限，同时还有区域公司作为资源蓄水池为各个事业部提供有力的人才保障和支持，这就保证了企业迅速健康地扩张。
这种事业部的模式，也有利于绩效管理，不会引起各区域分公司互相抢业务打架产生内部矛盾。绩效管理的核心是解决利益分配的问题，要做到既给他权利，又使其融在整个企业发展的大的统一思路CCDI 的绩效体系不断之中。就在这样的需求之下，
演变，始终配合着整个企业的发展过程。企业要提升到较大规模，不是单靠技术质量，更要靠管理，企业管理的核心是对人的管理，而人的管理的重要核心是对收入分配的管理。
结合现状，CCDI 目前的绩效考核用最简单的话说就是———“分钱”。尽管樊建伟同意李建波所说的，这是绩效管理的一个误区，绩效管理的最终目的和做用要比分钱重要的多，但对公司的大部分员工来说，绩效管理就是要帮助他们做好利益分配，利益分配做平了，然后才能去谈员工的其他发展。年底大家关起门来分奖金的过程，往往反倒是一个很好的总结过程。
从公司最初的几十人到300人时，分奖金的做法都可以是很简单的拍脑袋过程，但是到了矩阵式CCDI 采取的主的架构时，就不容易做到了。这时候，要解决之道是做好项目的预算，经过科学地评估后，做好项目预算的利润、产工比、项目各阶段的分配比例等。不过，樊建伟也提醒，这种模式可能不适合200人以下的公司，因为模式复杂，运行成本高，需要有
一个强大的总部后台（信息、财务、运营、人力）支持。九源三星———“注重绩效全过程的管理”
九源三星建筑师事务所总经理江曼体验了从设计师转变为管理者过程中的每一个环节和角色，她的一个最大体会是，从30人增加到200人，感觉每都会再上一个台增加30人管理方法都是不一样的，阶。
今天的九源三星规模在200人左右，正处在发展的瓶颈时期。江曼一直苦苦思索一个宏观和系统观的问题，为何十几年了，企业未来的发展方向还是很模糊而常常不得不去纠缠于一些过程中的细节问题？但有一个直观的现象让她觉得激励机制非常重要，就是当浮动奖金提高时，员工的流失率就会变江曼自己的成长经历也启发她意识到HR 低。同时，
不只是人力资源部的事情，而是一个多级管理的事情。除了钱，激励还包含晋升、自治权、培训、头衔等多方面的因素。目前九源三星在绩效管理上的总体原则是以员工能力提升为根本出发点，以工作量作组织绩为重要考核指标，突出个人绩效与团队绩效、效挂钩，注重绩效全过程的管理，关注考核结果的公平性。
在九源三星众多的绩效管理文件和表格中，有一个还在不断完善中的设计师成熟度模型，可以很好地帮助企业为每一位设计师来准确定位，确定其很多刚工作不久的年轻职级，从而利于考核。过去，设计师在江曼看来还是个孩子，让她感到吃惊的是，在应聘时，这些孩子可以拿出数十个声称是自己所做的项目来，开口就敢要年薪15万，一时又很难辨只要其真伪。现在有了这个设计师成熟度模型表，让他们回答几个问题，用表格一套，基本就可以判定其工作能力。
下一步江曼打算调整浮动工资与职级部分的比例。此外，她还有很多想改革的绩效管理办法，但正如樊建伟所言，在没有把企业的愿景传递给每个员工，价值观还没有统一之前，她也不敢轻易去推。因为身为董事执行总经理，她的推动力虽然大于任何
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化还很重，诚信不高，个别人的不诚信会影响到体系的公平性。最近两年，就发现有效率降低的因此公司开始试行有保底倾向。
产值的年薪制。具体做法是根据年薪值乘以系数定下年度产值，超出部分按比例来计算年终提对未达标者先分析原因再确成。
定是否考核合格。
总的来说，东方华太的绩效体系经历了“高提成、低工资———高工资、低提成———有保
一个人力资源总监，更不用担心自己的位置问题，但她怕一不小心就会失去员工。
东方华太———“企业发展是留人硬道理”东方华太建筑设计工程有限公司的副总工程师汤文对东方华太目前的绩效体系介绍的非常简洁，2009年东方华太试行了一份《设计人员绩效与产值挂钩办法》，核心是有保底产值的年薪制。总经理徐建伟随后对试行这个办法的原委做了详细的补充说明。
干了十几年设计，对设计师如何去搞好绩效，徐后者建伟一直都很困扰。设计业跟制造业大不相同，可以很容易算出来，而从事公司管理十年，徐建伟觉得设计业有着太多的不规范和不标准。在行业内，几乎每个项目都是业主定制，很难雷同，这就给制定标准带来困难。而且随着市场的变化，所做项目也在不东方华太最初做过很多工建项目，后断改变。比如，
来又做了很多高校，现在做的较多的是房地产，还有医院和很多政府公益项目。大学校长和政府官员，医院院长和房地产公司老板，感觉都完全不同，很多时候，都是凭经验凭感觉去做，所以每个工程的考核标准很难制定，这就给管理带来困难。开始一直采用提成制，后来人增多了，就产生了很多矛盾。再后来就改用年薪制，这是国外很普遍的做法，根据你的能力开始把职级薪酬定好。年薪制的一个好处是很好招人，实行的一个难度是前提是大家都要有较强的责任心，有职业化的敬业精神。但国内现状是提成的文
发展过程。无论采用怎样的绩效管底产值的年薪制”
理方式，徐建伟觉得企业不断发展壮大才是留人的硬道理，向CCDI 那样，公司壮大了，人数增加了，员工上升的空间才会加大，自我价值才能更好实现。只有从一百人扩到几百上千人，才会有更多的晋升职位来提供给优秀的人才。
3专家之言
如何评价一个优秀的绩效管理系统？北京理工大学管理与经济学院副教授、技术经济管理系主任周毕文认为应该具有三个重要的功能：激励功能、沟通功能和评价功能。激励功能：能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给打通企业横优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：
向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企让管理者在最短的时业打下坚实的基础。评价功能：
间内获得各级层员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。
基于有效的绩效管理的功能，周毕文认为绩效管理的真正意义在于如下几个方面：一致性：将员工
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的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标。这就保证了员工工作目标与部门和企业目标的一致性，从而也确保了员工的工作目标和企业战略目标的同步达成。激励性：绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。差距性：通过绩效管理，发现员工之间的差距，发现员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作通过绩效管理，持续改进并达中不断进步。持续性：
通过绩效管理，促使各到更高的工作绩效。凝聚性：
级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的内聚力，树立较强的团队意识和责任感。清晰性：通过绩效管理，可以使各级管理者合理分配工作，确保员工在清晰的目标指引下工作。
具体到民营设计企业身上，周毕文认为，民营建筑设计企业绩效管理主要是对知识劳动的绩效管理，是对脑力劳动的绩效管理，不同于一般的企业绩效管理，有其特殊性。例如劳动价值量的衡量比较困难，不能简单的以时间计算，也不能以图纸数量计算，要考虑设计质量的差异，也要考虑经营管理劳动，设计劳动，管理服务劳动，操作劳动的均衡和区别。既要看劳动效果，也要看劳动过程。既要考虑眼前的合理性，也要考虑长期的市场变化带来效益差别。根本目的是为了激励的有效，而不是为了激励而激励。要考虑激励制度的简洁性和便于操作，不能为了形式激励而导致管理成本上升，人员矛盾加剧。
一个很大的特殊性是，国内民营建筑设计企业多数是由原来几十人、甚至十几个人的小团队发展壮大起来的，主要是知识型员工。与大公司相比规模小，目前从几十人到上千人的公司都有。绩效考核的方式有许多不同，详细程度也不一样。成功的绩效考沟通和评价的作用，绩效考核是企业核能发挥激励、
发展到一定阶段的必然要求，许多公司也在做绩效考核，但是大部分公司人力资源机构设置还不不完善，绩效考核过程有些形式化，考核结果也没有反
馈，又因为知识型员工绩效标准设计的难度，绩效考核的作用发挥的还很不充分，还应不断完善绩效考核体系。
最后，周毕文根据自己了解的民营设计企业的现状，提出了几点建议，希能对企业决策者们在制定绩效管理体系时有所帮助：
1）让员工参与考核方案的制定。
好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或征求员工意见的相关的管理部门的凭空臆断。其实，
过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。
2）关注规范性和可操作性。
要根据实际情况，不要一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
3）建立针对知识型员工的绩效考核标准。知识员工的绩效具有多属性、多层次的特征，如何构建知识员工的绩效特征体系，进而科学、正确、客观的对知识员工的绩效进行评价，对于充分发挥知识员工的创造性、积极性和奉献精神，提升企业的核心竞争力具有重要的现实意义。在构建知识员工绩效特征体系的基础上，通过知识员工绩效评估模型，对调查问卷的数据资料进行了分析，测度并判断了知识员工绩效特征的指标值及其表现和满意程度。