长期以来，有些人一直都有这样一种认知：“绩效管理就是在考核期末时，由上级给下属评出一个考核分数，然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据的管理方式。”换句话说，也就是大家常调侃的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。不仅如此，管理者/考评者在考评员工绩效时，首先想到的也往往是该给员工打多少分，而不是关注员工的实际绩效。不得不说，这种认知是人们对绩效管理的一大误区――绩效考评体系的设计者和考评者自身没有认识到“绩效考评的是绩效，而不是评分”。
设计者的认识误区：
考评体系的设计导向就是
只看“评分”，不看“绩效”
有这样一家公司，对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还设定了工作任务的实际完成结果描述（如时间、质量等），指标的绩效得分由直接上级和间接上级评分后按照6：4的比例综合计算得出，上级可根据实际情况进行考核评分。
乍一看，这个考核方法好像设计得很不错，然而，实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标的满分（标准分）设定为20分，在实际考核评分的时候，领导可能会给这项任务评20分，也可能评18分，不同的领导也会有不同的评分。那么问题就来了：20分或18分，是表示这项工作完成得优秀，领导比较满意吗？17分或10分，是表示这项工作完成得一般、合格、还是良好呢？显然，从分数上，员工无法确认自己的这项工作到底完成到了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，更无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导的评分猜测领导的满意度，这样一来，就会在无形中将员工的注意力转移到绩效的评分或者说是领导评分高低的偏好上，失去了对任务本身过程、结果及改进的关注。以至于有些员工在面对18分而不是19分的评分时，琢磨着：这一分的差异是不是代表我这项工作完成得还不够好？久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系――与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低。因此，出现“绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等误解，也就不足为奇了。
这其实就是很多公司的绩效考评体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区――绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向是考核“评分”，而不是为了提升“绩效”，即忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计，从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向。
考评者的认识误区：
考核评分就是管理员工的“指挥棒”
某公司对员工采用了“行为态度”考评方法，设定了详细的行为态度考核指标，明确了每项指标的定义和评分标准，并在考评时结合员工的日常关键事件/行为记录材料进行评分。然而，在实际的考评工作中，领导往往以自己的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后，再将某一个人的所有指标放在一起进行综合评分，而不是根据实际情况对每个行为态度指标逐一考评，从而导致“员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低，员工自认为表现不好的行为指标而领导的评分却还不错”等情况出现。结果，员工对这种考评方法和领导的主观评价结果非常不满意，同
时也进一步加深了员工对绩效管理的认识误区。
这里存在的主要问题是，作为绩效管理的考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度，认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”，怎么给下属员工评分由自己说了算，带有很强的个人主观色彩，违反了绩效管理的原则和制度规定。
问题解决之道：体系需要
科学的设计，考评需要正确的态度
按照指标的性质来分，绩效指标可以分为定量指标和定性指标。一般来说，定量指标的绩效得分，可以通过采集工作过程中产生的数据信息，统计核算出指标的实际值，然后对照目标值和指标得分的计分规则综合计算得出。只要绩效指标的目标值和计分规则设定合理，绩效数据真实有效，那么通过计分规则计算出来的绩效得分就可以合理地确定该指标的绩效结果/等级。所以定量指标的考评结果比较客观。
定性指标的考核评价是由领导个人进行主观评价，而不同的领导各有各的评价标准和喜好，所以往往带着很强的主观性和随意性。因此，对于定性指标的考评方式，不仅要科学地设计出“以绩效而非分数为导向”的考评方法，还需要考评者具备正确的绩效意识和考评态度。
一方面，在设计定性指标的考评方法时，首先要对考评指标进行界定和描述，明确定义绩效指标的具体内容。其次，界定绩效指标的目标结果以及绩效评分的标准和规则，如采用“等级描述法”对每个定性指标的工作标准分别进行分级描述，并确定各等级的绩效标准和评分规则，此方法要求事先对每一个定性指标的目标结果和评价标准进行详细描述，操作过程比较繁琐。还有一种“标准等级择一法”操作比较简单，即对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级，并详细定义每一个绩效评价等级标准，然后将其对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是，员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级，获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度，从而促使员工个人精力和注意力专注于工作绩效本身的改进和提升上。
需要注意的是，指标绩效评价等级的数量和分数标准，应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致，否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差。最后，对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定，要求管理者/考评者在日常工作中及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件，考评时必须以这些材料为评分依据，并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分，同时对不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。
另一方面，作为绩效管理的考评者，在对员工的绩效考评时，只要能够考评出员工的工作行为和结果，衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到程度，其实就已经达到了绩效考评的目的，至于评不评分其实并不是最重要的。
与此同时，考评者还需要掌握正确的绩效考评方法。第一，在绩效实施过程中，要实时跟进和指导员工绩效的完成过程，发现问题要及时沟通、辅导和纠正，确保员工能够完成工作目标，并且记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息，汇总和整理出员工绩效指标的数据结果;第二，对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准，确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标;第三，在正式进行绩效考评前，建议管理者应当和员工进行绩效面谈，听取员工的自我评价，并及时对其自我评价进行反馈;第四，根据员工该项指标的实际绩效达到程度以及关键行为事件，判断员工该项指标的绩效结果所处的绩效评价等级，再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分;最后，采用同样的方法，考评出其他所有指标的绩效评分，然后加权得出员工最终的绩效得分，再根据绩效等级分数标准确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些绩效意识和考评态度，绩效考评的结果才会真实有效，绩效管理才能发挥出应有的激励效果。 责编/王奇
长期以来，有些人一直都有这样一种认知：“绩效管理就是在考核期末时，由上级给下属评出一个考核分数，然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据的管理方式。”换句话说，也就是大家常调侃的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。不仅如此，管理者/考评者在考评员工绩效时，首先想到的也往往是该给员工打多少分，而不是关注员工的实际绩效。不得不说，这种认知是人们对绩效管理的一大误区――绩效考评体系的设计者和考评者自身没有认识到“绩效考评的是绩效，而不是评分”。
设计者的认识误区：
考评体系的设计导向就是
只看“评分”，不看“绩效”
有这样一家公司，对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还设定了工作任务的实际完成结果描述（如时间、质量等），指标的绩效得分由直接上级和间接上级评分后按照6：4的比例综合计算得出，上级可根据实际情况进行考核评分。
乍一看，这个考核方法好像设计得很不错，然而，实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标的满分（标准分）设定为20分，在实际考核评分的时候，领导可能会给这项任务评20分，也可能评18分，不同的领导也会有不同的评分。那么问题就来了：20分或18分，是表示这项工作完成得优秀，领导比较满意吗？17分或10分，是表示这项工作完成得一般、合格、还是良好呢？显然，从分数上，员工无法确认自己的这项工作到底完成到了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，更无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导的评分猜测领导的满意度，这样一来，就会在无形中将员工的注意力转移到绩效的评分或者说是领导评分高低的偏好上，失去了对任务本身过程、结果及改进的关注。以至于有些员工在面对18分而不是19分的评分时，琢磨着：这一分的差异是不是代表我这项工作完成得还不够好？久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系――与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低。因此，出现“绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等误解，也就不足为奇了。
这其实就是很多公司的绩效考评体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区――绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向是考核“评分”，而不是为了提升“绩效”，即忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计，从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向。
考评者的认识误区：
考核评分就是管理员工的“指挥棒”
某公司对员工采用了“行为态度”考评方法，设定了详细的行为态度考核指标，明确了每项指标的定义和评分标准，并在考评时结合员工的日常关键事件/行为记录材料进行评分。然而，在实际的考评工作中，领导往往以自己的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后，再将某一个人的所有指标放在一起进行综合评分，而不是根据实际情况对每个行为态度指标逐一考评，从而导致“员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低，员工自认为表现不好的行为指标而领导的评分却还不错”等情况出现。结果，员工对这种考评方法和领导的主观评价结果非常不满意，同
时也进一步加深了员工对绩效管理的认识误区。
这里存在的主要问题是，作为绩效管理的考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度，认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”，怎么给下属员工评分由自己说了算，带有很强的个人主观色彩，违反了绩效管理的原则和制度规定。
问题解决之道：体系需要
科学的设计，考评需要正确的态度
按照指标的性质来分，绩效指标可以分为定量指标和定性指标。一般来说，定量指标的绩效得分，可以通过采集工作过程中产生的数据信息，统计核算出指标的实际值，然后对照目标值和指标得分的计分规则综合计算得出。只要绩效指标的目标值和计分规则设定合理，绩效数据真实有效，那么通过计分规则计算出来的绩效得分就可以合理地确定该指标的绩效结果/等级。所以定量指标的考评结果比较客观。
定性指标的考核评价是由领导个人进行主观评价，而不同的领导各有各的评价标准和喜好，所以往往带着很强的主观性和随意性。因此，对于定性指标的考评方式，不仅要科学地设计出“以绩效而非分数为导向”的考评方法，还需要考评者具备正确的绩效意识和考评态度。
一方面，在设计定性指标的考评方法时，首先要对考评指标进行界定和描述，明确定义绩效指标的具体内容。其次，界定绩效指标的目标结果以及绩效评分的标准和规则，如采用“等级描述法”对每个定性指标的工作标准分别进行分级描述，并确定各等级的绩效标准和评分规则，此方法要求事先对每一个定性指标的目标结果和评价标准进行详细描述，操作过程比较繁琐。还有一种“标准等级择一法”操作比较简单，即对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级，并详细定义每一个绩效评价等级标准，然后将其对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是，员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级，获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度，从而促使员工个人精力和注意力专注于工作绩效本身的改进和提升上。
需要注意的是，指标绩效评价等级的数量和分数标准，应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致，否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差。最后，对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定，要求管理者/考评者在日常工作中及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件，考评时必须以这些材料为评分依据，并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分，同时对不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。
另一方面，作为绩效管理的考评者，在对员工的绩效考评时，只要能够考评出员工的工作行为和结果，衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到程度，其实就已经达到了绩效考评的目的，至于评不评分其实并不是最重要的。
与此同时，考评者还需要掌握正确的绩效考评方法。第一，在绩效实施过程中，要实时跟进和指导员工绩效的完成过程，发现问题要及时沟通、辅导和纠正，确保员工能够完成工作目标，并且记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息，汇总和整理出员工绩效指标的数据结果;第二，对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准，确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标;第三，在正式进行绩效考评前，建议管理者应当和员工进行绩效面谈，听取员工的自我评价，并及时对其自我评价进行反馈;第四，根据员工该项指标的实际绩效达到程度以及关键行为事件，判断员工该项指标的绩效结果所处的绩效评价等级，再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分;最后，采用同样的方法，考评出其他所有指标的绩效评分，然后加权得出员工最终的绩效得分，再根据绩效等级分数标准确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些绩效意识和考评态度，绩效考评的结果才会真实有效，绩效管理才能发挥出应有的激励效果。 责编/王奇