麦当劳的经营与顾客满意
麦当劳是无可争议的国际品牌，是全球快餐业的大亨。其成功的关键之一是以适宜的顾客让渡价值的追求而达到了高度的顾客满意。
1.麦当劳的产品价值
(1)麦当劳的产品的原料、用量、过程都有严格的标准。麦当劳在《操作规程》中对速食品和提供的服务的标准都有具体的规定。以法式炸薯条为例，土豆的产地甚至大小都有严格的要求。在俄罗斯设立第一家麦当劳分店时，采用的土豆是由加拿大技术专家带来的拉西特·伯班克的免疫土豆种子培育出来的。经过特殊处理淀粉沉淀的土豆，去皮、浸泡、切
条，用新鲜的油炸两次，才出成品。
(2)食品有严格的时间限制。超过10 min的汉堡，7 min的法式炸薯条，都不再出售。这是因为时间稍长，脂肪会浸透、硬化，就没有新出炉的酥脆和温暖感;特别是汉堡中所夹的蔬菜片时间过久会软化。麦当劳通过坚持不懈的顾客监督来监控产品，以简化操作，降低成本来加大顾客的让渡价值。
(3)麦当劳根据各地顾客的需求不同，提供具有不同特色的产品。如在日本添设玉米粥;在巴黎增设白酒和钢琴音乐;在罗马增设色拉等。麦当劳细心周到地照顾到了每个国家顾客的口味。
2.麦当劳的服务价值
(1)服务牢牢抓住儿童的心。所有麦当劳分店都设有儿童娱乐场和生日区。在这样的氛围内，吃显然变成了一种辅助品，迎合儿童心理的服务才是小顾客们真正需要的。
(2)高标准的“微笑服务”。麦当劳不需要员工相貌漂亮、学历很高，但一定要保持微笑服务，能够吃苦耐劳，以创业精神为大众服务。麦当劳的规则是时刻记住顾客永远是对的，无论什么原因与顾客发生口角，都将被辞退。
(3)名副其实的“快”餐店。北京展览路分店创下了18s出一个快餐的世界记录。目前接待一个顾客的时间也不超过1 min。这就大大节省了顾客的时间成本。
(4)针对特殊的市场，麦当劳给予特殊的服务。针对潜力很大的老年人市场，麦当劳雇用老年人为服务生，并把老年人服务生的形象设计到广告中去;种族分歧是美国一个严重的社会问题，针对黑人市场，麦当劳打出广告说:“种族隔阂之山既然不能迁移，那么我们就要跨越它。”
3.麦当劳的人员价值
麦当劳的员工分为两类:经理和员工。经理分为餐厅经理、第一副经理、第二副经理和见习经理;员工分为员工组长、训练员、员工和见习生。麦当劳员工流动性极大，美国约为125 %。经理拿月薪，员工则是按小时计酬。麦当劳的人员价值在外，功夫在内。
(1)人员培训。以莫斯科分店为例，630名连麦香鸡和麦香鱼都区分不开的新雇员要接受16~20 h的培训。培训的内容有牛肉烹制法、麦香鱼做法和微笑服务。要经过从厨房调理、炸鱼、烘包、炸薯条、煎肉饼、送货、仓库进出、站柜台、大堂服务、办儿童生日会等全套作业;而对于经理人员的培训则复杂得多了，需要有严格的
规程和考核制度;见习经理要学完管理发展课程I（MDP I )，在7~15周学习基础操作课程，加上2~4个星期的实际操作，考核通过后升为二副;之后须学习MDP II的五个教程。耗时8~14个月，完成基拙管理课程和中级管理课程的学习和考核，再加上1~2个月的实际操作，并开始餐厅的各项职能工作。通过考核后升为一副;之后要学习MDP III主要内容包括到美国芝加哥郊外麦当劳世界总部的“汉堡大学”去上两个星期的加强课程。中国国内的一副有时要到香港停留学习一周后进行3~6个月的实际管理，有潜力的一副可再被提升为餐厅经理;之后学习第四个阶段的管理发展课程，即MDPⅣ，要有9~13个月，并主持店务;餐厅经理之上有相当于中层经理的经营经理，负责3~6家餐厅的业务，那时还需要再赴美受训。
(2)麦当劳内部员工配合默契，强调3C的工作态度，即沟通、协调和合作。小小的厨房内挤着多名员工和各种设备，但共同作业井然有序，如在浪中行舟，员工配合非常默契。
(3)“下放”经理，实行“走动”管理。麦当劳创始人雷·克罗克先生经常到各公司、部门、分店进行“突击”检查。为了防止经理人员把时间浪费在抽烟和闲谈上，克罗克下令锯掉所有经理椅子靠背，以督促经理们走下去，现场解决问题。
4.麦当劳的形象价值
(1)QSCV传递着麦当劳的经营理念。质量(Q)、服务(S)、清洁(a)、价值(V ),这简明扼要的四个词贯穿于麦当劳的整个生产、服务过程当中。
(2)麦当劳有一套准则来保证员工的行为规范:OTM(营业训练手册);SOC(岗位检查表); QC(品质导正手册);MDT(管理人员训练)。总之，小到洗手消毒有程序，大到管理有手册，以保证QSCV的贯彻。
(3)麦当劳的视觉形象识别是有口皆碑的。首先，麦当劳的黄金“M”形的双拱门形象设计，成功地运用了现代形象学的基本原理，象征着欢迎顾客的友好之门。你绝不会奇怪，一个三岁顽童指着金灿灿的“M'’标志，嚷着要吃麦当劳;其次，“麦当劳叔叔”人见人爱。1963年新年伊始，身穿小丑服饰的“麦当劳叔叔”在美国首都华盛顿第一次公开亮相，以后他又到医院去安慰儿童，去幼儿园和儿童一起做游戏，到游乐场当向导。它逐渐成为小朋友心目中仅次于圣诞老人的良师益友;再次，色调鲜明的员工服饰。员工的制服是红条子短衫，经理的制服是浅蓝色。胸前都有标明身份的标志牌。色调激烈、明快;最后，麦当劳的店面清洁，是餐饮业的最高标准。以厕所为例，创始人克罗克每到一处分店，必检查该店的厕所。所以麦当劳的厕所已成为楷模。人们在美国长途旅行内急时，宁愿开20~30 km到高速公路旁的麦当劳店去借用。
(4)麦当劳在各个报刊、杂志上频频亮相，并多次受奖，名声大振。30年来，在《时代》、《生活》、《新闻周刊》、《华尔街时报》、《福布斯》等杂志、报刊上都有宣传;并荣获普利策奖和美联社颁的奖。公益广告帮助麦当劳公司树立了良好的社会形象。
5.麦当劳的顾客成本
(1)货币价值。尽管在各国以各国货币来计价，麦当劳的一份快餐的货币价格相对较低，不超过两美元。美国的家庭主妇们认为比她们自己做的还省钱。
(2)时间成本。麦当劳接待一名顾客的时间不超过1 min。顾客的时间成本相当的小。
(3)体力成本和精神成本。对于一些人，尤其是对儿童来说，进入麦当劳店是一种娱乐，体力和精力成本几乎为零甚至是一个享受。
综上所述，麦当劳的经营可以概括为这样一个公式:麦当劳的顾客让渡价值=麦当劳的
整体顾客价值－麦当劳的整体顾客成本=顾客满意=麦当劳的成功。
(资料来源:邓贺赢.从顾客让渡价值看麦当劳的成功.市场营销导刊.1998 (3)) 讨论题
1.试用顾客让渡价值理论分析麦当劳经营特色及顾客满意的实现。
2.你对借鉴麦当劳等国际品牌的经验发展我国的快餐业，有何独到的见解?
企业营销活动的成败与环境
1.美国的化妆品为什么打不开日本市场
美国是生产化妆品的一个大国，出口的化妆品也较多，其中有一些出口到日本市场上。美国化妆品进入日本市场的时候，对日本人进行了大规模的广告宣传和其他形式的促销活动，但是日本人就是对此无动于衷，化妆品的销售量很少，美国运到日本市场的化妆品只能大量积压，生产厂家为此十分着急!
通过大量的调查研究发现，在美国，人们对于皮肤的色彩有一种十分普遍的观念，即认为皮肤略为深色或稍黑一些是富裕阶层的象征，因为只有生活富裕的人们才有足够的时间和金钱去进行各种消闲活动，到海滩去硒大阳是一种比较普通的消闲活动，生活越富裕，去海滩硒大阳的机会越多，皮肤也就越黑，所以皮肤硒得越黑的人，说明其社会地位和生活的富裕程度越高。在化妆的时候，人们习惯于使用深色的化妆品，把自己的皮肤化妆成略为深色，以显示自己的地位。化妆品的厂家在生产化妆品的时候，也不以色彩略为深一些的化妆品为主大量生产。而日本人的皮肤属于东方人的皮肤类型崇尚白色，化妆时不喜欢使用深色的化妆品，所以日本人对于美国人的那种略为深色的化妆品需求量是很少的。
2.日本的空调进入中东市场
中东地区的国家一般比较富裕，重视改善居室的舒适性，所以消费家用空调的人比例较高最先进入中东地区销售空调电器的厂商来自美国和英国等一些国家，这些国家的产品质量一般还不错，所以前期的销售效果也很好，但销过一段时间之后，发现中东地区的消费者对于这些国家的空调电器并没有大多的兴趣，空调器总是出问题，出现停转的现象日本厂家在仔细研究了这些情况之后，得出一个结论:他们认为美国和英国一些国家的空调器在中东地区总是出现停转问题的原因在于，中东地区多沙、空调器的防沙能力很差，而美国和英国空调器的生产者没有设计防沙功能的意识，不了解当地消费者已往习惯于各种物品的防沙功能，所以生产的商品不适应这一地区的消费要求，日本厂商立即着手改进空调器的防沙能力，对空调器的进气口进行了防沙性能的处理，并且在广告中大力宣传日本空调器在中东地区的适应性，结果，日本的空调器一下子把美国和英国等国家的空调器挤出了中东地区的市场，并从此成为中东地区最畅销的产品。
3.阿拉伯国家为什么欢迎巴西冻鸡
欧洲一冻鸡出口商曾向阿拉伯国家出口冻鸡，他把大批优质鸡用机器屠宰好，收
拾得干净利落，只是包装时鸡的个别部位稍带点血，就装船运出当他正盘算下一笔交易时，不料这批货竟被退了回来他迷惑不解，便亲自去进口国查找原因，才知退货原因不是质量有问题，只是他的加工方法犯了阿拉伯国家的“禁”，不符合进口国的风俗。阿拉伯国家人民信仰伊斯兰教，规定杀鸡只能用人工，不许用机器;只许男人杀鸡，不许妇女伸手;杀鸡要把鸡血全部洗干净，不许留一点血渍，否则便被认为不吉祥。这样，欧洲商人的冻鸡虽好也仍然难免退货的厄运。
巴西冻鸡出口商吸取了欧洲商人的经验教训，不仅货物质量好，而且特别注意满足国外市场的特殊要求，尤其是充分尊重对方的风俗习惯。巴西对阿拉伯国家出口冻鸡，在屠宰场内严格按照阿拉伯国家的加工要求，不用机器、不用妇女，杀鸡后把血渍全部清除干净并精密包装。巴西还邀请阿拉伯进口商来参观，获得了信任，使巴西冻鸡迅速打进了阿拉伯国家
的市场。
4.龙形图案与风俗习惯
在我国的出口商品当中，龙形图案由于显示民族特点，具有东方特色，很受外商的欢迎。但是在采用龙形图案中也有学问，也要注意进口国消费者的风俗与爱好。例如，龙形图案地毯一直是我国出口的热门货。但同样是龙毯却有一部分卖不出去。原因在哪里?外商说，在国外，尤其是华侨中，流行着一种说法，认为龙分吉祥龙和凶龙两种，其区别在于龙爪不同。吉龙生五爪，生三爪、四爪的是凶龙，凶龙入宅，合家不安，谁会花钱买个凶龙回家?经查看，果然未卖出的龙毯的绝大部分是三爪、四爪的龙形图案。这说明国际市场营销中对进口国社会文化环境因素的了解与掌握要细、要准，不能满足于一般。
讨论题
1.上述一组案例为什么会有不同的结果?
2.结合这些案例谈谈你对企业营销与市场环境关系的认识。
日清公司智取美国快餐市场
在我国方便面市场上，尽管品牌繁多，广告不绝于耳，但令消费者真正动心的却寥寥无几，于是许多方便面生产企业感叹到:“消费者的口味越来越挑别了，真是众口难调呀!”
可是，日本有一家食品企业集团——日清食品公司，却不信这个邪，它坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下工夫，终于改变了美国人“不吃汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。
日本日清食品公司在准备将营销触角伸向美国食品市场的计划制订之前，为了能够确定海外扩张的最佳切入点，曾不惜高薪聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和预测。可是美国食品行业的市场调查机构所得出的结论，令日清食品公司大失所望—“由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好干吃面条，单喝热汤，绝不会把面条和热汤混在一起食用，由此可以断定，汤面合一的方便面很难进入美国的食品市场，更不会成为美国人一日三餐必不可少的快餐食品”。
日清公司并没有盲目相信这一结论，而是抱着“求人不如求己”的自强、自立的信念，派出自己的专家考察组前往美国进行实地调查。经过千辛万苦的商场问卷和家庭访问，专家考察组最后得出了与美国食品行业的市场调查机构截然相反的调查结论，即美国人的饮食习惯虽呈现出“汤面分食，决不混用”的特点，但是随着世界各地不同种族移民的大量增加，这种饮食习惯正在悄悄地发生着变化。再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味和营养上投其所好，方便面就有可能迅速占领美国食品市场，成为美国人的饮食“新宠”。
日清食品公司基于自己的调查结论，从美国食品市场动态和消费者饮食需求出发，确定了“系列组合拳”的营销策略，全力以赴地向美国食品市场大举挺进。 “第一拳”——他们针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生产的方便面定位于“最佳减肥食品”，在声势浩大的公关广告宣传中，渲染方便面“高蛋白、低热量、去脂肪、别肥胖、价格康、易食用”等种种食疗功效;针对美国人好面子、重仪表的特点，精心制作出“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具有煽情色彩的广告语，以挑起美国人的购买欲望，获得了“四两拨千斤”的营销奇效。
“第二拳”—他们为了满足美国人用又子用餐的习惯，果断地将适合筷子夹的长面条加工成短面条，为美国人提供饮食之便;并从美国人爱吃硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出又硬又劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头。
“第三拳”—由于美国人“爱用杯不爱用碗”，日清公司别出心裁地把方便面命名为“杯面”，并给它起了一个地地道道的美国式副名—“装在杯子里的热牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶”一样，成为美国人难以割舍的快餐食品;他们根据美国人“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感，不仅在面条的制作上精益求精，，币且在汤味作料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝”的二合一方便食品。
“第四拳”—他们从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好中，灵敏地捕捉到方便面制作工艺求变、求新的着力点，一改方便面“面多汤少”的传统制作工艺，研制生产了“汤多面少”的美式方便面，从而使“杯面”迅速成为美国消费者人见人爱的“快餐汤”。
以此“系列组合拳”的营销策略，日清食品公司果敢地挑战美国人的饮食习惯和就餐需求他们以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了“众口难调”的产销“瓶颈”，并且轻而易举地打入了美国快餐食品市场，开拓出了一片新天地。
(资料来源:马连福.现代市场调查与预测.首都经济贸易大学出版社，2002）
讨论题
在别人认为难以开拓的市场上，日清食品公司取得了成功，其中的奥秘和带给我们的启示是什么?
国美促销让背投彩电“跳水”
2002年8月10日，上海国美的一张促销海报引发了国内背投彩电的“集体跳
水”。据悉，带头降价的是国内彩电大王——四川长虹。消息传出后，长虹委屈地大叫:这只是商家的自行促销行为，与厂家无关!而国美认为，高端电器目前已进入降价时代，从市场供大于求的现状看，厂家必定是要做出让步的!
四川长虹电器营销管理本部日前在向记者传来的一份声明上说:此次在上海国美降价的长虹彩电都属于低端背投产品，而且，长虹根本没有做出背投彩电降价的决定，这仅仅是商家自行的促销行为。对此，长虹宣传广告中心王佳妮的解释是这样的:“长虹背投电视有1代、2代、3代、4代之分，属于原来老技术的1代、2代产品早已降至1万元以下，有的品牌甚至在今年5月就已将价格调至8 000元以下，现在的价位大致在7 000元左右。而居于世界领先水平、拥有核心技术的长虹3代、4代背投与传统1代、2代在价格上有巨大差距，目前价位都在13 000 ~15 000元，肯定是不会跌破万元的。并且，第1代、第2代产品在2002年4月就已全面停产，现在长虹本身的库存已经没有了。所谓的长虹背投电视领头‘跳水’与事实有较大出入。” 王佳妮说，商家自行的节假日促销降价行为和大面积的由生产厂家将产品全线降价是性质不同的两种经济现象。不论出于什么原因，国美单方面宣布降价，都不曾与长虹达成共识，而且还把厂家作为宣传主体推出去，对此，厂家只能哑巴吃黄连——有苦说不出。在现代市场经济竞争中，商业资本往往凌驾于产业资本之上，主导着产业资本的运作。降价之声一旦被宣布后，其他经销商一定会等着进一步降价，这必将会对长虹下一步的销售造成影响。而实际上，长虹这两年走的都是技术路线，而不是价格路线。
对此，上海国美广告宣传部的李经理接受记者采访时说，背投彩电降价，是上海国美10家分店在8月中旬推出“彩电节”的一项内容。此前，上海国美为这个活动专门召开了一个新闻发布会，也邀请了各厂家的领导人来参加。考虑到目前空调销售已告一段落，而彩电销售旺季要等到9月份才出现，为了填补8月份的销售空当，采取促销手段人为地将时间提前不失为一个好方法。当前最吸引消费者的无疑是敏感的彩电价格，而普通彩电降价已失去魅力，因为彩电正在由传统型向高端型过渡，高端彩电的供不应求也正在向供大于求过渡。
因此，这位李经理认为，高端彩电目前已进入降价时代。
国美在打促销广告时，按照惯例只标明了促销产品的厂家和型号，，币没有具体说明是第几代产品。有些商家的促销广告概念确实很模糊，往往只把最吸引人的东西写得最引人注目，无意中损害了厂家的利益。对此，李经理解释说，当时只考虑到市场和消费者的需要，而没有考虑到厂家。
北京国美总部企划部的总经理宗向东认为，厂商之间的竞合关系是长期存在的，每次国美一有大型促销活动，就会收到大量厂家的投诉信，但随着市场供求关系的改变，近年来，商业资本的力量正在不断抬头，所以厂家必定是要做出让步的。 (资料来源:朱菲娜.中国经济时报，2002 - 8 - 21 )
讨论题
1.商品运动链条中，生产企业如何应对中间商的挑战?
2.试分析中间商(国美)为何能够置生产厂家于如此被动地位?
速溶咖啡上市之初
当速溶咖啡刚刚生产出来时，生产厂商认为它适合人们追求便利、节省时间的需要，同时由于它的生产成本远低于传统咖啡，因而价格也低，故断定它投放市场必定会大受欢迎，会带来丰厚的赢利。于是他们不惜花费巨资，利用各种宣传工具大做广告。
然而事与愿违，速溶咖啡的销量出乎意料地少。尽管传统咖啡的广告费用少得多，但它还是牢牢地占据差不多整个市场。显然，对速溶咖啡的广告宣传肯定是在某一点上出毛病了。
生产厂商请来消费心理学家研究。消费心理学家采用了问卷调查法，对消费者进行调查。问卷首先询问消费者是否使用内斯速溶咖啡，其次再问那些回答说:“不”的人为什么不喜欢。结果，大部分人都回答说:“我们不喜欢这种咖啡的味道。” 这个结果使厂家深感奇怪，因为厂家知道，内斯速溶咖啡与传统咖啡在味道上并无区别。毫无疑问，被调查者讲的并不是真正的理由。看来，一定有某种连当事人也不十分清楚的原因，影响了速溶咖啡的形象。
于是，消费心理学家又采取了心理学调查的“投射”技术，设计了如下两张购物表，并把它们拿给妇女们看，让她们按自己的想象描述两位“主妇”的个性特征。
购物表一
5 kg朗福德焙粉
2片沃德面包
胡萝卜
0. 454 kg内斯速溶咖啡
0. 681 kg汉堡牛排
10 kg狄尔桃
2. 27 kg土豆
购物表二
5 kg朗福德焙粉
2片沃德面包
胡萝卜
0. 454 kg马克西维尔鲜咖啡
0. 681 kg汉堡牛排
10 kg狄尔桃
2. 27 kg土豆
这两张购物表区别不大，表中绝大部分项目都相同，只有一项在表一中是速溶咖啡，在表二中是新鲜咖啡。但接受测试的妇女们对两位假想中的“主妇”的个性特征描述就有很大差异了。她们把那个买速溶咖啡的主妇描述成一个,懒惰、喜欢凑合、不怎么考虑家庭的妻子，而把那位买新鲜咖啡的主妇描述成勤快能干、喜欢做事、热爱家庭的妻子。
这才是隐藏在表层理由下面，是连当事人自己也弄不明白的速溶咖啡不受欢迎的真正理由!
这项调查使厂家吃惊不小原来，他们在广告中宣传的速溶咖啡的优点——便利、省时，给人们留下的印象是消极的而非积极的。由此厂家意识到，速溶咖啡需要一个受人们欢迎的新形象。
于是，厂商避开原来易在人们心目中形成消极形象的主题——便利、省时，转而着重强调速溶咖啡所具有鲜咖啡的味道和芳香。他们在杂志的整页广告中，在一杯咖啡后面放上一大堆棕色的咖啡豆，在速溶咖啡包装上写道:“百分之百的纯咖啡”。不久，消极形象逐渐被克服，人们在不知不觉中开始接受了速溶咖啡真正有价值的特点——有效、及时等。速溶咖啡成了西方国家销量最大的一种咖啡。 (资料来源:任天飞.中外经典营销案例的分析.中南工业大学出版社，1999 )
讨论题
1.本案例中，为何采用问卷调查和“投射”技术调查得到了完全不同的结果?
2.结合本案例谈谈你对市场调查作用的认识。
七喜汽水的侧翼竞争战略
在众所周知的可口可乐与百事可乐的竞争大战中，一个很早参与其竞争的产品是七喜汽水。1968年该公司神奇地运用“逆向定位”的战略，把其他生产的柠檬和莱姆果饮料定为非可乐型饮料，这个成功的广告战略使七喜汽水一举打入竞争十分激烈的软饮料市场，成为广告战略史上具有戏剧性的了不起的事件。战略的成功在于它巧妙地在更新观念上做文章，创造了一种新的消费观念，提出饮料分为可乐型和非可乐型的代表品牌，使七喜汽水成为可口可乐的替代品，第一年销售增长量就达15%，以后销售量不断上升，成为非可乐饮料中首屈一指的名牌、
七喜汽水向可口可乐侧翼攻击的成功，说明越是地位巩固或市场上势力越强的产品，替代品出现的机会越大，几乎对任何市场上强势的企业都可以采取侧翼攻击并获得成功。
非可乐战役结束后10年，菲利浦·莫里斯以5亿美元的巨资买下七喜饮料公司，莫里斯公司的高级负责人魏斯曼把七喜汽水的广告预算增加了5 000万美元，发动了一次所谓“宣传你的灵感”的战役，广告上渲染“美国正在步入七喜”，可销售形势并不好，不仅没有增加反而下降了巧%，遭到了难以预料的失败。为了挽回败局，七喜汽水又仿效可口可乐与百事可乐的跳舞唱歌策略，而这又犯了错误，因为攻击点又选在两个可乐巨头的强势之处，没有哪家公司能有那么大的宣传力和影响力，比他们唱得、跳得更好、更得人心。
事过不久，魏斯曼在翻阅《消费者报导》时，偶然找到了在市场上进攻的武器，
一篇文章中谈到美国人民日益关心咖啡因摄取量多少，并有66%的成人期望能减少或完全消除饮食中的咖啡因研究人员提供了有关资料，在含咖啡因的食品名单中，12盎司的可口可乐含34 mg，同量的百事可乐中含37 mg。他终于找到了发动新战役的突破点，因为七喜汽水不含咖啡因，并且与可口可乐不同，不掺人工香料、防腐剂和色素，是一种成分完美的饮料。
1980年，七喜汽水发动了“无咖啡因”战役，投入4 500万美元掀起了一场声势浩大的广告攻势，在广告中说:“你不愿你的孩子喝咖啡，那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可乐呢?给他非可乐，不含咖啡因的饮料七喜!”
七喜汽水强而有力的广告是委托因策划美国电话电报公司而出名的艾尔广告公司，在30s的电视广告中，各种品牌的饮料都排列在一起，包括可口可乐与百事可乐摄影机依次扫过这些排列的品牌，接着赫赫有名的球星麦格洛出现在屏幕上，要大家辨别哪种饮料不含咖啡因，麦格洛一一指着不同的品牌说:“不是这种，不是这种，也不是这种，”最后七喜汽水出现在屏幕上，他喊道:“就是这一种!七喜柠檬汽水不含咖啡因。我是说，它的咖啡因含量等于零。过去不含咖啡因，将来也不会含咖啡因”
七喜汽水的广告战略由于针对了人们的消费心理，击中了两大可乐的要害，产生了强烈的冲击波，销售量大增，在软饮料市场一下从第四位升为第三位。
这次成功的侧翼进攻，使可乐市场阵脚大乱，两大可乐虽然对它嫉恨交加，可又无可奈何，因为七喜汽水广告说的是实话。他们虽然发表声明说可乐中的咖啡因含量对人体健康毫无影响，并采取其他对抗措施，但毫无作用，七喜汽水的销售量仍然不断上升。
七喜汽水的广告，使可口可乐与百事可乐感到战局严峻，他们害怕在啤酒大战中夺取王座的莫里斯公司这次会再次得逞。为了进行有力的反击，6个月后百事可乐推出了不含咖啡因的清凉百事汽水，可口可乐也随之跟进，在一年后推出了三种不含咖啡因的改良品牌。
七喜汽水的“无咖啡因”的侧翼攻击，以突然袭击的方式取得了辉煌的战绩，赢得了自己产品的市场份额。侧翼进攻不需要推出崭新的产品，但是它必须具有某种程度的独特性，并巧妙地把它告诉给消费者，使消费者做出最好的选择，这是侧翼进攻威力之所在。
讨论题
1.分析七喜汽水侧翼进攻竞争策略的特点。
2.结合本案例谈谈侧翼进攻可能面临哪些市场风险，应如何加以防范?
米勒公司的啤酒销售
1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲利浦·莫里斯公司(PM)收购。PM公司，这个国际烟草业的巨人，在20世纪60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩:在美国的市场份额从第四位升到第二位，公司的“万宝路”牌香烟销售量居世界第一位。
当时的PM公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利;另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这
个领域一展身手。
那时美国啤酒业，是寡头竞争的市场。市场领导者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占25 %。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15%。
米勒公司排在第八位，份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。
PM公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者的1/8。
他们还发现，重度使用者有着下列特征:多是蓝领阶层;年龄多在30岁左右;每天看电视3. 5小时以上;爱好体育运动米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。
这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是些轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、谋体选择、广告目标方面做了很多改变。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸收那些“啤酒坛子”。
广告画面中出现的净是些激动人心的场面:船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员在紧张灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的明星张伯伦来为啤酒客助兴。
为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们喝完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达到2 000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二位。
“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入20世纪70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。
当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。
米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973年，米勒公司的低
热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。
对“莱特”牌啤酒的推出，米勒公司可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”牌啤酒设计包装，对设计提出了4条要求:①瓶子应给人一种高质量的印象;②要有男子气;③在销售点一定能夺人耳目;④要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都大不相同。
广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一起上，对目标顾客进行轮番轰炸。广告主题，米勒公司用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调:①低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀;②“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。
米勒公司还故技重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词:莱特啤酒只含普通啤酒1/3的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样的健美。试销的效果的确不错，不但销售额在增加，，币且顾客重复购买率很高。
到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达到1 100万美元(仅“莱特”一项)。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。
起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入了一个根本不存在的市场”，但米勒公司的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。
“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975年销量是200万箱，1976年便达到500万箱，1979年更达到1 000多万箱。1980年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。
1974年年底，米勒公司又向AB公司赢利最多的产品—“麦可龙”牌啤酒发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。
米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。
米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道:“今晚，来喝老温伯”。很快，“麦可龙”啤酒在这一市场中的领导地位也开始动摇。
在整个 70年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到1980年，米勒公司的市场份额已达21. 1 %，总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”。 (资料来源:圣丁.哈佛商学院MBA案例教程.经济日报出版社，1997 )
讨论题
1.如何进行啤酒产品的市场细分?
2.米勒公司的啤酒进入了哪些细分市场?
3.米勒公司在各细分市场的营销策略有何特点?
海尔小小神童洗衣机
20世纪90年代中期的中国市场，彩电、冰箱、洗衣机等大件耐用电器商品由于经历了10多年的激烈竞争，市场都呈现供大于求、商品积压的局面。中国冰箱之王海尔在做大了以后，走上了众所周知的多元化经营之路，于1996年开始把触角伸向了本已竞争十分激烈的洗衣机领域。1996年10月，自海尔集团推出迷你型小小神童“即时洗”洗衣机那天起，在中国家电市场上一直持续着近年来少有的热销现象，这被国内工商界和理论界人士称之为“小小神童现象”。"
“小小神童”的问世，源自一位上海女顾客给海尔的一封信。这位顾客在信中对现有市场并不缺少的洗衣机大发了一通牢骚。她抱怨说，现有市场上的众多品牌洗衣机，几乎千篇一律都是4 ~6 kg的大容量洗衣机。而一般城市家庭大都是三口之家，平时一家人换下的衣物特别是在夏季，每天就只那么几件单衣，用这种大容量洗衣机洗吧，耗水、耗电、费时，总觉得不大划算;而用手搓吧，一是城市生活节奏越来越快，工作压力越来越大，时间和精力顾不上;二是明明家里摆着台大洗衣机，用手搓总觉于心有不甘。这位顾客说，顾客总不能把一家人的换洗衣物攒上一个星期，聚到5~6kg再一次洗了吧。她希望像海尔这样实力和技术都雄厚的企业能开发一种适合现代人洗衣频率高、易搬动、不占地方和省水、省电、节约时间的小型洗衣机。
这是一个难得的市场信号。这个信号通过“海尔洗衣机每日信息网”传到了海尔总部的决策人那里。海尔人敏锐地抓住这一信息，并对市场进行了大量的调查研究，发现城市家庭普遍存在着对洗衣机需求的不满意，有小型即时洗洗衣机的共同需求。在对洗衣机市场进行总体细分的基拙上，他们明确这是洗衣机市场的一个空白点，是一个很有发展潜力的潜在市场。为此，他们确定这种洗衣机的定位是小容量、即时洗、方便搬运、功能先进，这种洗衣机将天天洗与一周洗分开，成为城市家庭不可或缺的第二台洗衣机，一双袜子、几件内衣，随手洗、随手晾。
科研开发的课题确定后，总部抽调了一批在洗衣机开发方面有很深造诣的研究人员，投入千万元开发费用，开始了迷你型洗衣机紧张有序的研制开发。4个月以后的1996年10月，海尔第一台开创洗衣新风尚的迷你型即时洗洗衣机问世。
海尔小小神童迷你型洗衣机问世仅短短的1年零8个月，产销量便突破了100万台。“小小神童”在国内脱销，销往国外如日本、韩国、俄罗斯、中东等，也普通出现脱销。一位韩国客商感慨地说:“我花了6个月时间在世界很多地方寻找一种能即时洗衣的小型洗衣机，但没有找到，在自己公司里研究了3个月没结果，最后在中国的海尔如愿以偿。”于是，他一次订货就达10万台。
为了满足市场需求，“小小神童”由最初的一套生产模具，扩大到两套、三套„„生产班次由原来的一班增加到两班、三班，但是全国仍然货源告急。据统计，在国内洗衣机市场整体上呈现平淡、低迷中，海尔“小小神童”洗衣机销量增长却是一路领先，其市场占有率节节上升。出口方面，小小神童洗衣机继通过几个国家的安全认证之后，又通过了国际EMC和能耗认证，出口增幅不减。
这种旺销现象令业内人士大为惊叹，他们也在潜心研究和思索海尔人的市场经验和营销诀窍。
海尔小小神童迷你型即时洗洗衣机的问世，使消费者小到一双袜子，大到1. 5 kg以内的各种衣物均可随时洗涤，成功地填补了机洗和手洗之间的空白。这种产品在市场上也就是填补了市场空白，难怪其有很强的生命力。 但海尔人并不满足于现状，他们没有停止推动技术进步、产品更加完善的步伐在第一代小小神童十分畅销的情况下，1997年2月，海尔新一代甩干型“小小神童”全自动洗衣机又问世了，这种新型洗衣机在原有机型上增加了甩干脱水功能，，币且，这种新机型首次采用的“冲击水流”设计使小小神童实现了最佳的洗涤效果。
借助高科技手段，海尔人继续攻关1997年10月海尔推出了无孔脱水“小小神童”全自动洗衣机，它采用无孔脱水设计，洗衣机内捅为镜面不锈钢板，捅壁无孔，脱水时水顺捅壁而出，漂洗时避免水捅外壁残留洗涤液对衣物的二次污染，提高了漂洗效率而且，由于它利用先进的泵提升原理设计的波轮，洗涤时将水提高到必要的水位，用水量比普通洗衣机大为减少，洗涤剂也随之减少，从而达到了节水和环保的目的渗透效果好，则使污垢在正式洗涤时容易除掉，使衣物洗净度大为提高。 1998年2月，海尔洗衣机再创技术新成果:迷你型电脑全自动洗衣机诞生。科研人员经过潜心攻关，把迷你型洗衣机“灵、快、好、省”的特色推向更加优秀的境界。电脑全自动的小小神童洗衣机外观采用极限设计，保持着原有的小巧玲珑的神韵。电脑程控技术的运用，使其操作更为灵便。1998年6月，海尔综合“小小神童”系列产品之优点，又推出了可一次洗涤2 kg衣物的电脑全自动迷你型洗衣机，使“小小神童”再添风采，更受消费者青睐。
(资料来源:涂山青等.营销策划与营销实战.华中师范大学出版社，1999) 讨论题
1.海尔“小小神童”洗衣机产品创意的起源是什么?
2.“小小神童”上市后为什么能火暴市场?
哇哈哈的品牌延伸
1987年，宗庆后带领两位退休教师靠借款14万元办起了一家只有十几平方米，以经营纸张、铅笔等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日享誉大江南北的娃哈哈集团公司的前身。
20世纪80年代后期，正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的要求也不断提高。人们要吃饱，更要吃好，于是，多种营养滋补品应运而生。然而市面上名目繁多的营养品中唯独缺少一种专门供儿童用的营养液，而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性激素的报道不断见诸报端，使家长避之唯恐不及。
通过调查发现，在被调查的3 000多名小学生中，有1 336名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺锌、缺钙等营养成分的有44. 4 %，主要原因是由于独生子女溺爱，导致了挑食、偏食、营养不全以至于身体素质下降。中国有4亿多儿童，由于历史原因，20世纪60年代的生育高峰必将导致20世纪90年代的又一次生育高峰，儿童人数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。
打棒球要对准没人的地方打，企业也可以对准被竞争者忽视的市场部分，把产品之球打出去。哇哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空档，着手开发儿童营养液。
他请来了当时唯一设有营养系的浙江医科大学的教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原则，同时邀请中国有名望的营养学家进行反复论证，进行大量动物和人体实验，取得了一系
列的宝贵数据，推出了中国第一支儿童营养液—娃哈哈儿童营养液。
娃哈哈儿童营养液营养成分齐全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了独生子女们挑食厌食以致营养不良的要害，解决了令家长们头疼不已的问题。为了广泛宣传这一诉求点，从1988年起，每晚必在新闻联播前的黄金时间推出广告:活波健康的孩子蹦蹦跳跳地摇着营养液:“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”地毯式轰炸的广告把娃哈哈送入了千家万户，当年就获利38万元。
娃哈哈凭借成功的产品，附以有效的广告宣传，提出了打动人心的独特销售主张，将特别的爱奉献给特别的目标市场，取得了巨大成功，并为日后的进一步发展莫定了坚实的基础。
娃哈哈儿童营养液在巩固儿童市场的同时，向其他市场发起了进攻。娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅针对儿童，而且适合成年人。 娃哈哈公司1992年开发出果奶系列产品，此前，乐百氏的乳酸奶早已上市，为乳酸奶市场第一品牌。娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性产品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市场竞争队伍。以后随着产品结构的调整，经营重心逐渐转移到果奶上，最后完全取代儿童营养液，成为企业的当家产品，果奶市场上升为全国第二位，与乐百氏形成了势均力敌的竞争态势。 1995年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的新产品纯净水。1996年，偶像歌星井冈山一曲“我的眼里只有你”，使人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年，毛宁在全国巡回演唱“心中只有你”，以其健康的新形象感染了消费者。1999年，“健康，纯净，爱你，爱他”的王力宏，微笑着展示娃哈哈纯净水，吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵档他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。至此，娃哈哈在瓶装水市场技压群芳，与乐百氏、养生堂三分天下。
1997年娃哈哈推出由国际营养学院推荐，为维护健康和营养平衡，更有利于钙质吸收的新产品——AD钙奶。后又推出200毫升的大容量、低价格的AD钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。同年，“娃哈哈”又推出了非常可乐。 所有这些新产品都举着“娃哈哈”这一知名品牌打入市场。
1997年，娃哈哈总销售额超过20亿元，纯净水超过5亿元，八宝粥超过1亿元。1998年，娃哈哈矿泉水市场占有率为20. 8 %，乳酸饮料为18%。无形资产估价达
22. 48亿元。
1998年，娃哈哈的产量、利润利税、资产均居饮料业第一位，成为中国最大的食品饮料工业企业。1999年被国家商标局认定为“中国驰名商标”。1999年11月经国务院批准成为国家重点企业、
2002年4月，娃哈哈迈出了跨行业发展的第一步，进军童装市场，开始了新的征程„„
(资料来源:万后芬等.市场营销教学案例.高等教育出版社，2003 )
讨论题
娃哈哈的品牌延伸有何特点?可以给我们带来哪些启示和借鉴?
广州本田轿车的价格策略
广州本田汽车有限公司是在原广州标致厂址上建立起来的，成立于1998年7月1日，注册资本为11. 6亿元人民币，由广州汽车集团和日本本田工业技研株式会社各出资50%建设而成。建厂初期广州本田引进本田雅阁最新2. 0升级系列轿车，生产目标为年产5万辆以上，起步阶段为年产3万辆。生产车型为雅阁2. 3 V Ti-E豪华型轿车、2. 3 V Ti-L普通型轿车和2. 0EXi环保型轿车。1999年3月26日，第一辆广州本田雅阁轿车下线，同年11月通过国家对广州本田雅阁轿车40%国产化的严格验收。2000年2月28日，广州轿车通过年产3万辆的项目竣工验收。2004年年初广州本田已经达到了年产汽车24万辆的产能规模。目前，广州本田生产和销售的车型有4款:雅阁、奥德赛、三厢飞度和两厢飞度。
对于中国市场来说，广州本田雅阁的价格策略也显得高人一筹，在产品长期供不应求的情况下施放“价格炸弹”反映了厂家的长远眼光。
2002年被人们称作是中国汽车年，在这一年里，中国汽车实现了历史性的飞跃——6 465亿元的销售收入和431亿元的利润总额(同比增长分别达到30. 8%和60. 94 % )，使汽车产业首次超过电子产业成为拉动我国工业增长的第一动力。国家计委产业司2003年1月份公布的数字表明，2002年全国汽车产销量超过300万辆，其中轿车产量为109万辆，销量为112. 6万辆。中国汽车业的暴利早已成了汽车行业内公开的秘密。尤其是中、高档车，利润率高得惊人。根据德国一家行业内权威统计机构公布的数字，2002年中国主流整车制造商的效益好得惊人，平均利润超过22 %，部分公司甚至达到了30%。
2002年1月1日起，轿车关税大幅度降低，排量在3. 0 L以下的轿车整车进口关税从70%降低到43. 8 %，3. 0 L以上的从80%降到50. 7%。关税下调后，进口车的价格由于种种原因并没有下降到预想的价格区间，广州本田门胁轰二总经理似乎早有预测。他说:“关税从70%降低到43. 8%，最终降至25 %，这是一个过程。虽然也有部分人因考虑到进口车将要变得便宜而暂时推迟购车计划，但由于政府实际上决定了进口车的数量，短时间内进口车并不会增加许多。”当年广州本田宣布了一个令所有人都感到吃惊的决定:2002年广州本田的所有产品价格不会下调。
1998年广州本田汽车有限公司成立，就确定了将第六代雅阁引进中国生产，1999年3月26日，第六代新雅阁在广州本田下线，当年就销售了1万辆。雅阁推出的当年，市场炒车成风，最高时加价达6万元以上，成为当年最畅销的中高档车。继2000年成为全国第一家年产销中高档轿车超3万辆的企业后，2001年广州本田产销超过5万辆，比计划提前了4年。2002年，广州本田产销量为59 000辆，销售收入137. 32亿元人民币，利税50亿元。2002年3月1日，第10万辆广州本田雅阁下线，标志着广州本田完全跻身国内中高档汽车名牌企业行列。
雅阁刚上市时国产化率是40 %，经过几年经营国产化率上升到60 % , 2003年北美版新雅阁上市时提升到了70 %，降低了进口件成本;建厂时广州本田的生产规模是年产3万辆，2001年达到5万辆生产规模。到了2002年，提升为11万辆，规模带来了平均成本的降低，同年完成12万辆产能改造。
2003年，北美版新雅阁(第七代雅阁)的上市终结了中国中档轿车市场相安无事、高价惜售的默契，它的定价几乎给当年所有国产新车的定价建立了新标准，使我国车市的价格也呈现出整体下挫的趋势。随之而来的是持续至今的价格不断向下碾压与市场持续井喷。
广州本田借推出换代车型之机，全面升级车辆配置，同时大幅压低价格。2003年1月，广州本田新雅阁下线，在下线仪式上广州本田公布新雅阁的定价，并且宣布2003年广州本田将不降价。其全新公布的价格体系让整个汽车界为之震惊:排量为2. 4 L的新雅阁轿车售价仅为25. 98万元(含运费)，而在此前，供不应求的排量为
2. 3 L老款雅阁轿车的售价也要29. 8万元，还不包含运费。这意味着广州本田实际上把雅阁的价格压低了4万多元，而且新雅阁的发动机、变速箱和车身等都经过全新设计，整车操作性、舒适性、安全性等方面都有所提高。其总经理门胁轰二的解释是:“一方面，广州本田致力于提高国产化率来降低成本，有可能考虑将这部分利润返还给消费者;另一方面，这也是中国汽车业与国际接轨的必然要求。”业内人士认为，这正是广州本田在新的竞争形势下调整赢利模式的结果。
雅阁2. 3 L原来售价29. 8万元仍供不应求，新雅阁价格下调4万元，而排气量、功率、扭力、科技含量均有增加，性价比提升应在5万元左右。广州本田新雅阁的售价与旧款相比相差比较大，旧雅阁2.3VT1 -E(豪华型)售价30. 30万元，相差近4万元，算上新雅阁的内饰、发动机和底盘等新技术升级的价值，差价估计在6万元。旧雅阁2. 0 L的售价为26. 25万元，比新雅阁也高两三千元。广州本田此次新雅阁的低价格是在旧雅阁依然十分畅销的前提下做出的。尽管事先业内已经预期广州本田新雅阁定价将大幅降低，但新雅阁的定价还是引起了“地震”。
媒体当时报道:广州本田新雅阁的定价将成为国内中、高档轿车的价格风向标。当时(2003年)即将下线的上海别克君威2. 0 L和2. 5 L、一汽轿车6即在此列，市场热销的帕萨特、风神蓝鸟、宝来、福美来都将难逃干系。在雅阁降价前的2002年12月，第一辆索纳塔下线，有消息说风神阳光6月入局，东风公司与PSA的标致307也有可能下线。新雅阁的定价，无疑是他们的一个难以回避的参照系。降价后2. 4 L新雅阁已接近了1. 8T帕萨特的售价。上海通用2003年2月10日上市的别克君威，就是盯准了新雅阁价格，先推3. 0 L，而将2. 0 L和2. 5 L虚席以待。1月21日，备受市场关注，甚至被不少谋体视为2003年中高档最值得期待的一汽2. 3 L马自达6下线，一汽轿车马自达6项目有关人士透露“豪华版价格将在25万一30万元，不会超过30万元”，而之前，业内一致认为M6的价格将在30万元左右。2003年4月，2. 3 L技术型马自达6接受预订，售价23. 98万元。
新雅阁一步到位的定价影响了整个中高档轿车市场的价位，广州本田的这种定价策略一直贯穿到之后下线的飞度车型营销之中，广州本田车型的价格体系也因此成为整个国内汽车行业价格体系的标杆，促使国产中高档轿车价格向“价值”回归，推动了我国轿车逐渐向国际市场看齐。广州本田生产的几款车型几年来在市场上也一直是供不应求，2003年广州本田更以11. 7万辆的销售使增长超过100 %，成为增幅最大的轿车生产商。销售最火爆时，一辆雅阁的加价曾高达4万元。这一年，我国轿车的产量也首次突破200万辆，达到201. 89万辆.同比增长83. 25 %。 讨论题
1.本田轿车价格策略的依据是什么?其定价策略产生了哪些影响?
2.处于热销中的本田轿车为何没有调高产品价格?
3.你对目前我国轿车市场的价格战作何评价?
偶来也与经销商的双赢策略
2000年年初菲利浦(Philippe Varlin)先生成为全球最大的化妆品公司欧莱雅在中国的运营部总监，并在中国开始变革欧莱雅的分销体系。2002年11月，欧莱雅DRP ( Distribution Requirements Planning)全部完成，这是欧莱雅公司在中国完成的一项重大的供应链改革。
1.欧莱雅中国渠道的症结
欧莱雅1997年正式进入中国，在苏州设立了工厂，随后在上海设立销售公司，后又成立了欧莱雅中国股份公司。由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解，，币坚持其原先的分销体系:销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款也随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。 因为政策的限制，欧莱雅不能直接向欧莱雅专拒供货，必须通过经销商。1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1%，但资金占用却占欧莱雅全球的10%。
欧莱雅在全国有2000多个专拒，40多个经销商，他们与欧莱雅的信息交流处于极不通畅的状态，效率低下。菲利浦决心改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系。
菲利浦认识到这不是一个部门“短期内可以解决的”问题，于是成立了“变革管理部”。这是欧莱雅公司中独有的一个部门，负责全面协调并推进欧莱雅中国内部信息化流程和改造分销体系。用变革来为欧莱雅创造供应链上的收益。
这个领导团队被称为(Vendor Managed Inventory, VMI)小组。在此次变革中，要整合的不是一个企业的各个部门，而是几十家相互独立的分销企业。“要使这条供应链上所有的个体能达到信息及时共享，管理共同优化，以致最后利益的最大化，是我们实施DRP的最终目的”。“革委会”不仅是整合内部的，而且还要“革经销商的命”，这是最难的一部分，整合经销商比公司内部整合要难得多。
2.欧莱雅的渠道模式:“一级代理商”+ DRP
(1)革经销商的命。菲利浦说，“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路”。其实这样的做法，在国外的零售商和厂商，如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间，已经建立了合作伙伴关系。只是在中国，由于法律上的限制，外资厂商只能与分销商直接建立关系。因此，“如何让中国的分销商改变‘受控制’的想法，而认识到这是一种双赢的合作，是非常困难的。而且，要用一套标准的系统和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求，使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去，也非常不易”。
菲利浦说，欧莱雅改革供应链的目的是为了消除与经销商之间消极的方面，提升对管理和库存的要求，以达到双赢的结果。“我们希望通过这种连接，能够培养起我们在中国优秀的合作伙伴”。
(2)建立一套专门的渠道管理软件，帮助经销商改进管理。经过充分的调研和测试，欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软件。这套软件既
满足了欧莱雅公司的管理要求，也充分考虑到了各地分销商的不同需求。
软件开发完成之后，欧莱雅在全国四十余家分销商处实施。花了一年多的时间，对经销商进行培训、安装、数据调试、网络连接等。各经销商的系统每天与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。DRP体系中，最让菲利浦得意的是建立了一支专门的VMI队伍开始担负起这套软件的维护、管理工作，他们全面负责分销体系上的库存、订货、协调及控制工作。
VMI队伍的工作主要是:订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理，他们将根据历史销量、新品上市和市场推广计划等，来审核各地分销商的每一笔订货数量，以控制可能出现的缺货和不必要的积压。
他们还被要求协调各地的订货时间和周期，以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅公司提供的安全库存公式，计算出安全库存建议值，然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。
以前的经销模式是分销商在月初和月末下订单，这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增而月中时的开工不足，而现在则不会有这样的情况。同时，VMI队伍根据库存和销售信息，在保证销售不缺货的同时，将整条供应链上存货降至最低;分销商因库存管理的加强，大大减轻了资金压力，把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上;而大后方的仓库和工厂，更能预知未来的订单总量，从而合理地安排生产工作计划等。
市场部和销售部可以随时看到在华东地区，有多少护肤品是从百货商店销售出去而多少彩妆是从超市卖掉的，并根据这些情况来制订相应的市场推广和销售计划。欧莱雅DRP的精髓在于“搭建平台，获取信息，建立管理”。
对于这一现代物流系统，经销商也有不同的看法。有的经销商认为这套体系目前在财务结算方面的连接还不够完善;有的经销商担心由于信息的公开性会导致商业信息泄密的问题。
随着DRP计划的推进，欧莱雅整个供应链悄然发生变化:销售终端的销售信息变得公开、及时和准确，业务人员摆脱了烦琐的报表工作，市场和销售的决策得到更多信息的支持，分销商不再担心库存积压的压力，而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。更为直接的数据是，2002年同期的销量相比上年有超过50%的增长，分销商订货、缺货率也由原来的9%下降到了现在的3%，分销商库存天数从2001年10月的83天下降到了2002年10月的53天;欧莱雅上海外高桥仓库的库存天数也从2001年10月的202天下降到了2002年10月的85天。在分销体系改变过程中非常重要的是改善了资金流的状况。
(资料来源:于保平.欧莱雅与经销商:从相互压迫到一体共赢. 21世纪经济报道，2002一12一3)
讨论题
1.企业在何种情况下要考虑进行渠道的变革?
2.从欧莱雅的渠道变革中，反映了渠道管理的哪些发展趋势?
3.企业应如何实现与中间商的双赢?
宝洁公司的广告策略
在当前激烈竞争的市场上，仅仅生产出满足顾客需要的产品是不够的，还需要有强大的促销攻势，以不断拓展市场范围，增加产品的销量。宝洁公司最让人津津乐道的促销策略就是其独树一帜的广告策略了。
P&G公司是全美最大的广告主。在中国它同样利用电视媒介宣传产品形象促成庞大的宣传攻势。2004年11月，宝洁击败了众多财大气粗的本土企业，以3. 851亿元的标额成为11年来首次夺得央视广告黄金时段招标标王的外国公司。
P&G的每一个广告，都成为广告界的话题。它依仗USP ( Unique Selling Proposition ) ,加上卓越的创意表现，使它的系列洗洁用品狂潮般地占领了中国的高档洗洁用品市场。
P&G的广告，不仅策略有力，创意表现也很出色。近年来，国内消费形态逐渐发生变化，追逐名牌成为都市消费的一种时尚。华南市场研究公司的定期市场研究报告反映，23. 8%的消费者宁肯花高价也要买名牌。外商品牌把握住国内消费形态的变化，以鲜明的形象、卓著的国际声誉和多变的款式受到了国内消费者的喜爱，挤占了相当大的市场份额。P&G的USP能取得成功，正是因为符合中国人追求名牌的心理。
中国宝洁从“大陆消费者对广告的接受心理”开始，设计出符合内地消费者心理的USP。
·海飞丝:去头屑。
·飘柔:洗发、护发二合一，令头发飘逸柔顺。
·潘婷:含有维生素原BS，兼含护发素。令头发健康，加倍亮泽
·舒肤佳:洁肤而且杀菌，唯有舒肤佳香皂取得中华医学会认可。
·碧浪(洗衣粉):对蛋白质污渍有特别强的去污力。
·护舒宝:备有不同长度及厚度，以配合使用者的不同需要。
其中最典型地体现USP策略的是潘婷、舒肤佳和碧浪。
潘婷:在广告上用动画解说维生素原B:的独特功用——从发根彻底渗透至发尖，营养头发。此外，广州宝洁还特别在中央电视台播映《潘婷护发锦囊》专题片，请来美国加州大学伯克利分校的营养学者余文诗(原香港影星)，现身说法，详加解释，这也是P&G在海外惯用的新闻式广告。P&G的苦心经营，使潘婷在中国的名牌榜上几度名列榜首。
舒肤佳:以杀菌作为突破口，宣传新的皮肤清洁观念——不仅要去污，而且还要杀灭皮肤上的细菌。它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒肤佳比起用普通香皂，皮肤上残留的细菌要少得多，强调了它强有力的杀菌功能。后来的广告，还请来医师登场说教。它那“唯一通过中华医学会认可”的说辞，则暗喻其他香皂是没有经过中国权威医学机构认可的。舒肤佳的广告手法平实，但冲击力极强。原来长期居中国香皂市场龙头地位的力士牌香皂，再也不能高枕无忧了。在北京市场，舒肤佳与力士的销量之比是7:3。
碧浪:强调它对顽固的蛋白质污渍的去污能力。领口、袖口污渍就是典型的蛋白类污渍，也是洗衣人最头痛的地方。以往人们只好用专用的“领口净”来对付，或
用力反复洗刷。而碧浪声称，只要使用它，浸泡30 min，不必搓揉就能干干净净——“真真正正”的“干干净净”。这简直就成了洗衣概念的革命了。它的说辞引诱的消费者心痒难忍，不惜花高于国产洗衣粉几倍的价钱，争相购买。北京市场竟然一时脱销。从此，国产洗衣粉的王牌产品如白猫、熊猫、活力28，顿时从高档品牌跌落为中档品牌。
P&G公司在广告与促销推广上向来是不惜重金的，特别是在新产品的引入阶段，广告攻势更是咄咄逼人。如在海飞丝洗发香波开拓市场的头几个月，P&G的广告几乎覆盖了广东全省的各大主要谋体，覆盖率达85%。在消费者知晓与接受了新的品牌之后，P&G公司再由强大的广告攻势转为广告与其他促销方式的同时并行，综合运用，为形成消费者的购买习惯，提高品牌忠诚度继续做坚持不懈的努力。这正是P&G产品能迅速渗透到各个角落，享有如此高品牌知名度的原因。
(资料来源:盛敏.市场营销学案例.清华大学出版社，2005 )
讨论题
宝洁公司的广告策略为何能获得成功?能带给我们哪些启示?
格兰仕回收废旧家电
随着欧盟环保指令于2006年7月1日开始实施，中国相关机构对废旧家电的联合回收行动正在酝酿之中。据《北京日报》报道，北京市有望出台废旧家用电器回收处理管理办法，届时废旧家电将建立以销售商、社区回收站和集散市场为主体的回收体系，将回收的废旧家电集中到技术先进、经济合理的处理厂处理。中国家电协会也于前不久成立了废旧电子电器再利用分会，信息产业部也因欧盟绿色环保指令采取中国市场与之对应的措施。
2006年7月5日，格兰仕在北京推出“绿色回收废旧家电——光波升级以旧换新”活动，消费者手中任何品牌的废旧家电，均可折换30~100元，用于购买格兰仕部分型号微波炉和小家电的优惠，同时格兰仕联合专业环保公司对回收的废旧小家电进行环保处理。活动推出后，格兰仕在北京市场连续3天单日销售突破1000台，高端光波炉的销售同比增长59. 6%。北京电视台、北京晚报、北京青年报等都对活动进行了追踪报道。随后活动向山东、福建、辽宁、云南、吉林、重庆等地的10多个城市蔓延。格兰仕“绿色回收废旧家电”的活动成为2006年淡季小家电市场一道亮丽的风景，红海家电上演“绿色营销”。
一般家庭都有一些废旧生活电器或勉强运转或废置不用，对消费者来说，这些东西可能只是鸡肋，食之无味，弃之可惜，但实际上，它们更大的麻烦却在于给家庭和社会所带来的资源浪费和安全隐患:废旧家电中含有可再利用资源和部分有毒物体，如果处理不当，会造成环境污染;而勉强使用则既过度耗电又存在严重的安全隐患。卖给街头回收游击队2~30元，遗留有害物质，危害社会。参与格兰仕绿色回收行动，交给格兰仕进行环保处理，有价值材料可得到合理利用，有害物质分离可得到环保处理;同时也表明格兰仕在推广一种新的服务理念，将服务拓展到“废旧产品的回收”上来。
格兰仕率先将回收处理落实到行动，对电器生产行业来说无疑是具有划时代意义的一步，不仅为保护环境找到了一个更为实际有效的解决方案，同时也督促其他电
器制造商尽快自行承担起他们应尽的义务，这进一步彰显了格兰仕作为行业领跑者的社会责任感。而配合各种强势媒体的整合传播，在强势塑造格兰仕品牌形象的同时，达到举办本次活动的直接动机——“以旧换新”，主推格兰仕的换代光波V8, V9系列，让扩大销量也顺利实现。此外，因为这次活动分阶段执行，因此，强势的传播声音可以持续到国庆促销活动的预热阶段，与十一活动街接起来，不致出现传播信息真空。
这次活动的新闻发布会召开之后，北京电视台一套“北京您早”栏目第二天就播出了关于格兰仕绿色回收活动的4min左右的新闻。据栏目组介绍，当天北京电视台接到消费者咨询热线1000多个，于是栏目组与格兰仕协商对此次活动进行跟踪报道。北京晚报、经济日报、中国青年报等谋体都对活动进行了大幅新闻报道，人民网、中国家电网也邀请格兰仕新闻发言人赵为民、环保专家胡勘平先生在线聊天，畅谈废旧家电的回收与环保利用。整个北京形成了一股强烈的绿色回收氛围。
每年的7~8月，历来是小家电行业的淡中之淡，终端无法出货、代理商大量库存，直接关系到业务经理的发货任务与终端的零售达成率。市场形成对活动的高度饥渴状态。市场淡，终端无法出货，大量资金被占用。代理商迫切需要市场动起来，加快资金周转速度。此时格兰仕适时提出让利促销，代理商出空间，格兰仕出方案及高空推广，联合大行动也得到了代理商的认可。
2003年，国家发改委等相关部门确定在青岛、浙江建立两个国家级废旧家电回收处理示范基地，此后决定在京津支持建立两个废旧家电回收试点工程。公开资料中，仅有海尔加入了青岛的废旧家电资源化综合利用示范项目。
目前，我国已成为家电的生产、消费和出口大国。据不完全统计，2004年，中国电视机、洗衣机、电冰箱、空调器、电脑五大类家用电器生产量为2. 39亿台，出口7 200多万台。预计社会保有量超过10亿台，按家电正常使用寿命10~15年计算，每年将有3000多万台的家电报废。此外，每年还有大量的手机、复印机、传真机、打印机等电子电器产品淘汰报废。因此，对报废家电、电子产品等的回收和处理已迫在眉睫。
讨论题
1.你如何评价格格兰仕的“绿色回收废旧家电”活动?
2.试对我国家电企业如何开展绿色营销提出你的建议。
戴尔——网上直销先锋
电脑销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多电脑制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。
1.戴尔公司的核心概念
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬碟驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换信息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，商店的售价一般是3 000美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且
还不是IBM的技术。他觉得这种现象不大合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时机，所以也跑来卖电脑。光是在休斯孰地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以2 000美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用3 000美元卖出，赚取1 000美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支援性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。 意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说:“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说:“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”
他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是:如何改进购买电脑的过程?答案是:把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
2.独特的直销模式
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直销模式”正式宣告开始。
从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以“聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需”为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络沟通，这些做法让他们可以得到顾客的反映，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案:系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说:“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软碟驱动器还是两个，或是一个软盘机加一个硬驱，我们完全为他们定做。”
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程:一个是从制造商向经销商;另一个则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全放在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此而成为专才。他们不必一一
搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单定制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说:“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看做是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式、”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转巧次。相比之下，其他依靠分销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家威康·格利说:“对于零部件成本每年下降巧%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1. 8%~3. 3 %。”
讨论题
1.分析戴尔网上直销模式的特点。
2.网络营销与传统营销相比的主要不同体现在哪些方面?
格兰仕营销：160人卖出57亿
2000年年底，格兰仕集团老总梁庆槐的案头上摆着两份报告，一份是有关2000年微波炉市场竞争状况的报告，这份由市场调查公司出具的报告显示格兰仕同时占有全球市场近30%的份额，再次执掌世界微波炉市场第一门户。
另一份是有关格兰仕2000年营销的总结报告，这份由格兰仕副总经理俞尧昌执笔的年报显示:2000年，格兰仕创造了57亿元的销售业绩，比1999年翻了一倍，其中出口增长到1. 5亿美元。报告进一步作了精确的量、本、利分析，并着重指出一点:在全年销售近1 000万台和员工总数增加到8 000人的情况下，整个营销系统的人力只是略有增长-——营销人员总数为160人，占职工总数的2%，其中内销人员近100人，外销人员60多人，人均销售额超过3 500万元。
对于前一份报告，已经习惯于被称作为“寡头”的梁似乎看不出大多的新意;看完第二份报告，梁庆槐露出一丝不易觉察的微笑，换言之，他认为俞尧昌很好地执行了他的战略意图。
1.代理制是一种战略选择
“格兰仕的营销模式很简单，还是那句老话，厂商专业分工协作，采用区域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞尧昌看来，对于家电这一劳动密集型产业，国内企业唯有充分利用比较优势，才能凸现其在降低制造成本方面的核心能力。
最初摆在格兰仕面前的也是两条路——要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑。当然在具体运作上，不可避免地会出现各种矛盾和摩擦，格兰仕的观点是，尽管局部出现激烈的冲突，但依然是战术层面的问题，直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程，尤其是人的作用至关重要，同样的制度和政策，不同的业务员会有完全不同的结果，如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。也许正是出于对战术和战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑，格兰
仕借助代理商的网络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。
格兰仕的理由很简单，社会资源配置更加优化，更加富有效率，这是生意之本。 “格兰仕没有投资一分钱自建网络，但我们的零售终端已经渗透部分农村市场了。”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。但格兰仕究竟如何处理与代理商的关系?各自扮演的角色究竟如何定位?
2.推拉兼顾的游戏规则
“既然采用代理制整合各方的优势资源，就按代理制的规则办事”。格兰仕与代理商的关系颇有一点“政企分开”的味道，所有有关产品实际销售及渠道建设——“推动”工作由代理商量力而行，而有关产品广告及品牌宣传——市场“拉动”工作由格兰仕全力以赴。
区域多家代理在中国家电业的应用，首当其冲的问题是容易造成价格混乱和跨区域的窜货，格兰仕如何解决这个问题?答案是:量力而行的代理方案和刚性的营销政策。俞尧昌分析，价格混乱和窜货的主要原因是有的代理商不切实际地冲量以及不愿下工夫、花力气培育市场。格兰仕做了“两手硬准备”，一方面坚持只按代理商的实际“消化”能力签代理协议，每年的订货会上，格兰仕的一项惯例工作是把泡沫协议“挤干”，要的是实打实的预期销量，为的是大家都量力而行;另一方面，运用价格及奖励政策坚决鼓励代理商“夯实自留地”，“绝不让老实人吃亏”，真抓实干者也因此成为分销产品的主力。
强力拉动消费是格兰仕营销的又一手法20世纪90年代中期，微波炉还是一种新型家电，鲜为人知，格兰仕以“知识普及者”的身份在全国各地率先开展大规模的宣传攻势，在100多家媒体上开设“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识此举十分奏效，有资料显示，近60%的潜在用户将格兰仕作为首选品牌，这种品牌的拉力同时深刻地影响了格兰仕代理网络的组建与巩固。
3.打破区域集权
如果说恰如其分的厂商角色定位、稳健的增量掌控、主导务实的营销政策是格兰仕决策的成功，那么执行这一思想的人便是“实施能否到位”的关键，具体而言，如何管理这支营销队伍才能使其发挥到极致呢?
营销队伍的管理在国内更多地被理解为控制，一种常见的现象是，一个区域经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。
格兰仕在1996年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件据悉，“功高震主”、“过于集权”是事件的主因所谓大乱大治，格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”格兰仕为及时监控市场动态，避免区域经理成为“诸侯”，采取市场反复轮耕制。具体办法是:调研员一个接一个不断地从A到B、C、D等市场进行滚动调研，推广部推广员则紧跟在调研员后面，调研员负责发现问题，推广员负责解决问题，均直接对总部负责。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”俞尧昌说，他的桌子上每天有一份来自全国各地一
心灵深处的信仰，我们看到的是表皮，而实质的东西是无法用语言表述清楚的，这就是“悟”。
2.一汽为什么提出感动服务？
今天的市场已经不再是昔日的“一花独秀”。老的竞争伙伴在不断壮大，新的竞争伙伴又充满活力，要在市场竞争中立于不败之地，就必须比竞争伙伴做得更多、更好。汽车行业的竞争环境异常激烈，产品的有形竞争已经趋向同质化，支撑企业发展的核心竞争力，实际已经从有形向无形转变，社会经济生活也已经从产品经济、服务经济向体验经济过渡。
如何支撑世界卡车第一销量的解放卡车的服务工作?其实业内都知道，满意服务是远远不够的，但有谁愿意把服务的境界无限拓展呢?因为这与企业将承担的风险并存。然而市场就是市场，谁将市场理念提升了，谁就会在市场竞争中更具有生命力。在2002年的一汽服务年会上，一汽提出了超越满意服务，创立“感动服务品牌”。其依据是:
(1)一汽的经营理念是“用户第一”。这是一个动态理念，它要求解答好四个问题:“谁是我们的客户?”“客户的需求是什么?”、“我能为客户做些什么?”、“我还能为客户做些什么?”企业要生存就必须回答前三个问题，而企业要发展更要回答第四个问题。应该讲，“感动服务”正是在企业“用户第一”理念指导下体现服务的“差异化”，使用户更满意而形成自己服务品牌的必然结果。
(2)一汽的竞争伙伴都相继打出了服务品牌的旗帜，以强化服务功能，如东风的“易行服务”、重汽的“亲人服务”等。一汽在多年的服务基础上，只有提升服务水准，超越顾客的需求和期望，才能在竞争中取得主动，形成自己独特的感动式服务，这是竞争需要。
(3)在国际化竞争中怎样与国际化接轨，使企业的服务更加规范、标准。对于一个企业来说，达到顾客满意是基本任务，否则产品是卖不出去的，而获得顾客的忠诚，则是在竞争中取胜的保证。
(4)如何使顾客从满意到忠诚?唯有感动了客户，才能抓住顾客的心，并拥有顾客的忠诚。最终顾客会抗拒竞争对手的“价格折扣”，经常性购买企业的产品和服务，甚至向其朋友或同事推荐。“感动服务”正是实现顾客由满意到忠诚的一个服务举措。
要不断地给顾客提供“惊喜”，使他们的需求和期望得到超越。这种惊喜不一定仅仅在产品本身上，更多的还要体现在其他“附加值”上，特别是要在情感服务上下工夫，用情感去赢得顾客，使顾客感到喻悦。
正是基于对客户忠诚度的追求，从而要求一汽的服务必须向更高的目标迈进。为此，创“感动服务”品牌，以感动服务去赢得客户，是做大企业、做强服务的必然要求。
3.怎么做好感动服务？
做好“感动服务”最重要的就是要深刻理解感动的内涵:市场就是舞台，企业与客户就是这舞台上的演员，服务过程就是一部“即兴小品”。小品是否感人，重要的是演员对剧情的把握。另外，从理论上分析，如果把服务过程分为三个部分，即满意服务、次感动服务、感动服务，则各阶段具有不同的特点和要求。
(1)满意服务。它被画成直线，顾客需求和顾客满意度之间是一种正比例关系，
顾客得到自己想要的越多，就会越满意。
(2)次感动服务。它是一条曲线，而且从不高过横轴。这意味着即使顾客所使假定要求都得到满足，他们达到的满意程度最多也只是中性的。另外，如果你无法满足顾客这类要求，他们的满意程度就会大打折扣。例如，代理商、服务站的环境形象建设的优劣，服务人员的服饰、礼仪等均对用户产生影响。
(3)感动服务。它也是一条曲线，这表明通常“感动”并不在顾客的要求范围内，它甚至可能不是顾客的需要，因此，如果你没有这项服务，顾客的满意度就不会降低，所以，这条曲线永远也不会低于横轴，然而，如果这一服务做到了，顾客的满意程度会很高，曲线也会向上弯曲。
例如，一汽一些服务站在向用户售车后，为用户及所购新车一起留一个纪念照片(一次成像)，献上一束鲜花，并给用户车披上“吉祥条”，为用户祝福。虽然这些并非用户所要求的，但由此产生的效果却是不同凡响的。
公式:用户满意度=用户体验一用户期望。当其值0时，用户感动。
因此，做好感动服务可以从三个方面考虑:没想到的，企业能为用户想到、做到;用户认为做不到的，企业却为用户做了;用户认为企业已经做得很好了，企业要做得更好。
4.还能为用户做什么？
在上门服务过程中，一汽宁国服务站实行“三级联访”，第一批人下去普查，随后，第二批对重点用户实行跟踪服务，第三批对服务过的用户进行回访;在运输淡季，他们设立的物流公司专门为用户提供货源，让用户淡季不淡。在拉货的车出故障不能短时间排除时，他们负责免费提供备用车，负责组织装却货。当用户出现交通事故修车或处理事故缺钱时，他们无偿借款。当用户消费贷款过程中，遇到临时困难的情况下，他们可替用户垫付10% ,或找到银行担保贷款，把风险留给自己，把方便让给用户。
在一汽的461家服务站里，正是感动服务，构筑起一座攻不破的铁壁铜墙。一汽深深地体会到，服务是一种态度，它需要热情;服务是一种感觉，它需要真情。当今时代，如果每一个企业在为用户服务的过程中，都能努力去感动用户，那么，企业就会在用户中形成良好印象，从而在激烈的市场竞争中，无往而不胜。
(资料来源:肖劲风.中国经典营销案例集.中国方正出版社，2004 )
讨论题
1.一汽感动服务的依据和精髓是什么?
2.你认为在当今时代企业应如何通过服务营销提高市场竟争力?
海尔在美国成功的奥秘
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8 000人的小镇坎姆登(Camden )，举行了海尔投资3 000万美元的海尔生产中心的莫基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线走下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。 从海尔最初向美国出口冰箱到现在的短短几年时间里，海尔冰箱已成功地在美国
市场建立了自己的品牌。2003年，美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷拒，并同海尔签订了再购买10万台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前，这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25 %，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40 %。海尔在卧式冷拒方面也取得了成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率为1/3。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场前景，该产品已占美国市场的3%。
美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。中国台湾的Acer，在过去10多年里花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。例如，科龙在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。例如，目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏选择的高手是欧洲和美国。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，其榜样是日本的索尼。20世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为一个世界性名牌。
美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。而且在美国本土，家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用(GE)、惠尔浦(whirlpool)和美泰克(Maytag)这三大美国电器生产商虎视眈眈，自然不会坐视不理，一场商业激战在所难免。那么，海尔靠什么来同这些美国著名企业叫板呢?
1.美国市场调研
1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4 718万美元、6 081万美元，其中海尔冰箱分别占1 700多万美元、3 100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180 L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
目前，在美国200 L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断;160 L以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。
美国营销专家科特勒说:“海尔战略的另一部分是对消费群体的定位，它很正确，它针对的是年轻人老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。”
根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60 L~160 L的各种类型的小型冰箱，这些冰箱的需求潜力很大。
2.产品策略
当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因此，海尔强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。这种战略的最大优势是对所提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。如电冰箱，每个国家都有不同的气候带、电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。
海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，在南卡罗莱纳州建立了“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。例如，出口到美国的“大统帅”BCD-275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。
海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀格食品架的产品该产品的第一个型号投放市场，售价400美元上下，深受消费者喜爱。在纽约的P. C. Richard&Son百货商店的大厅出入口处和洛衫矶最著名的零售商店Best Buy商场展出，反映都不错。从在美国的产品构思和设计该产品到该产品投放市场，相隔不到一年的时间。
海尔开拓欧美市场的另一个先锋就是定制产品。最近一期的美国商业周刊上刊登了一篇题为《海尔能将惠尔浦和通用公司挤出去吗?》的文章，提醒美国公司关注海尔的发展，文章认为有着上百年历史的名牌产品应该小心中国海尔产品的发展战略;因为老牌子已经不再是美国年轻人的首选，他们很愿意尝试一些新品牌，海尔正在通过这一手段占领美国市场。
海尔并不满足于在缝隙中求生存，在美国家电巨头占主导地位的大冰箱等产品上，海尔也正在与GE等品牌一试高低。
海尔不仅提供高质量的产品，而且使产品与当地消费者的需求紧密结合，超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的技术，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，凡购买海尔超级节能无氟冰箱的德国消费者可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到了美国2003年的能耗标准。 20世纪90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前，这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足
一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。
3.价格策略
很明显，目前海尔在美国市场占得先机是因为其低康的价格。因为劳动力成本这一项是美国企业所难望其项背的。在美国沃尔玛连锁店里，海尔“2. 7立方英尺冰箱”的零售价格仅为115美元，而14. 3立方英尺冰箱则为350美元，这要比惠尔浦同类产品价格低了整整50美元。这对于那些斤斤计较的人来说，是一笔大数目。 在国外设厂的目的，一是使产品更加本土化;二是进一步降低产品的成本，使价格更具竞争力。
1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地莫基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44. 5万㎡，计划分6期建设。首期项目是建筑面积为2. 7万㎡的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等。海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。
4.促销策略
打出品牌的一个主要手段就是广告。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近年来海尔加强了其品牌战略。海尔在美国将采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。将海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告:1 - 888 - 76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美国。海尔美国，0裁麦克尔·杰梅尔称:“现在我们还不能和那些最著名的品牌竞争，他们的广告都是登在电视黄金时间和著名杂志上面。但是，海尔有自己的打算，我们现在用的是一些实用的手段，用我们的实际行动，同样能够逐渐提高海尔的知名度。如2004年3月，我们花了1 450万美元，在纽约曼哈顿的格林尼治银行大楼租下了一套办公楼，作为海尔公司欧美总部、”
另外，海尔还在康登地区花了4 000万美元，雇用了230名员工专门为格雷格连锁店生产冰箱系列。这一系列的行动受到了美国媒体的关注，一些媒体报道称，海尔在美国无形中做了广告，给竞争对手造成了不小的压力。美国之音报道“海尔在美国大展拳脚”;《麦肯锡季刊》2003年第3期推出了记者吴一冰对海尔首席执行官张瑞敏的专访——“中国电冰箱巨头”。
5.结束语
2003年一年，海尔电器(尤其是电冰箱)在美国的销售量非常惊人，在沃尔玛、劳氏及Best Buy等大型超市站稳了脚，海尔还在轻便型电冰箱销售排行榜占据了老大的位置，超过美国3大家电生产商——通用、惠尔浦和美泰克。
2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂、18个贸易中心，产品出口近100个国家。至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际
化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。美国南卡罗来纳州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例”。2003年10月的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。
(资料来源:王慧彦.市场营销案例新编.清华大学，北京交通大学出版社.2004 ) 讨论题
1.海尔的国际市场营销策略带给我们哪些启示?
2.在经济全球时代，你对中国家电企业开拓国际市场有何建议?
综合案例一 达美刺绣机的营销战略
（王秀村 蒂姆·安布勒）
1997年11月25日，北京华北光学仪器有限公司的陈总经理正在与主管营销的单副经理等高层管理人员讨论公司的市场营销战略。自20世纪80年代以来，该公司作为军工企业实施“军转民”战略，他们开发生产的“达美”电脑刺绣机已经在市场上取得成功。1997年，该公司已经成为国内最大、世界第五大刺绣机生产企业，达美电脑刺绣机产销量稳居全国第一，在国内同类产品市场占50%的市场份额;刺绣机也成为企业的支柱产品，销售额
达1. 3亿元，占全厂民品总销售额的85 %。几年来，达美牌刺绣机多次荣获“北京市名牌产品”，连续被中国质量管理协会评为“用户满意产品”，并有一定产品出口到东南亚、中东及中南美地区。现在，他们集中讨论的是这样几个问题:是在维持此项业务的同时开发其他新产品，还是集中力量投入刺绣机产品和市场?针对刺绣机本身而言，是停留在已经取得较高占有率和知名度的国内市场，还是应该努力进入更为广阔的、但竞争激烈的国际市场?日前本企业市场营销战略的重点是什么?
一、企业背景
北京华北光学仪器有限公司已经具有40年的历史，是位于北京南城地区的大型生产企业，占地面积10万㎡，建筑面积12万㎡，拥有职工1 500人，其中高中级技术人员500人，资产总值3. 2亿元，拥有设备近1 000台套和9条现代化专用生产线，在计算机辅助制造方面采用世界先进的CAD, CAM软件，具有光、机、电等技术开发和生产的综合能力。
作为中国北方工业集团总公司的下属企业，该公司在20世纪六七十年代一直生产航空控制系统等军用产品。进入20世纪80年代，根据经济体制改革的要求和宏观形势，该公司实施由单一军品生产到“军民结合”的战略转变，开始把生产转向完全陌生的民用产品市场。
在缺乏市场运作经验的情况下，该公司已经先后试制、开发了100多种民用产品，包括照相机、光电誊影机、分光光度计、光电投影仪、望远镜、甚至玩具魔方等，但是，大多数产品都被市场淘汰了。例如，该公司于20世纪80年代初期开发生产的“华光”照相机，在试销初期曾为企业带来了较好的经济和社会效益，1988年该公司已经投资形成年产20万台照相机的生产能力。但是，此时国内照相机市场竞争进
2.达美电脑刺绣机产品的用户
达美电脑刺绣机的用户是服装加工企业，这些企业主要分布在江浙、广州等东南沿海，在这些地区之内又往往集中在某些城镇，例如，在潮阳市方圆15km，几乎家家户户加工内衣，达美电脑刺绣机在此地的销售额上亿元。
在20世纪90年代初期，这些地区的服装厂以家庭作坊为主，生产规模、购买能力都比较小，希望购买设备的投资能够尽快收回。其中很多用户从事港台地区的来料加工业务，服装加工订单不大，但是，由于服装行业的生产和消费时尚性、季节性较强，电脑刺绣机的直接用户——服装加工厂本身完成订单的期限一般比较紧，一旦服装加工设备出问题，就会延误交货期，不仅要承担经济损失，还会因此影响企业的声誉、失去客户。所以，他们在采购设备时，非常关心售后服务的及时性。此外，这些企业正在发展初期，不愿意、也没有实力冒险投资，他们有时是接到较大的服装加工订单后再添置设备，所以要求供货、安装设备的时间往往很紧张。
三、产品与市场开发
在电脑刺绣机的开发过程中，他们遇到的一个主要问题就是对这个新的产品、市场领域不熟悉。电脑刺绣机属于缝纫机类产品，作为传统的军工企业缺乏设计、生产这类产品的经验。为此，他们采取两方面的措施:一方面，派设计人员到缝纫机制造厂学习、考察;另一方面，有意识地选择传统的缝纫机零件厂作为零配件供应商。借助缝纫机制造商和配件供应商的成熟经验和产品，在一定程度上解决达美电脑刺绣机对服装行业的适用性问题
在试销过程中，他们发现产品仍然不能很好地满足顾客加工服装的特定需求，用户提出各种各样的使用中的问题，原因是本企业对服装加工工艺不熟悉。公司的决策者意识到，仅靠一线的销售人员是无法解决这些问题的，需要企业中各类人员的共同努力。于是，单副经理多次带着生产、工艺、设计、质量和营销人员一起到江浙地区的使用现场了解产品运转情况，帮助顾客解决使用中的问题，仅在南通一地就用了两个月的时间，回来后重新设计产品。
1992年，在温州地区，用户反映大型电脑刺绣机(6针20头、5 m长)价格高、体积大，最好能够提供一种小型的刺绣机。当时，这个地区的服装厂以家庭作坊为主，生产场地狭窄、购买设备的资金短缺，希望尽快收回投资。为了吸引这些小型客户，该公司于当年就开发出小型刺绣机(6针8头、3 m长)。这种新产品一投入市场，就受到用户的热烈欢迎，1993年达美刺绣机销售额达1亿元，其中该类型产品销售量占80%。
在产品投入市场初期，达美电脑刺绣机只有多头多针一个系列。在与服装行业的逐渐接触过程中，他们了解到电脑刺绣机还可以用来绣花边。当时，国内服装业绣花边主要用手工，条件好的企业采用国外进口的飞梭机，价格高达300万人民币。用户提出可用电脑刺绣机绣花边，但是需要进行产品改造。针对这种使用要求，1994年该公司开发出专用于绣花边的单针、多头刺绣机，价格仅十几万元，大大低于飞梭机的价格。一般家庭企业能够承担，平均使用3个月就可以收回投资，产品在江浙、广东等地区十分畅销。自此，达美电脑刺绣机也形成了一个新的系列。
达美刺绣机的产品系列和品种的选择往往是由市场开发拉动的。其具体过程是，在产品促销过程中，一些用户提出需要某种特定机型，虽然当时订货数量很少(只有1~2台)，为了争取客户，他们接受了这些小订单，然后根据需要和可能为其专门开
发产品，满足了客户的特定需要、扩大了市场，同时也获得了新的产品型号。有些品种开始只有一两个工厂使用，如A108A单针刺绣机，后来该产品在帽子加工行业逐渐形成市场，成为具有稳定的销路的定型产品。
四、市场营销策略
该公司的一些营销管理者曾经学习过MBA的《市场营销管理》等课程，但他们感到本公司实际的市场营销过程并不像科特勒所提出的那样科学，他们在分销和促销等方面采取了一些很实用的措施
1.分销
在产品开发出来以后，他们首先收集全国主要服装加工基地的资料，以此为基础建立电脑刺绣机的分销网络。例如，广东地区港台来料加工服装行业密集，共建立了15个办事处。每个办事处3~5人，主要负责产品的销售、售后服务和市场反馈。他们要求办事处的工作人员清楚掌握本企业产品情况，还要熟悉同类公司的产品，善于通过比较优势推销产品，而不是贬低竞争者的产品。为了保证销售、安装和维修人员达到这些要求，办事处的人员都是由本公司派出的。近年来，随着市场和销售规模的扩大，他们已经在全国设有5个地区销售公司，建立了32个办事处。
在销售过程中，达美电脑刺绣机的发货遇到了困难。尽管达美电脑刺绣机的第一个用户在北京，但是，产品的实际成批销售和主要用户都是在东南沿海地区。用户与北京距离长达几千公里，他们从订货到要求到货期限又往往很短，当时用火车运输需要几周时间。于是，该公司决定采用汽车运输，单副经理多次带队用汽车长途运输送货，保证产品3~4天到达
用户手中。在送货数量较大时，他们除了依靠自己的运输车队外，还租用车辆保证及时供货。
2.促销观念与广告
在促销方面，他们提出“以售后服务带动销售”的观念，用单副经理的话来说“顾客并不想买鸡蛋，而是需要下蛋的鸡”。因此，对于达美刺绣机而言，保证用户设备的正常使用才是最重要的，能否及时解决服装加工厂在使用中的问题，直接关系客户的切身利益。除了进行产品安装、调试外，他们特别提出承诺:当刺绣机出现故障时，提供“24小时到位”的维修服务，以此来赢得用户。
达美刺绣机的广告支出总费用并不高，每年100~150万元，占该产品年销售额的1%。在广告促销方面，20世纪90年代以来，国内有些实力的企业大都比较关注全国性的媒体，特别是在中央电视台的黄金时间做广告，投资上亿元争当广告标王成为一种时尚。而本公司的决策者认为，服装行业分布比较集中，最好在地区性媒体做广告，并针对不同地区的媒体习惯选用不同的报纸。当时，在温州选择在《温州日报》做广告，因为通过营销人员了解到，温州地区的老板很少看电视，但是爱看《温州日报》，该报在当地的影响力颇大，几乎家家户户都订阅。而在苏州地区选择了人们最爱看的《广播电视报》，在广州地区选择《羊
城晚报》。同时，在服装制造商的聚集地—全国几个大的服装市场做标牌广告。 在国际营销方面，该公司于1996年开始通过中国北方公司(NORINCO)出口达美刺绣机，出口规模一直不大。1997年，北京华北光学仪器公司获得自营出进出口权，考虑到本企业对国际市场不了解，所以，他们仍然希望通过NORINCO在海外的办事处销售产品、收集市场信息，并向海外顾客提供促销资料。他们的国际促销方式
则主要是参加国际展览会。国际上影响力较大的服装机械展览会有四个，分别在美国的亚特“今大、德国的科隆、日本的东京、中国的北京和上海(轮流举办)举行。由于在国外参加展览会的费用很高等原因，日前，北京华北光学仪器公司的达美刺绣机在国外只参加亚特“今大的展览，针对的是中南美市场;尚未参加在日本和德国举行的服装机械展览会，考虑到日本是刺绣机最大生产国，认为打入这个市场不太可能;而在欧洲是因为还没有取得欧盟CE质量认证;对于在中国举行的国际服装机械展览会，他们则是每届都参加，尽管在展览会期间的实际成交额并不高，参展的主要日的是为了展示本企业的实力、扩大达美刺绣机在市场上的影响。
五、市场形势
1.用户的变化
从1990-1997年，在北京华北光学仪器公司开发、销售电脑刺绣机的几年间，福建、广东、江浙地区的服装业发展迅速，很多服装加工小作坊发展到现代化的企业集团。他们正处于快速发展时期，开始大量采购刺绣机，并从小型机转向购买大型、高档电脑刺绣机，形成了新的大客户群，他们具有较强的购买能力和较高的产品和服务要求，在花边行业颇具实力的大田实业集团有限公司购置了280台达美刺绣机。
2.竞争形势
在达美刺绣机推出市场以后，同时遇到来自国内外竞争者的挑战。从国内的竞争情况来看，随着国内服装业的发展、刺绣机市场的打一大，到1997年国内已经有近40家企业生产刺绣机，其中包括一些刚刚发展起来的乡镇企业。
也许是因为其军工企业的传统，该公司的决策者们发现“孙子兵法”的战略思考非常有用，他们把乡镇企业看做是“游击队”，而“达美”则是“正规军”。自20世纪80年代以来，乡镇企业在国民经济发展过程中发挥越来越大的作用，在市场竞争中具有“生产经营成本较低、船小好掉头”等优势，所以，北京华北光学仪器公司的决策者认为“游击队”不可轻视。他们的产品质量虽然不如“达美”牌刺绣机，但是却具有价格低的优势。在1990年初期，本公司生产的低档型机比乡镇企业的产品价格高出30%~40%，经过努力降低成本，这个数字已经降到20 %。但是用户和潜在用户认为还是高一些，他们提出从性能价格比来看，可接受“达美”牌刺绣机的价格水平是比乡镇企业的产品高出10%左右。
无论在国内还是国际市场，他们都必须面对世界范围内的竞争者，特别是日本和韩国的制造商。在20世纪90年代初期，当达美电脑刺绣机刚刚开发出来的时候，日本的田岛株式会社和百灵达株式会社的刺绣机垄断着整个中国市场，到1997年达美电脑刺绣机已经成为国内市场的领先者。然而在国际市场上，日本一直是刺绣机的生产大国，韩国的著名品牌三星电子，因其与日本产品相近的质量而较低的价格成为有实力的市场挑战者。针对国际市场的不同竞争特点，北京华北光学仪器公司专门开发生产高档次的电脑刺绣机用于出口。
该公司生产的高档型机比国际竞争产品价格低，为日本产品价格的50% ~60%。在产品性能与质量方血，经过几年的改进，日前已经达到国际同类产品的性能指标标准，但是从质量与稳定性方血看，日本制造的TAJIMA等产品仍优于“达美”牌刺绣机。日前，他们在国际市场上遇到的新的问题是:最近几年本公司高档机价格已经不占优势，虽然本公司产品价格仍低于韩国产品，韩国产品价格是日本产品的70 %，略高于达美电脑刺绣机;但前者在国际市场上品牌影响力比“达美”大，中
国产品的形象是低质量、低价格，他们感觉这种地位一时还难以扭转。
1.本案例的特色
本案例针对北京华北光学仪器有限公司的决策者血临的营销战略选择问题，分别介绍了公司、产品和市场的实际情况等，并详细地描述了主导产品的开发及其市场营销的过程。
2.本案例的学习要求
阅读和研讨本案例，需要思考的核心问题是:血对一种产品的市场地位和竞争状况，如何进行相关因素分析，找出可供选择的方案，进而进行方案评价，提出决策建议。具体学习要求是:
(1)了解企业通常遇到的营销战略问题，体会企业决策者的实际营销战略思考。
(2)熟悉市场营销战略的主要内容，并能够实际设计、评价市场营销战略方案。
(3)了解设计市场营销战略应考虑的主要因素，并能够结合实际进行因素分析。
(4)体会在市场营销过程中，理论的指导作用及其与实践的差异。
3.本案例的研讨问题
(1)企业通常遇到的营销战略决策问题有哪些?根据案例资料，你认为陈总经理和单副经理血临的主要决策问题是什么?
(2)你如何评价达美刺绣机的发展机遇和营销过程，他们有哪些值得借鉴的经验和需要改进之处?
(3)达美刺绣机在市场上已经取得了很高的占有率，下一步该怎么办?他们是在维持此项业务的同时开发其他新产品，还是应该集中企业的力量于刺绣机业务?
(4)在制定市场营销战略的过程中，应该考虑哪些环境和组织的因素?
(5)就达美刺绣机本身而言，是否应该进入竞争更为激烈、更为广阔的国际市场?
(6)你认为达美刺绣机的营销战略重点是什么?市场领先地位者可以选择的竞争战略有哪些?
(7)通过实地调研和查阅资料，跟踪北京华北光学仪器有限公司达美刺绣机产品的发展，分析其实际采取的营销战略与策略，并结合中国服装行业日前的最新发展动向，对达美刺绣机进一步的市场拓展提出你的建议和思考。
综合案例二
联系昭阳笔记本电脑的营销策略
（陈宇清 王月辉）
2000年元旦日历刚刚翻过的第二大上午9:00，在联想昭阳笔记本电脑事业部的会议室里，早已坐满了各职能部门的负责人。在这里将要举行的是公司1999年笔记本电脑营销工作总结及2000年营销计划实施动员会议。早到的各部门负责人的脸上都挂着喜悦，纷纷议论着公司1999年的骄人战绩。1996年，联想集团推出了第一台国产品牌笔记本电脑——联想昭阳，几年来，联想昭阳一直以明显高于业界平均增长速度的势头迅猛发展，并终于在1999年年底，力战群雄，摘取了中国笔记本电脑市场销量第一的桂冠(参见案例表2 - 1)。
非常具体和明确，处于瞄着打的位置;联想昭阳笔记本电脑虽然暂时处于国内笔记本电脑市场第三阵营的位置，市场份额较小，但不被强大的竞争对手所重
视，更易于发挥自己的优势，以己之长克敌之短;联想笔记本电脑被公司纳入1999年以来重点发展的业务，获得了较高的重视和资源投入。联想笔记本电脑事业部提出了“让中国人用得起、用得好”的独具特色的产品理念。
笔记本电脑最核心的技术有几个方面，分别是笔记本电脑专用的中央处理器及其芯片组、液晶显示屏(即LCD )、专用的超薄硬盘和光驱、软驱、高度集成化的主板、独特的散热技术及其外壳的材质。最快的CPU、最先进的TFT显示技术、超大硬盘及内存以及镁铝合金外壳，这些最先进的技术都是联想最先带给国人的。1998年3月、1999年4月和1999年9月，联想都与Intel同一大推出并量产了基于笔记本电脑专用奔腾二代、赛扬及奔腾三代CPU的笔记本电脑新品，真正做到了与世界同步。 针对中国市场，联想推出了一系列基于功能应用的笔记本电脑产品:专为中国用户开发了“移动办公室”的软件界面，在这个允分体现人文特点的友好界面上，凭借中文语音导航系统，用户可以轻松地驾驭日常工作、休闲娱乐等各个功能模块;专门设计了功能键，包括Internet热键、E-mail热键以及文字处理、演示等功能键，使用户的使用更加自如。专门为不同的移动用户开发设计了不同的移动办公解决方案，供用户选择，如笔记本电脑加手机的无线上网方案、笔记本电脑加摄像头的视频会议方案等。
便携性是笔记本电脑最重要的功能之一，它是笔记本电脑区别于台式电脑的最主要特征。事实上，笔记本电脑每薄1 mm就意味着更高的技术含量和更多的研发投入。1999年联想陆续推出了多款超薄超轻的笔记本电脑。但联想并不像多数笔记本电脑厂商那样，以牺牲笔记本电脑产品的基本功能或性能为代价换取厚度或质量的减小，如降低产品的配置、将光驱或软驱外置甚至减少电池的容量等，有的超薄笔记本电脑甚至在散热问题上还没有解决。相反，联想这些更薄更轻的笔记本电脑采用更加紧凑的封装方式，采用内置的超薄光驱和软驱，采用铝镁合金外壳增强产品的强度和散热性，采用高能量的超薄电池等。
联想在产品设计中尽可能地考虑延长笔记本电脑的使用时间和提高产品的散热性能。笔记本电脑一般采用镍氢或锉离子电池，能够维持1~3h的正常工作。要想获得更长的使用时间，一方面要加大电池的容量，或者提供第二块备用电池;另一方面则要求尽可能地减少系统的耗电量。为此，联想笔记本电脑采用了业界最先进的技术如专用的笔记本中央处理器及其芯片组、低耗电量的TFT显示屏、专用硬盘和软驱等解决这一问题。
据IDC的统计数据显示，中国笔记本电脑市场的用户需求状况是:12 000~17 000元，占市场份额的22%;17 000~25 000元，占市场份额的55 0lo ; 25 000~34 000元，占市场份额的16% ; 34 000~51 000元，占市场份额的7%。可见，17 000 ~25 000元价位的笔记本电脑产品是中国市场上出货量最多的，占市场份额的55%左右，购买这类中端主流机型的大都是专业或企业级用户。联想笔记本电脑的中端产品就定位在略低于这个价位的水平上。67系列的售价在10 000~15 000元;68系列的售价在15 000~20 000元;76系列价格在20 000~25 000元。联想昭阳67 , 68和76系列笔记本电脑均采用主流配置，以符合专业级和企业级商务人士的需要。
联想还针对10 000元左右需求的入门级笔记本电脑用户推出了12系列机型，其
中联想昭阳1200 DT笔记本电脑突破了中国用户的心理界限，定价为9 999元，是中国笔记本电脑市场中价格最低的一款产品。与联想昭阳67 , 68 , 76系列相比，联想昭阳12系列笔记本电脑虽然采用较低的配置，但英特尔专为笔记本电脑设计的赛扬CPU , 32M内存、4G硬盘以及光驱软驱全内置的设计，也完全能够符合初级用户的需求。
联想笔记本电脑的高端产品83系列售价在25 000~35 000元，它针对追求超高性能的用户需求，配置了最高主频的CPU、最大容量的硬盘和内存等最先进的应用技术。
联想笔记本电脑M20系列属于非常规尺寸的亚笔记本电脑，它配备了主流的CPU、迷你LCD、硬盘和光软驱，轻薄小巧，符合追求产品超便携性的用户的需求，售价在15 000~18 000元，价位较低。
联想提出了让用户买得放心、用得舒心、维修服务省心的“三心”理念。
联想在北京建立了全国维修中心，拥有30名专业维修工程师，其中部分已达到芯片级维修水平，这个维修服务中心主要负责主板级和芯片级的故障检修，并负责备件的物流运作;除北京外，联想还在全国建立了7家区域维修服务中心和备件库存，设立专职的维修工程师，负责简单的部件故障更换和一般软硬件故障的检修;此外，联想还授权57家代理商作为维修服务站，直接承接用户的维修服务。这些维修中心和授权维修站基本覆盖了联想笔记本电脑80%以上的销售区域，使用户享有强大的售后服务保障和及时的相应速度。
联想笔记本电脑自出厂之日起，对原厂配置的主板、显示卜、声卜、电源板等保修三年;原厂配置的液晶显示屏、光盘驱动器、软盘驱动器、硬盘、键盘、电源适配器、鼠标、触控板、内存、CPU等自生产日期起保修一年，第二年、第三年只收更换部件(整件)的成本费;承诺用户7个工作日内返修完毕，如果不能完成维修，则为用户提供备用机;一般软件故障可提供24小时内上门服务;建立了服务热线和客户投诉监督机制，真正保障让用户享受到细致周到地服务。
二、定价策略
1999年，中国笔记本电脑市场主要有IBM、东芝、康柏、NEC、伦飞、联想、方正7个主要厂商在竞争，他们的总体市场占有率超过了80 0lc。在笔记本电脑市场上，在产品更新以摩尔定律高速发展时，在产品性能几乎同质的情况下，在市场需求日益膨胀的状况下，价格就成为竞争胜败的主要因素。
1.市场认可价值定价
高端产品是指配置了最先进的硬件，如最快的CPU，最大容量的硬盘、内存等。这样的笔记本电脑在市场上只有少数追求极高性能和特殊用途的用户才会选用。在中国高端目标用户群的心目中，具备这样极高配置的笔记本电脑的价格应在30 000元左右，而且如果是国外名牌，售价即使超过35 000元，也能接受;然而如果是国产名牌，价格则应在30 000~3 5 000元。联想笔记本电脑正是通过事先的市场调查，摸透了用户的这种心理，联想昭阳的高端产品83系列定价在28 000~33 000元。
2.成本加成定价
中端主流产品是指性能配置适中，售价在17 000~25 000元的机型，这种产品占中国笔记本电脑市场份额的55%左右，往往为专业型用户批量购买，他们注重产品的性能，也重视产品的价格，即性价比。联想笔记本电脑的中端产品数量占整个产
品线的50%左右，利润率则高达60 0lc，是联想笔记本电脑利润的主要来源。联想笔记本电脑的中端产品定价主要是在成本加成的基础上，制定比市场上同等配置产品低1 000~3 000元的价格。
3.渗透定价
低端产品是指性能配置较低，售价在12 000~17 000元的产品，有的价格甚至更低，比如万元以下。这种产品多为入门级用户或少数个人用户购买，他们追求产品的基本功能，但更注重产品的价格。联想笔记本电脑的低端产品采用渗透定价法，一般利润极少甚至亏损。这款机型是联想笔记本电脑占领低端市场的主要武器。
4.需求差别定价
笔记本电脑作为主要的商用电脑之一，往往数十台甚至上百台地被行业定购，这些行业定购的需求价格弹性较大，用户应用水平较高，售后服务相对较为简单，维护费用较低。往往各个品牌之间对行业订单的竞争达到自热化的程度。联想笔记本电脑针对大行业用户的需求特点，采用差别定价法，价格折扣非常低。采用差别定价的大行业订单占联想笔记本电脑销量的20%左右。
5.心理定价策略
(1)零头定价。联想昭阳的中低端产品，如1250定价为12 999元;6750定价为14 999元;P Ⅲ笔记本电脑6900定为19 999元(市场上的PⅢ产品价格都在20 000元以上)等.
(2)整数定价。高端产品由于价位高，主要是专业级用户购买，用户看中产品的品牌和性能高于价格，另外市场上同类产品的价格差距更大，一般在3 000~5 000元，联想笔记本电脑的高端机型采用了32 800元、42 000元等定价。
(3)招徕定价。联想万元笔记本电脑价格为9 999元，不仅低于普通市价，而且低于成本出伟，这是为了招徕用户的注意，同时带动全线产品的销伟。9 999元的联想笔记本电脑冲破了用户的心理界限，引起了市场和业界的极大震撼。
(4)对比定价。联想中端机型68/76系列在1999年11~12月促销期间，将主要配置上升了一个档次，如硬盘从4G升为6G, LCD从13升为14，而价格却保持不变。在计算机行业降价已经是家常便饭不足为奇，这种“升级不升价”比降价更加有力。
6.折扣定价策略
(1)数量折扣。联想笔记本电脑对待较大的行业订单，如20台以上的行业采购，要比一般价格低2%~ 4%，以抢占大的行业市场。针对批发商的订货，有销售台阶奖励，以鼓励批发商爬满销售台阶，扩大销售。
(2)职能折扣。根据批发商和零售商承担的风险不同和承担的市场推广职责的高低，采取不同的定价。其中批发商不直接面对用户而是面对零售商，在完成销售定额的同时，还承担发展二级渠道、推动当地市场的责任，是地区的销售中心，因而享受最高的价格折扣。相比之下，零售商直接面对最终用户，只需承担一定的销售额压力，价格折扣较低。
(3)现金折扣。现金折扣奖励用以鼓励批发商和零售商现款提货以缓解自身的资金压力，折扣比例一般为1. 5%。
四、分销策略
笔记本电脑的用户群主要是商业用户，包括行业用户、大中小型企业级用户及少数知识层次较高的个人用户，他们对产品和品牌的忠实程度较高，注重产品的性能、
质量和服务，批量定期购买为主。由于笔记本电脑的用户对计算机有相当了解，应用水平较高，而且相对集中，他们倾向于直接从专业的经销商处购买，以更多地了解、比较产品性能和价格，并获得更为及时地服务。
随着台式电脑的市场竞争愈加激烈，产品利润率不断下降，使得联想笔记本电脑一方面要牺牲利润以低价扩大市场份额;另一方面由于它是公司利润的主要来源之一，因此决定了其物流和资金流的运作速度要比台式电脑更快，1999年联想笔记本电脑的资金周转速度为平均每月2. 5次，得益于精简高效的销售网络——其最大特征就是短而窄。
联想笔记本电脑的分销体系如案例图2 - 1所示。
1999年联想笔记本电脑的批发商数目为30家，一级、二级零售商的数目共200家。
联想笔记本电脑批发商需要承担最大的销售量，月进货量平均在200台以上，有的地区如北京则高达400台。批发商还承担地区市场发展的职能，表现在每家批发商都必须组建自己固定的二级零售商，数目为5~10家;批发商还必须在当地采用广告宣传、促销活动等方式推广联想笔记本电脑产品，树立联想笔记本电脑的品牌形象;此外批发商还承担产品培训、售后服务等职责。可以说，联想笔记本电脑的每个批发商都是一个地区的销售中心、信息中心和物流中心，他们承担地区销售任务，掌握当地市场状况，了解竞争对手动向，并具有相当的分货能力和风险承担能力。
联想笔记本电脑一级零售商的职能主要表现为需要承担一定的销售量和市场推广责任。一级零售商直接从联想提货，月进货量一般在50台以上，他们大多都是某行业或大型企业的下属采购单位，具有行业背景。由于一级零售商一般有定向的用户，但他们也必须针对地方行业用户开展广告宣传、行业推广等市场活动。与批发商相比，一级零售商并不需要发展自己的二级渠道，他们直接面对专业用户，而且他们承担的市场风险也相对较小。
联想笔记本电脑的二级零售商从分销商进货，直接面向用户，而且主要是一些中小企业用户和个人用户。二级零售商直接接触用户，具有较好的敏感性，因而常常能提供准确的市场信息。此外，二级零售商直接负责用户的维修服务，也是联想笔记本电脑服务体系的末梢神经。但二级零售商几乎不用承担市场风险，往往规模较小，稳定性差。
联想在选择批发商时，主要考察其稳定性、规模、信誉、经验和管理水平等条件;
选择一级零售商时则主要考察他们的经验、规模、信誉和稳定性等方面。
批发商和一级零售商首先需要具有销售计算机类产品的良好素质和经验，一般销售年限在1~2年。相比之下，对批发商的考察主要是其对地区市场的控制能力，而对一级零售商的考察主要是看他是否具有良好的行业背景;其次需要具有良好的信誉，如从事计算机类产品销售的正式营业执照、遵纪守法的良好历史等;再次是具有较大的规模，因为这直接关系到他们的销售定额的承担能力;最后是具有较好的稳定性，这一点是唯一无法用客观的标准来衡量的，一般只能通过侧面了解或主观判断。 此外，在对批发商的选择上，还需要考察其管理水平。这是因为，批发商需要建立管理自己的二级渠道，因而需要设立专门的岗位。联想笔记本电脑的批发商一般至少需要设立以下三个专门接口岗位:商务、市场推广、渠道管理等。
联想一般在年初与批发商和一级零售商签订协议来建立合作关系。在《批发商合作协议》和《一级零售商合作协议》中，确立了供销双方的责任和权力，规定了批发商和一级
零售商有完成销售定额、进行适当的广告宣传、产品培训和促销、提供售前售后服务以及提供产品信息等方面的责任和义务。
通常，联想通过给予更多的销售折扣，从利益上来激励分销渠道的积极性:
(1)信誉金。为了缓解分销商和代理商的资金压力，联想笔记本电脑对合作期限超过一年并且合作良好的分销商和代理商给予一定额度的信誉金。
(2)销售台阶。一般分销商和代理商在完成销售定额后，如果能够达到更高的销量，其超额的部分将给予销售台阶奖励，一般为2%~4%，半年或一年累计返现一次。
(3)市场合作基金。分销商和代理商按照提货额的1%获得市场合作基金，主要用来鼓励分销商和代理商进行产品或品牌的广告宣传。
(4)市场推广奖励基金。主要针对分销商和其下属的经销商的市场推广的业绩而进行的奖励，一般为销售额的0. 8 %。
(5)行业推广奖励。主要用于鼓励分销商和代理商争夺行业订单，扩大行业市场占有率。一般作为个案处理，为订单额的2%~4%。
(6)现金折扣。分销商和代理商都享有一定额度的信誉金，但分销商和代理商仍然需要用现金进货。这样，联想笔记本电脑设立了现金折扣奖励，一般为1. 5%。
(7)价格保护。由于笔记本电脑产品的更新速度很快，通常情况是旧机型在渠道中还没有销售完，新的替代机型就已经推出，或者由于备件如CPU等的降价导致同样的机型由于不同销售时期价格不同，那么对于渠道来说就不可避免要造成损失。因此，联想一般根据实际情况预测渠道的损失并给予一定的价格保护。
除了上述的直接利益外，联想还给予渠道定期的技术支持。对于渠道成员组织的较大规模的、有一定影响力的产品和市场推广活动给予一定的资金支持。此外，为了进一步增强渠道的凝聚力，联想还成立了大联想顾问委员会，吸纳重要的渠道成员加入，通过定期或不定期地举办培训活动和研讨会，共商联想笔记本电脑的渠道策略和产品市场策略。
五、促销策略
联想笔记本电脑在初期没有明确的品牌定位。1999年，联想笔记本电脑正式确定了自己的品牌形象:信息化时代的移动计算的国有精品。联想笔记本电脑为了实现
这个目标，灵活运用了各种促销手段。
通过市场调查，联想发现:1999年年初的中国笔记本电脑市场还没有哪个品牌能以树立品牌形象为主，大多是以产品的广告为主，诉求多集中在表现产品的性能配置和价格，仅仅只是单独的产品信息的传播，用户在选择品牌时也主要是比较产品的性能和价格，几乎不存在对品牌本身的喜好。当然，像IBM、东芝等国际巨头以长期以来形成的良好产品形象加深了顾客对品牌的认知，但对于它们的品牌内涵，则无法详细准确地说出自己的感受。因此，树立差异化的品牌形象，以品牌形象带动产品形象的独特出发点，就形成了联想昭阳区别于其他品牌的差异化竞争优势。
1.广告策略
1999年联想笔记本电脑树立了“中国化”的品牌形象，引起了中国用户的情感共鸣联想通过富有中国人气质和蕴涵深厚的中国古文化精髓的表征物——玉佩、宝剑、折扇和广告文案，不仅表现了“国有精品”的内涵，而且形象地表现了笔记本电脑作为一种移动设备的便携特点。这一形象广告也暗示了高、中、低端产品的目标市场定位，因而也与产品形象紧密相连。如玉代表高端，贵人佩玉，适合高端用户;剑代表中端，侠客佩剑，适合专业级用户;扇代表低端，文人佩扇，适合入门级用户。
联想笔记本电脑还推出了系列产品形象广告，如在主流产品由传统的黑灰色切换到银色后，联想推出了极富质感和商务气息的“移动办公新色彩”产品广告，广告集中传达了对68/76系列产品的诉求:银色的色彩和针对商务人士的定位。一经推出，使68/76系列成为市场上极具竞争力的产品，订单如雪片飞来，一时供不应求。 针对时尚用户的MINI系列笔记本电脑的产品广告，其诉求在于更轻薄短小，外形更加时尚、靓丽，产品广告用了精美的表征物——戒指，文案则是“指尖的时尚”，反映了此款产品令人爱不释手的特征。
上述广告大大提升了联想笔记本电脑的产品和品牌形象。1999年在国内某中立市场调研公司对国内笔记本电脑产品广告的评选中，联想昭阳笔记本电脑的广告荣获了包括视觉冲击力、品牌定位准确度、用户理解度、用户印象等各个方面的第一名，超过了多年来以代表国际先进技术形象的IBM笔记本电脑的形象广告。正因为如此，联想笔记本电脑的知名度陡然提升，极大地拉动了市场。
联想选择的广告媒体主要是报纸、杂志和网络。报纸和杂志又分为计算机类专业媒体，如计算机世界报、PCMAGEZINE等;大众媒体，如参考消息、北京青年报、南方周末、时尚杂志等;行业媒体，如民航杂志等。网络媒体主要是像新浪、搜孤等国内的热门网站。
2.营业推广策略
联想笔记本电脑针对一般消费者主要采取展销和演示促销的方式。政府和行业部门经常举办一些计算机类产品的展示展销会，如Comdex展示会、网络数据通信展等，这些展示会往往云集国际和业内的知名厂商，各自展示自己最新的技术和产品，同时参观的人士多为目标用户和潜在用户，因而针对性很强。
联想笔记本电脑还通过一些大型的新产品发布会来推广新产品。1999年7月28日，联想笔记本电脑在北京香格里拉大酒店召开了“联想昭阳，移动之时尚”M20系列笔记本电脑发布会。会上，联想率先在业界采用时装表演的形式发布高科技产品，使时尚与高科技完美融合，会场气氛热烈，场面时尚而富有激情，成为业界赞
不绝口的经典策划。
联想笔记本也开展一些小型的有奖销售方式。在1999年的中关村电脑节上，联想笔记本电脑就采用发放问卷并抽奖的方式来推广新品，吸引消费者。
联想笔记本电脑的重点目标用户是行业用户，因而，联想笔记本电脑针对行业用户开展了一系列的产品推介会、产品研讨会，直接针对行业用户推荐新产品，使目标用户获得对产品的认知。比如联想笔记本电脑，在1999年9月开展了赛扬笔记本电脑推介会、11月开展了PIII笔记本电脑研讨会等。行业推广活动虽然规模不大，但由于采用巡展的方式，覆盖的范围较广，受众目标明确，且能够与用户面对面交流，共同探讨产品，效率很高，效果很好，是联想笔记本电脑常用的营业推广活动之一。
3.公关策略
联想笔记本电脑的公关宣传策略主要表现为软性宣传策略，所谓软性宣传就是通过各种新闻发布的形式，对媒体记者传播公司重大事件或消息，记者撰写新闻稿件发表后，再传播给大众。
新闻报道这种公关形式在业界被广泛应用，主要是通过新闻发布会、人物专访等形式，传播信息，宣传企业，树立良好的公众形象，营造良好的舆论环境。联想定期与媒体沟通，同记者广交朋友，这种公关策略不需要花费很高的费用，但却很有效，因为媒体的传播无处不在，广大的用户在收看电视新闻、阅读报纸杂志、浏览网上新闻时，都能接触到联想的有关报道，这往往比广告更具有亲和力，且不易引起反感。
由于成功地运用了这种公关策略，联想笔记本电脑在1999年专业媒体的见报率很高，其文字传播量达到每月10万字以上，在业界仅次于东芝笔记本电脑，对品牌形象的树立和产品住处的传播起到了很大的作用。
六、如何扩大市场份额并实现可持续发展
„„会议在继续进行，乔总经理转换了话题:“事实上，由于竞争对手没有对我们引起足够重视，也没有做出快速反应，联想昭阳才能够使用‘短平快’和‘时间差’出其不意地打了一个大胜仗。目前，联想昭阳正在引领着中国笔记本电脑市场的动向，一招一式，都备受业界的关注，成为竞争对手研究和效仿的对象。‘创业容易守业难’，深人分析我们会发现，联想昭阳离真正稳固第一的地位还相差很远。联想昭阳的产品特色一白_不突出、低价
策略已被仿效、分销体系不够快速高效和促销方式仍然较为单一的矛盾越来越突出，我们面对着更为严峻的挑战。请大家考虑:面对新千年的到来，当笔记本电脑这项发展中的业务已经迅速转变为成熟业务时，联想昭阳应如何调整战略战术，进一步扩大市场占有率并实现产品的可持续发展„„”，就这一话题，与会者展开了热烈地讨论。
七、本案例学习指南
1.本案例的特色
案例以第一手资料，客观、详细地介绍了联系昭阳笔记本电脑发展的市场环境，重点介绍了昭阳笔记本电脑的营销组合策略，具体展示了其产品、价格、分销、促销策略在1999年的决策选择、运作细节，比较全面地呈现了一个成功的中国IT业界的本土品牌在中国特殊的市场环境下迅速崛起，达到发展历程顶峰那一年(1999
年，中国笔记本电脑市场销量第一)的营销运作细节。
2.本案例的学习要求
阅读和研讨本案例，需要思考的核心问题是:在中国特殊的市场环境下，联想昭阳笔记本电脑成功崛起的营销经验，其今后持续保持品牌的竞争优势，应该怎样在市场营销运作与管理方面进行科学决策。具体学习要求是:
(1)了解企业发展的市场环境，并进行环境特点的分析;
(2)具体透视一个企业的产品、价格、分销、促销的战略选择和微观运作模式;
(3)认识营销组合决策在企业市场营销运作中处于核心地位;
(4)通过设身处地对企业今后发展战略决策的思考和讨论，锻炼和提高自己进行营销
战略决策的能力。
3.本案例的研讨问题
(1)运用所学方法，分析联想昭阳笔记本电脑面临的市场环境。
(2)分析联想笔记本电脑的产品策略有哪些特色?
(3)联想笔记本电脑采取了哪些定价策略?
(4)联想笔记本电脑事业部是如何进行分销渠道管理的?
(5)联想笔记本电脑采取了哪些促销策略?
(6)通过实地调研和收集资料，跟踪联想昭阳笔记本电脑的发展，分析其营销战略与策略动态调整的特点。
(7)分析中国笔记本电脑市场的最新发展态势和竞争状况，对联想昭阳笔记本电脑如何进一步拓展市场提出你的思考和建议。
麦当劳的经营与顾客满意
麦当劳是无可争议的国际品牌，是全球快餐业的大亨。其成功的关键之一是以适宜的顾客让渡价值的追求而达到了高度的顾客满意。
1.麦当劳的产品价值
(1)麦当劳的产品的原料、用量、过程都有严格的标准。麦当劳在《操作规程》中对速食品和提供的服务的标准都有具体的规定。以法式炸薯条为例，土豆的产地甚至大小都有严格的要求。在俄罗斯设立第一家麦当劳分店时，采用的土豆是由加拿大技术专家带来的拉西特·伯班克的免疫土豆种子培育出来的。经过特殊处理淀粉沉淀的土豆，去皮、浸泡、切
条，用新鲜的油炸两次，才出成品。
(2)食品有严格的时间限制。超过10 min的汉堡，7 min的法式炸薯条，都不再出售。这是因为时间稍长，脂肪会浸透、硬化，就没有新出炉的酥脆和温暖感;特别是汉堡中所夹的蔬菜片时间过久会软化。麦当劳通过坚持不懈的顾客监督来监控产品，以简化操作，降低成本来加大顾客的让渡价值。
(3)麦当劳根据各地顾客的需求不同，提供具有不同特色的产品。如在日本添设玉米粥;在巴黎增设白酒和钢琴音乐;在罗马增设色拉等。麦当劳细心周到地照顾到了每个国家顾客的口味。
2.麦当劳的服务价值
(1)服务牢牢抓住儿童的心。所有麦当劳分店都设有儿童娱乐场和生日区。在这样的氛围内，吃显然变成了一种辅助品，迎合儿童心理的服务才是小顾客们真正需要的。
(2)高标准的“微笑服务”。麦当劳不需要员工相貌漂亮、学历很高，但一定要保持微笑服务，能够吃苦耐劳，以创业精神为大众服务。麦当劳的规则是时刻记住顾客永远是对的，无论什么原因与顾客发生口角，都将被辞退。
(3)名副其实的“快”餐店。北京展览路分店创下了18s出一个快餐的世界记录。目前接待一个顾客的时间也不超过1 min。这就大大节省了顾客的时间成本。
(4)针对特殊的市场，麦当劳给予特殊的服务。针对潜力很大的老年人市场，麦当劳雇用老年人为服务生，并把老年人服务生的形象设计到广告中去;种族分歧是美国一个严重的社会问题，针对黑人市场，麦当劳打出广告说:“种族隔阂之山既然不能迁移，那么我们就要跨越它。”
3.麦当劳的人员价值
麦当劳的员工分为两类:经理和员工。经理分为餐厅经理、第一副经理、第二副经理和见习经理;员工分为员工组长、训练员、员工和见习生。麦当劳员工流动性极大，美国约为125 %。经理拿月薪，员工则是按小时计酬。麦当劳的人员价值在外，功夫在内。
(1)人员培训。以莫斯科分店为例，630名连麦香鸡和麦香鱼都区分不开的新雇员要接受16~20 h的培训。培训的内容有牛肉烹制法、麦香鱼做法和微笑服务。要经过从厨房调理、炸鱼、烘包、炸薯条、煎肉饼、送货、仓库进出、站柜台、大堂服务、办儿童生日会等全套作业;而对于经理人员的培训则复杂得多了，需要有严格的
规程和考核制度;见习经理要学完管理发展课程I（MDP I )，在7~15周学习基础操作课程，加上2~4个星期的实际操作，考核通过后升为二副;之后须学习MDP II的五个教程。耗时8~14个月，完成基拙管理课程和中级管理课程的学习和考核，再加上1~2个月的实际操作，并开始餐厅的各项职能工作。通过考核后升为一副;之后要学习MDP III主要内容包括到美国芝加哥郊外麦当劳世界总部的“汉堡大学”去上两个星期的加强课程。中国国内的一副有时要到香港停留学习一周后进行3~6个月的实际管理，有潜力的一副可再被提升为餐厅经理;之后学习第四个阶段的管理发展课程，即MDPⅣ，要有9~13个月，并主持店务;餐厅经理之上有相当于中层经理的经营经理，负责3~6家餐厅的业务，那时还需要再赴美受训。
(2)麦当劳内部员工配合默契，强调3C的工作态度，即沟通、协调和合作。小小的厨房内挤着多名员工和各种设备，但共同作业井然有序，如在浪中行舟，员工配合非常默契。
(3)“下放”经理，实行“走动”管理。麦当劳创始人雷·克罗克先生经常到各公司、部门、分店进行“突击”检查。为了防止经理人员把时间浪费在抽烟和闲谈上，克罗克下令锯掉所有经理椅子靠背，以督促经理们走下去，现场解决问题。
4.麦当劳的形象价值
(1)QSCV传递着麦当劳的经营理念。质量(Q)、服务(S)、清洁(a)、价值(V ),这简明扼要的四个词贯穿于麦当劳的整个生产、服务过程当中。
(2)麦当劳有一套准则来保证员工的行为规范:OTM(营业训练手册);SOC(岗位检查表); QC(品质导正手册);MDT(管理人员训练)。总之，小到洗手消毒有程序，大到管理有手册，以保证QSCV的贯彻。
(3)麦当劳的视觉形象识别是有口皆碑的。首先，麦当劳的黄金“M”形的双拱门形象设计，成功地运用了现代形象学的基本原理，象征着欢迎顾客的友好之门。你绝不会奇怪，一个三岁顽童指着金灿灿的“M'’标志，嚷着要吃麦当劳;其次，“麦当劳叔叔”人见人爱。1963年新年伊始，身穿小丑服饰的“麦当劳叔叔”在美国首都华盛顿第一次公开亮相，以后他又到医院去安慰儿童，去幼儿园和儿童一起做游戏，到游乐场当向导。它逐渐成为小朋友心目中仅次于圣诞老人的良师益友;再次，色调鲜明的员工服饰。员工的制服是红条子短衫，经理的制服是浅蓝色。胸前都有标明身份的标志牌。色调激烈、明快;最后，麦当劳的店面清洁，是餐饮业的最高标准。以厕所为例，创始人克罗克每到一处分店，必检查该店的厕所。所以麦当劳的厕所已成为楷模。人们在美国长途旅行内急时，宁愿开20~30 km到高速公路旁的麦当劳店去借用。
(4)麦当劳在各个报刊、杂志上频频亮相，并多次受奖，名声大振。30年来，在《时代》、《生活》、《新闻周刊》、《华尔街时报》、《福布斯》等杂志、报刊上都有宣传;并荣获普利策奖和美联社颁的奖。公益广告帮助麦当劳公司树立了良好的社会形象。
5.麦当劳的顾客成本
(1)货币价值。尽管在各国以各国货币来计价，麦当劳的一份快餐的货币价格相对较低，不超过两美元。美国的家庭主妇们认为比她们自己做的还省钱。
(2)时间成本。麦当劳接待一名顾客的时间不超过1 min。顾客的时间成本相当的小。
(3)体力成本和精神成本。对于一些人，尤其是对儿童来说，进入麦当劳店是一种娱乐，体力和精力成本几乎为零甚至是一个享受。
综上所述，麦当劳的经营可以概括为这样一个公式:麦当劳的顾客让渡价值=麦当劳的
整体顾客价值－麦当劳的整体顾客成本=顾客满意=麦当劳的成功。
(资料来源:邓贺赢.从顾客让渡价值看麦当劳的成功.市场营销导刊.1998 (3)) 讨论题
1.试用顾客让渡价值理论分析麦当劳经营特色及顾客满意的实现。
2.你对借鉴麦当劳等国际品牌的经验发展我国的快餐业，有何独到的见解?
企业营销活动的成败与环境
1.美国的化妆品为什么打不开日本市场
美国是生产化妆品的一个大国，出口的化妆品也较多，其中有一些出口到日本市场上。美国化妆品进入日本市场的时候，对日本人进行了大规模的广告宣传和其他形式的促销活动，但是日本人就是对此无动于衷，化妆品的销售量很少，美国运到日本市场的化妆品只能大量积压，生产厂家为此十分着急!
通过大量的调查研究发现，在美国，人们对于皮肤的色彩有一种十分普遍的观念，即认为皮肤略为深色或稍黑一些是富裕阶层的象征，因为只有生活富裕的人们才有足够的时间和金钱去进行各种消闲活动，到海滩去硒大阳是一种比较普通的消闲活动，生活越富裕，去海滩硒大阳的机会越多，皮肤也就越黑，所以皮肤硒得越黑的人，说明其社会地位和生活的富裕程度越高。在化妆的时候，人们习惯于使用深色的化妆品，把自己的皮肤化妆成略为深色，以显示自己的地位。化妆品的厂家在生产化妆品的时候，也不以色彩略为深一些的化妆品为主大量生产。而日本人的皮肤属于东方人的皮肤类型崇尚白色，化妆时不喜欢使用深色的化妆品，所以日本人对于美国人的那种略为深色的化妆品需求量是很少的。
2.日本的空调进入中东市场
中东地区的国家一般比较富裕，重视改善居室的舒适性，所以消费家用空调的人比例较高最先进入中东地区销售空调电器的厂商来自美国和英国等一些国家，这些国家的产品质量一般还不错，所以前期的销售效果也很好，但销过一段时间之后，发现中东地区的消费者对于这些国家的空调电器并没有大多的兴趣，空调器总是出问题，出现停转的现象日本厂家在仔细研究了这些情况之后，得出一个结论:他们认为美国和英国一些国家的空调器在中东地区总是出现停转问题的原因在于，中东地区多沙、空调器的防沙能力很差，而美国和英国空调器的生产者没有设计防沙功能的意识，不了解当地消费者已往习惯于各种物品的防沙功能，所以生产的商品不适应这一地区的消费要求，日本厂商立即着手改进空调器的防沙能力，对空调器的进气口进行了防沙性能的处理，并且在广告中大力宣传日本空调器在中东地区的适应性，结果，日本的空调器一下子把美国和英国等国家的空调器挤出了中东地区的市场，并从此成为中东地区最畅销的产品。
3.阿拉伯国家为什么欢迎巴西冻鸡
欧洲一冻鸡出口商曾向阿拉伯国家出口冻鸡，他把大批优质鸡用机器屠宰好，收
拾得干净利落，只是包装时鸡的个别部位稍带点血，就装船运出当他正盘算下一笔交易时，不料这批货竟被退了回来他迷惑不解，便亲自去进口国查找原因，才知退货原因不是质量有问题，只是他的加工方法犯了阿拉伯国家的“禁”，不符合进口国的风俗。阿拉伯国家人民信仰伊斯兰教，规定杀鸡只能用人工，不许用机器;只许男人杀鸡，不许妇女伸手;杀鸡要把鸡血全部洗干净，不许留一点血渍，否则便被认为不吉祥。这样，欧洲商人的冻鸡虽好也仍然难免退货的厄运。
巴西冻鸡出口商吸取了欧洲商人的经验教训，不仅货物质量好，而且特别注意满足国外市场的特殊要求，尤其是充分尊重对方的风俗习惯。巴西对阿拉伯国家出口冻鸡，在屠宰场内严格按照阿拉伯国家的加工要求，不用机器、不用妇女，杀鸡后把血渍全部清除干净并精密包装。巴西还邀请阿拉伯进口商来参观，获得了信任，使巴西冻鸡迅速打进了阿拉伯国家
的市场。
4.龙形图案与风俗习惯
在我国的出口商品当中，龙形图案由于显示民族特点，具有东方特色，很受外商的欢迎。但是在采用龙形图案中也有学问，也要注意进口国消费者的风俗与爱好。例如，龙形图案地毯一直是我国出口的热门货。但同样是龙毯却有一部分卖不出去。原因在哪里?外商说，在国外，尤其是华侨中，流行着一种说法，认为龙分吉祥龙和凶龙两种，其区别在于龙爪不同。吉龙生五爪，生三爪、四爪的是凶龙，凶龙入宅，合家不安，谁会花钱买个凶龙回家?经查看，果然未卖出的龙毯的绝大部分是三爪、四爪的龙形图案。这说明国际市场营销中对进口国社会文化环境因素的了解与掌握要细、要准，不能满足于一般。
讨论题
1.上述一组案例为什么会有不同的结果?
2.结合这些案例谈谈你对企业营销与市场环境关系的认识。
日清公司智取美国快餐市场
在我国方便面市场上，尽管品牌繁多，广告不绝于耳，但令消费者真正动心的却寥寥无几，于是许多方便面生产企业感叹到:“消费者的口味越来越挑别了，真是众口难调呀!”
可是，日本有一家食品企业集团——日清食品公司，却不信这个邪，它坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下工夫，终于改变了美国人“不吃汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。
日本日清食品公司在准备将营销触角伸向美国食品市场的计划制订之前，为了能够确定海外扩张的最佳切入点，曾不惜高薪聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和预测。可是美国食品行业的市场调查机构所得出的结论，令日清食品公司大失所望—“由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好干吃面条，单喝热汤，绝不会把面条和热汤混在一起食用，由此可以断定，汤面合一的方便面很难进入美国的食品市场，更不会成为美国人一日三餐必不可少的快餐食品”。
日清公司并没有盲目相信这一结论，而是抱着“求人不如求己”的自强、自立的信念，派出自己的专家考察组前往美国进行实地调查。经过千辛万苦的商场问卷和家庭访问，专家考察组最后得出了与美国食品行业的市场调查机构截然相反的调查结论，即美国人的饮食习惯虽呈现出“汤面分食，决不混用”的特点，但是随着世界各地不同种族移民的大量增加，这种饮食习惯正在悄悄地发生着变化。再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味和营养上投其所好，方便面就有可能迅速占领美国食品市场，成为美国人的饮食“新宠”。
日清食品公司基于自己的调查结论，从美国食品市场动态和消费者饮食需求出发，确定了“系列组合拳”的营销策略，全力以赴地向美国食品市场大举挺进。 “第一拳”——他们针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生产的方便面定位于“最佳减肥食品”，在声势浩大的公关广告宣传中，渲染方便面“高蛋白、低热量、去脂肪、别肥胖、价格康、易食用”等种种食疗功效;针对美国人好面子、重仪表的特点，精心制作出“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具有煽情色彩的广告语，以挑起美国人的购买欲望，获得了“四两拨千斤”的营销奇效。
“第二拳”—他们为了满足美国人用又子用餐的习惯，果断地将适合筷子夹的长面条加工成短面条，为美国人提供饮食之便;并从美国人爱吃硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出又硬又劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头。
“第三拳”—由于美国人“爱用杯不爱用碗”，日清公司别出心裁地把方便面命名为“杯面”，并给它起了一个地地道道的美国式副名—“装在杯子里的热牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶”一样，成为美国人难以割舍的快餐食品;他们根据美国人“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感，不仅在面条的制作上精益求精，，币且在汤味作料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝”的二合一方便食品。
“第四拳”—他们从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好中，灵敏地捕捉到方便面制作工艺求变、求新的着力点，一改方便面“面多汤少”的传统制作工艺，研制生产了“汤多面少”的美式方便面，从而使“杯面”迅速成为美国消费者人见人爱的“快餐汤”。
以此“系列组合拳”的营销策略，日清食品公司果敢地挑战美国人的饮食习惯和就餐需求他们以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了“众口难调”的产销“瓶颈”，并且轻而易举地打入了美国快餐食品市场，开拓出了一片新天地。
(资料来源:马连福.现代市场调查与预测.首都经济贸易大学出版社，2002）
讨论题
在别人认为难以开拓的市场上，日清食品公司取得了成功，其中的奥秘和带给我们的启示是什么?
国美促销让背投彩电“跳水”
2002年8月10日，上海国美的一张促销海报引发了国内背投彩电的“集体跳
水”。据悉，带头降价的是国内彩电大王——四川长虹。消息传出后，长虹委屈地大叫:这只是商家的自行促销行为，与厂家无关!而国美认为，高端电器目前已进入降价时代，从市场供大于求的现状看，厂家必定是要做出让步的!
四川长虹电器营销管理本部日前在向记者传来的一份声明上说:此次在上海国美降价的长虹彩电都属于低端背投产品，而且，长虹根本没有做出背投彩电降价的决定，这仅仅是商家自行的促销行为。对此，长虹宣传广告中心王佳妮的解释是这样的:“长虹背投电视有1代、2代、3代、4代之分，属于原来老技术的1代、2代产品早已降至1万元以下，有的品牌甚至在今年5月就已将价格调至8 000元以下，现在的价位大致在7 000元左右。而居于世界领先水平、拥有核心技术的长虹3代、4代背投与传统1代、2代在价格上有巨大差距，目前价位都在13 000 ~15 000元，肯定是不会跌破万元的。并且，第1代、第2代产品在2002年4月就已全面停产，现在长虹本身的库存已经没有了。所谓的长虹背投电视领头‘跳水’与事实有较大出入。” 王佳妮说，商家自行的节假日促销降价行为和大面积的由生产厂家将产品全线降价是性质不同的两种经济现象。不论出于什么原因，国美单方面宣布降价，都不曾与长虹达成共识，而且还把厂家作为宣传主体推出去，对此，厂家只能哑巴吃黄连——有苦说不出。在现代市场经济竞争中，商业资本往往凌驾于产业资本之上，主导着产业资本的运作。降价之声一旦被宣布后，其他经销商一定会等着进一步降价，这必将会对长虹下一步的销售造成影响。而实际上，长虹这两年走的都是技术路线，而不是价格路线。
对此，上海国美广告宣传部的李经理接受记者采访时说，背投彩电降价，是上海国美10家分店在8月中旬推出“彩电节”的一项内容。此前，上海国美为这个活动专门召开了一个新闻发布会，也邀请了各厂家的领导人来参加。考虑到目前空调销售已告一段落，而彩电销售旺季要等到9月份才出现，为了填补8月份的销售空当，采取促销手段人为地将时间提前不失为一个好方法。当前最吸引消费者的无疑是敏感的彩电价格，而普通彩电降价已失去魅力，因为彩电正在由传统型向高端型过渡，高端彩电的供不应求也正在向供大于求过渡。
因此，这位李经理认为，高端彩电目前已进入降价时代。
国美在打促销广告时，按照惯例只标明了促销产品的厂家和型号，，币没有具体说明是第几代产品。有些商家的促销广告概念确实很模糊，往往只把最吸引人的东西写得最引人注目，无意中损害了厂家的利益。对此，李经理解释说，当时只考虑到市场和消费者的需要，而没有考虑到厂家。
北京国美总部企划部的总经理宗向东认为，厂商之间的竞合关系是长期存在的，每次国美一有大型促销活动，就会收到大量厂家的投诉信，但随着市场供求关系的改变，近年来，商业资本的力量正在不断抬头，所以厂家必定是要做出让步的。 (资料来源:朱菲娜.中国经济时报，2002 - 8 - 21 )
讨论题
1.商品运动链条中，生产企业如何应对中间商的挑战?
2.试分析中间商(国美)为何能够置生产厂家于如此被动地位?
速溶咖啡上市之初
当速溶咖啡刚刚生产出来时，生产厂商认为它适合人们追求便利、节省时间的需要，同时由于它的生产成本远低于传统咖啡，因而价格也低，故断定它投放市场必定会大受欢迎，会带来丰厚的赢利。于是他们不惜花费巨资，利用各种宣传工具大做广告。
然而事与愿违，速溶咖啡的销量出乎意料地少。尽管传统咖啡的广告费用少得多，但它还是牢牢地占据差不多整个市场。显然，对速溶咖啡的广告宣传肯定是在某一点上出毛病了。
生产厂商请来消费心理学家研究。消费心理学家采用了问卷调查法，对消费者进行调查。问卷首先询问消费者是否使用内斯速溶咖啡，其次再问那些回答说:“不”的人为什么不喜欢。结果，大部分人都回答说:“我们不喜欢这种咖啡的味道。” 这个结果使厂家深感奇怪，因为厂家知道，内斯速溶咖啡与传统咖啡在味道上并无区别。毫无疑问，被调查者讲的并不是真正的理由。看来，一定有某种连当事人也不十分清楚的原因，影响了速溶咖啡的形象。
于是，消费心理学家又采取了心理学调查的“投射”技术，设计了如下两张购物表，并把它们拿给妇女们看，让她们按自己的想象描述两位“主妇”的个性特征。
购物表一
5 kg朗福德焙粉
2片沃德面包
胡萝卜
0. 454 kg内斯速溶咖啡
0. 681 kg汉堡牛排
10 kg狄尔桃
2. 27 kg土豆
购物表二
5 kg朗福德焙粉
2片沃德面包
胡萝卜
0. 454 kg马克西维尔鲜咖啡
0. 681 kg汉堡牛排
10 kg狄尔桃
2. 27 kg土豆
这两张购物表区别不大，表中绝大部分项目都相同，只有一项在表一中是速溶咖啡，在表二中是新鲜咖啡。但接受测试的妇女们对两位假想中的“主妇”的个性特征描述就有很大差异了。她们把那个买速溶咖啡的主妇描述成一个,懒惰、喜欢凑合、不怎么考虑家庭的妻子，而把那位买新鲜咖啡的主妇描述成勤快能干、喜欢做事、热爱家庭的妻子。
这才是隐藏在表层理由下面，是连当事人自己也弄不明白的速溶咖啡不受欢迎的真正理由!
这项调查使厂家吃惊不小原来，他们在广告中宣传的速溶咖啡的优点——便利、省时，给人们留下的印象是消极的而非积极的。由此厂家意识到，速溶咖啡需要一个受人们欢迎的新形象。
于是，厂商避开原来易在人们心目中形成消极形象的主题——便利、省时，转而着重强调速溶咖啡所具有鲜咖啡的味道和芳香。他们在杂志的整页广告中，在一杯咖啡后面放上一大堆棕色的咖啡豆，在速溶咖啡包装上写道:“百分之百的纯咖啡”。不久，消极形象逐渐被克服，人们在不知不觉中开始接受了速溶咖啡真正有价值的特点——有效、及时等。速溶咖啡成了西方国家销量最大的一种咖啡。 (资料来源:任天飞.中外经典营销案例的分析.中南工业大学出版社，1999 )
讨论题
1.本案例中，为何采用问卷调查和“投射”技术调查得到了完全不同的结果?
2.结合本案例谈谈你对市场调查作用的认识。
七喜汽水的侧翼竞争战略
在众所周知的可口可乐与百事可乐的竞争大战中，一个很早参与其竞争的产品是七喜汽水。1968年该公司神奇地运用“逆向定位”的战略，把其他生产的柠檬和莱姆果饮料定为非可乐型饮料，这个成功的广告战略使七喜汽水一举打入竞争十分激烈的软饮料市场，成为广告战略史上具有戏剧性的了不起的事件。战略的成功在于它巧妙地在更新观念上做文章，创造了一种新的消费观念，提出饮料分为可乐型和非可乐型的代表品牌，使七喜汽水成为可口可乐的替代品，第一年销售增长量就达15%，以后销售量不断上升，成为非可乐饮料中首屈一指的名牌、
七喜汽水向可口可乐侧翼攻击的成功，说明越是地位巩固或市场上势力越强的产品，替代品出现的机会越大，几乎对任何市场上强势的企业都可以采取侧翼攻击并获得成功。
非可乐战役结束后10年，菲利浦·莫里斯以5亿美元的巨资买下七喜饮料公司，莫里斯公司的高级负责人魏斯曼把七喜汽水的广告预算增加了5 000万美元，发动了一次所谓“宣传你的灵感”的战役，广告上渲染“美国正在步入七喜”，可销售形势并不好，不仅没有增加反而下降了巧%，遭到了难以预料的失败。为了挽回败局，七喜汽水又仿效可口可乐与百事可乐的跳舞唱歌策略，而这又犯了错误，因为攻击点又选在两个可乐巨头的强势之处，没有哪家公司能有那么大的宣传力和影响力，比他们唱得、跳得更好、更得人心。
事过不久，魏斯曼在翻阅《消费者报导》时，偶然找到了在市场上进攻的武器，
一篇文章中谈到美国人民日益关心咖啡因摄取量多少，并有66%的成人期望能减少或完全消除饮食中的咖啡因研究人员提供了有关资料，在含咖啡因的食品名单中，12盎司的可口可乐含34 mg，同量的百事可乐中含37 mg。他终于找到了发动新战役的突破点，因为七喜汽水不含咖啡因，并且与可口可乐不同，不掺人工香料、防腐剂和色素，是一种成分完美的饮料。
1980年，七喜汽水发动了“无咖啡因”战役，投入4 500万美元掀起了一场声势浩大的广告攻势，在广告中说:“你不愿你的孩子喝咖啡，那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可乐呢?给他非可乐，不含咖啡因的饮料七喜!”
七喜汽水强而有力的广告是委托因策划美国电话电报公司而出名的艾尔广告公司，在30s的电视广告中，各种品牌的饮料都排列在一起，包括可口可乐与百事可乐摄影机依次扫过这些排列的品牌，接着赫赫有名的球星麦格洛出现在屏幕上，要大家辨别哪种饮料不含咖啡因，麦格洛一一指着不同的品牌说:“不是这种，不是这种，也不是这种，”最后七喜汽水出现在屏幕上，他喊道:“就是这一种!七喜柠檬汽水不含咖啡因。我是说，它的咖啡因含量等于零。过去不含咖啡因，将来也不会含咖啡因”
七喜汽水的广告战略由于针对了人们的消费心理，击中了两大可乐的要害，产生了强烈的冲击波，销售量大增，在软饮料市场一下从第四位升为第三位。
这次成功的侧翼进攻，使可乐市场阵脚大乱，两大可乐虽然对它嫉恨交加，可又无可奈何，因为七喜汽水广告说的是实话。他们虽然发表声明说可乐中的咖啡因含量对人体健康毫无影响，并采取其他对抗措施，但毫无作用，七喜汽水的销售量仍然不断上升。
七喜汽水的广告，使可口可乐与百事可乐感到战局严峻，他们害怕在啤酒大战中夺取王座的莫里斯公司这次会再次得逞。为了进行有力的反击，6个月后百事可乐推出了不含咖啡因的清凉百事汽水，可口可乐也随之跟进，在一年后推出了三种不含咖啡因的改良品牌。
七喜汽水的“无咖啡因”的侧翼攻击，以突然袭击的方式取得了辉煌的战绩，赢得了自己产品的市场份额。侧翼进攻不需要推出崭新的产品，但是它必须具有某种程度的独特性，并巧妙地把它告诉给消费者，使消费者做出最好的选择，这是侧翼进攻威力之所在。
讨论题
1.分析七喜汽水侧翼进攻竞争策略的特点。
2.结合本案例谈谈侧翼进攻可能面临哪些市场风险，应如何加以防范?
米勒公司的啤酒销售
1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲利浦·莫里斯公司(PM)收购。PM公司，这个国际烟草业的巨人，在20世纪60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩:在美国的市场份额从第四位升到第二位，公司的“万宝路”牌香烟销售量居世界第一位。
当时的PM公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利;另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这
个领域一展身手。
那时美国啤酒业，是寡头竞争的市场。市场领导者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占25 %。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15%。
米勒公司排在第八位，份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。
PM公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者的1/8。
他们还发现，重度使用者有着下列特征:多是蓝领阶层;年龄多在30岁左右;每天看电视3. 5小时以上;爱好体育运动米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。
这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是些轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、谋体选择、广告目标方面做了很多改变。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸收那些“啤酒坛子”。
广告画面中出现的净是些激动人心的场面:船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员在紧张灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的明星张伯伦来为啤酒客助兴。
为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们喝完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达到2 000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二位。
“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入20世纪70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。
当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。
米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973年，米勒公司的低
热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。
对“莱特”牌啤酒的推出，米勒公司可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”牌啤酒设计包装，对设计提出了4条要求:①瓶子应给人一种高质量的印象;②要有男子气;③在销售点一定能夺人耳目;④要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都大不相同。
广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一起上，对目标顾客进行轮番轰炸。广告主题，米勒公司用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调:①低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀;②“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。
米勒公司还故技重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词:莱特啤酒只含普通啤酒1/3的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样的健美。试销的效果的确不错，不但销售额在增加，，币且顾客重复购买率很高。
到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达到1 100万美元(仅“莱特”一项)。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。
起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入了一个根本不存在的市场”，但米勒公司的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。
“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975年销量是200万箱，1976年便达到500万箱，1979年更达到1 000多万箱。1980年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。
1974年年底，米勒公司又向AB公司赢利最多的产品—“麦可龙”牌啤酒发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。
米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。
米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道:“今晚，来喝老温伯”。很快，“麦可龙”啤酒在这一市场中的领导地位也开始动摇。
在整个 70年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到1980年，米勒公司的市场份额已达21. 1 %，总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”。 (资料来源:圣丁.哈佛商学院MBA案例教程.经济日报出版社，1997 )
讨论题
1.如何进行啤酒产品的市场细分?
2.米勒公司的啤酒进入了哪些细分市场?
3.米勒公司在各细分市场的营销策略有何特点?
海尔小小神童洗衣机
20世纪90年代中期的中国市场，彩电、冰箱、洗衣机等大件耐用电器商品由于经历了10多年的激烈竞争，市场都呈现供大于求、商品积压的局面。中国冰箱之王海尔在做大了以后，走上了众所周知的多元化经营之路，于1996年开始把触角伸向了本已竞争十分激烈的洗衣机领域。1996年10月，自海尔集团推出迷你型小小神童“即时洗”洗衣机那天起，在中国家电市场上一直持续着近年来少有的热销现象，这被国内工商界和理论界人士称之为“小小神童现象”。"
“小小神童”的问世，源自一位上海女顾客给海尔的一封信。这位顾客在信中对现有市场并不缺少的洗衣机大发了一通牢骚。她抱怨说，现有市场上的众多品牌洗衣机，几乎千篇一律都是4 ~6 kg的大容量洗衣机。而一般城市家庭大都是三口之家，平时一家人换下的衣物特别是在夏季，每天就只那么几件单衣，用这种大容量洗衣机洗吧，耗水、耗电、费时，总觉得不大划算;而用手搓吧，一是城市生活节奏越来越快，工作压力越来越大，时间和精力顾不上;二是明明家里摆着台大洗衣机，用手搓总觉于心有不甘。这位顾客说，顾客总不能把一家人的换洗衣物攒上一个星期，聚到5~6kg再一次洗了吧。她希望像海尔这样实力和技术都雄厚的企业能开发一种适合现代人洗衣频率高、易搬动、不占地方和省水、省电、节约时间的小型洗衣机。
这是一个难得的市场信号。这个信号通过“海尔洗衣机每日信息网”传到了海尔总部的决策人那里。海尔人敏锐地抓住这一信息，并对市场进行了大量的调查研究，发现城市家庭普遍存在着对洗衣机需求的不满意，有小型即时洗洗衣机的共同需求。在对洗衣机市场进行总体细分的基拙上，他们明确这是洗衣机市场的一个空白点，是一个很有发展潜力的潜在市场。为此，他们确定这种洗衣机的定位是小容量、即时洗、方便搬运、功能先进，这种洗衣机将天天洗与一周洗分开，成为城市家庭不可或缺的第二台洗衣机，一双袜子、几件内衣，随手洗、随手晾。
科研开发的课题确定后，总部抽调了一批在洗衣机开发方面有很深造诣的研究人员，投入千万元开发费用，开始了迷你型洗衣机紧张有序的研制开发。4个月以后的1996年10月，海尔第一台开创洗衣新风尚的迷你型即时洗洗衣机问世。
海尔小小神童迷你型洗衣机问世仅短短的1年零8个月，产销量便突破了100万台。“小小神童”在国内脱销，销往国外如日本、韩国、俄罗斯、中东等，也普通出现脱销。一位韩国客商感慨地说:“我花了6个月时间在世界很多地方寻找一种能即时洗衣的小型洗衣机，但没有找到，在自己公司里研究了3个月没结果，最后在中国的海尔如愿以偿。”于是，他一次订货就达10万台。
为了满足市场需求，“小小神童”由最初的一套生产模具，扩大到两套、三套„„生产班次由原来的一班增加到两班、三班，但是全国仍然货源告急。据统计，在国内洗衣机市场整体上呈现平淡、低迷中，海尔“小小神童”洗衣机销量增长却是一路领先，其市场占有率节节上升。出口方面，小小神童洗衣机继通过几个国家的安全认证之后，又通过了国际EMC和能耗认证，出口增幅不减。
这种旺销现象令业内人士大为惊叹，他们也在潜心研究和思索海尔人的市场经验和营销诀窍。
海尔小小神童迷你型即时洗洗衣机的问世，使消费者小到一双袜子，大到1. 5 kg以内的各种衣物均可随时洗涤，成功地填补了机洗和手洗之间的空白。这种产品在市场上也就是填补了市场空白，难怪其有很强的生命力。 但海尔人并不满足于现状，他们没有停止推动技术进步、产品更加完善的步伐在第一代小小神童十分畅销的情况下，1997年2月，海尔新一代甩干型“小小神童”全自动洗衣机又问世了，这种新型洗衣机在原有机型上增加了甩干脱水功能，，币且，这种新机型首次采用的“冲击水流”设计使小小神童实现了最佳的洗涤效果。
借助高科技手段，海尔人继续攻关1997年10月海尔推出了无孔脱水“小小神童”全自动洗衣机，它采用无孔脱水设计，洗衣机内捅为镜面不锈钢板，捅壁无孔，脱水时水顺捅壁而出，漂洗时避免水捅外壁残留洗涤液对衣物的二次污染，提高了漂洗效率而且，由于它利用先进的泵提升原理设计的波轮，洗涤时将水提高到必要的水位，用水量比普通洗衣机大为减少，洗涤剂也随之减少，从而达到了节水和环保的目的渗透效果好，则使污垢在正式洗涤时容易除掉，使衣物洗净度大为提高。 1998年2月，海尔洗衣机再创技术新成果:迷你型电脑全自动洗衣机诞生。科研人员经过潜心攻关，把迷你型洗衣机“灵、快、好、省”的特色推向更加优秀的境界。电脑全自动的小小神童洗衣机外观采用极限设计，保持着原有的小巧玲珑的神韵。电脑程控技术的运用，使其操作更为灵便。1998年6月，海尔综合“小小神童”系列产品之优点，又推出了可一次洗涤2 kg衣物的电脑全自动迷你型洗衣机，使“小小神童”再添风采，更受消费者青睐。
(资料来源:涂山青等.营销策划与营销实战.华中师范大学出版社，1999) 讨论题
1.海尔“小小神童”洗衣机产品创意的起源是什么?
2.“小小神童”上市后为什么能火暴市场?
哇哈哈的品牌延伸
1987年，宗庆后带领两位退休教师靠借款14万元办起了一家只有十几平方米，以经营纸张、铅笔等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日享誉大江南北的娃哈哈集团公司的前身。
20世纪80年代后期，正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的要求也不断提高。人们要吃饱，更要吃好，于是，多种营养滋补品应运而生。然而市面上名目繁多的营养品中唯独缺少一种专门供儿童用的营养液，而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性激素的报道不断见诸报端，使家长避之唯恐不及。
通过调查发现，在被调查的3 000多名小学生中，有1 336名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺锌、缺钙等营养成分的有44. 4 %，主要原因是由于独生子女溺爱，导致了挑食、偏食、营养不全以至于身体素质下降。中国有4亿多儿童，由于历史原因，20世纪60年代的生育高峰必将导致20世纪90年代的又一次生育高峰，儿童人数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。
打棒球要对准没人的地方打，企业也可以对准被竞争者忽视的市场部分，把产品之球打出去。哇哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空档，着手开发儿童营养液。
他请来了当时唯一设有营养系的浙江医科大学的教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原则，同时邀请中国有名望的营养学家进行反复论证，进行大量动物和人体实验，取得了一系
列的宝贵数据，推出了中国第一支儿童营养液—娃哈哈儿童营养液。
娃哈哈儿童营养液营养成分齐全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了独生子女们挑食厌食以致营养不良的要害，解决了令家长们头疼不已的问题。为了广泛宣传这一诉求点，从1988年起，每晚必在新闻联播前的黄金时间推出广告:活波健康的孩子蹦蹦跳跳地摇着营养液:“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”地毯式轰炸的广告把娃哈哈送入了千家万户，当年就获利38万元。
娃哈哈凭借成功的产品，附以有效的广告宣传，提出了打动人心的独特销售主张，将特别的爱奉献给特别的目标市场，取得了巨大成功，并为日后的进一步发展莫定了坚实的基础。
娃哈哈儿童营养液在巩固儿童市场的同时，向其他市场发起了进攻。娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅针对儿童，而且适合成年人。 娃哈哈公司1992年开发出果奶系列产品，此前，乐百氏的乳酸奶早已上市，为乳酸奶市场第一品牌。娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性产品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市场竞争队伍。以后随着产品结构的调整，经营重心逐渐转移到果奶上，最后完全取代儿童营养液，成为企业的当家产品，果奶市场上升为全国第二位，与乐百氏形成了势均力敌的竞争态势。 1995年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的新产品纯净水。1996年，偶像歌星井冈山一曲“我的眼里只有你”，使人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年，毛宁在全国巡回演唱“心中只有你”，以其健康的新形象感染了消费者。1999年，“健康，纯净，爱你，爱他”的王力宏，微笑着展示娃哈哈纯净水，吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵档他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。至此，娃哈哈在瓶装水市场技压群芳，与乐百氏、养生堂三分天下。
1997年娃哈哈推出由国际营养学院推荐，为维护健康和营养平衡，更有利于钙质吸收的新产品——AD钙奶。后又推出200毫升的大容量、低价格的AD钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。同年，“娃哈哈”又推出了非常可乐。 所有这些新产品都举着“娃哈哈”这一知名品牌打入市场。
1997年，娃哈哈总销售额超过20亿元，纯净水超过5亿元，八宝粥超过1亿元。1998年，娃哈哈矿泉水市场占有率为20. 8 %，乳酸饮料为18%。无形资产估价达
22. 48亿元。
1998年，娃哈哈的产量、利润利税、资产均居饮料业第一位，成为中国最大的食品饮料工业企业。1999年被国家商标局认定为“中国驰名商标”。1999年11月经国务院批准成为国家重点企业、
2002年4月，娃哈哈迈出了跨行业发展的第一步，进军童装市场，开始了新的征程„„
(资料来源:万后芬等.市场营销教学案例.高等教育出版社，2003 )
讨论题
娃哈哈的品牌延伸有何特点?可以给我们带来哪些启示和借鉴?
广州本田轿车的价格策略
广州本田汽车有限公司是在原广州标致厂址上建立起来的，成立于1998年7月1日，注册资本为11. 6亿元人民币，由广州汽车集团和日本本田工业技研株式会社各出资50%建设而成。建厂初期广州本田引进本田雅阁最新2. 0升级系列轿车，生产目标为年产5万辆以上，起步阶段为年产3万辆。生产车型为雅阁2. 3 V Ti-E豪华型轿车、2. 3 V Ti-L普通型轿车和2. 0EXi环保型轿车。1999年3月26日，第一辆广州本田雅阁轿车下线，同年11月通过国家对广州本田雅阁轿车40%国产化的严格验收。2000年2月28日，广州轿车通过年产3万辆的项目竣工验收。2004年年初广州本田已经达到了年产汽车24万辆的产能规模。目前，广州本田生产和销售的车型有4款:雅阁、奥德赛、三厢飞度和两厢飞度。
对于中国市场来说，广州本田雅阁的价格策略也显得高人一筹，在产品长期供不应求的情况下施放“价格炸弹”反映了厂家的长远眼光。
2002年被人们称作是中国汽车年，在这一年里，中国汽车实现了历史性的飞跃——6 465亿元的销售收入和431亿元的利润总额(同比增长分别达到30. 8%和60. 94 % )，使汽车产业首次超过电子产业成为拉动我国工业增长的第一动力。国家计委产业司2003年1月份公布的数字表明，2002年全国汽车产销量超过300万辆，其中轿车产量为109万辆，销量为112. 6万辆。中国汽车业的暴利早已成了汽车行业内公开的秘密。尤其是中、高档车，利润率高得惊人。根据德国一家行业内权威统计机构公布的数字，2002年中国主流整车制造商的效益好得惊人，平均利润超过22 %，部分公司甚至达到了30%。
2002年1月1日起，轿车关税大幅度降低，排量在3. 0 L以下的轿车整车进口关税从70%降低到43. 8 %，3. 0 L以上的从80%降到50. 7%。关税下调后，进口车的价格由于种种原因并没有下降到预想的价格区间，广州本田门胁轰二总经理似乎早有预测。他说:“关税从70%降低到43. 8%，最终降至25 %，这是一个过程。虽然也有部分人因考虑到进口车将要变得便宜而暂时推迟购车计划，但由于政府实际上决定了进口车的数量，短时间内进口车并不会增加许多。”当年广州本田宣布了一个令所有人都感到吃惊的决定:2002年广州本田的所有产品价格不会下调。
1998年广州本田汽车有限公司成立，就确定了将第六代雅阁引进中国生产，1999年3月26日，第六代新雅阁在广州本田下线，当年就销售了1万辆。雅阁推出的当年，市场炒车成风，最高时加价达6万元以上，成为当年最畅销的中高档车。继2000年成为全国第一家年产销中高档轿车超3万辆的企业后，2001年广州本田产销超过5万辆，比计划提前了4年。2002年，广州本田产销量为59 000辆，销售收入137. 32亿元人民币，利税50亿元。2002年3月1日，第10万辆广州本田雅阁下线，标志着广州本田完全跻身国内中高档汽车名牌企业行列。
雅阁刚上市时国产化率是40 %，经过几年经营国产化率上升到60 % , 2003年北美版新雅阁上市时提升到了70 %，降低了进口件成本;建厂时广州本田的生产规模是年产3万辆，2001年达到5万辆生产规模。到了2002年，提升为11万辆，规模带来了平均成本的降低，同年完成12万辆产能改造。
2003年，北美版新雅阁(第七代雅阁)的上市终结了中国中档轿车市场相安无事、高价惜售的默契，它的定价几乎给当年所有国产新车的定价建立了新标准，使我国车市的价格也呈现出整体下挫的趋势。随之而来的是持续至今的价格不断向下碾压与市场持续井喷。
广州本田借推出换代车型之机，全面升级车辆配置，同时大幅压低价格。2003年1月，广州本田新雅阁下线，在下线仪式上广州本田公布新雅阁的定价，并且宣布2003年广州本田将不降价。其全新公布的价格体系让整个汽车界为之震惊:排量为2. 4 L的新雅阁轿车售价仅为25. 98万元(含运费)，而在此前，供不应求的排量为
2. 3 L老款雅阁轿车的售价也要29. 8万元，还不包含运费。这意味着广州本田实际上把雅阁的价格压低了4万多元，而且新雅阁的发动机、变速箱和车身等都经过全新设计，整车操作性、舒适性、安全性等方面都有所提高。其总经理门胁轰二的解释是:“一方面，广州本田致力于提高国产化率来降低成本，有可能考虑将这部分利润返还给消费者;另一方面，这也是中国汽车业与国际接轨的必然要求。”业内人士认为，这正是广州本田在新的竞争形势下调整赢利模式的结果。
雅阁2. 3 L原来售价29. 8万元仍供不应求，新雅阁价格下调4万元，而排气量、功率、扭力、科技含量均有增加，性价比提升应在5万元左右。广州本田新雅阁的售价与旧款相比相差比较大，旧雅阁2.3VT1 -E(豪华型)售价30. 30万元，相差近4万元，算上新雅阁的内饰、发动机和底盘等新技术升级的价值，差价估计在6万元。旧雅阁2. 0 L的售价为26. 25万元，比新雅阁也高两三千元。广州本田此次新雅阁的低价格是在旧雅阁依然十分畅销的前提下做出的。尽管事先业内已经预期广州本田新雅阁定价将大幅降低，但新雅阁的定价还是引起了“地震”。
媒体当时报道:广州本田新雅阁的定价将成为国内中、高档轿车的价格风向标。当时(2003年)即将下线的上海别克君威2. 0 L和2. 5 L、一汽轿车6即在此列，市场热销的帕萨特、风神蓝鸟、宝来、福美来都将难逃干系。在雅阁降价前的2002年12月，第一辆索纳塔下线，有消息说风神阳光6月入局，东风公司与PSA的标致307也有可能下线。新雅阁的定价，无疑是他们的一个难以回避的参照系。降价后2. 4 L新雅阁已接近了1. 8T帕萨特的售价。上海通用2003年2月10日上市的别克君威，就是盯准了新雅阁价格，先推3. 0 L，而将2. 0 L和2. 5 L虚席以待。1月21日，备受市场关注，甚至被不少谋体视为2003年中高档最值得期待的一汽2. 3 L马自达6下线，一汽轿车马自达6项目有关人士透露“豪华版价格将在25万一30万元，不会超过30万元”，而之前，业内一致认为M6的价格将在30万元左右。2003年4月，2. 3 L技术型马自达6接受预订，售价23. 98万元。
新雅阁一步到位的定价影响了整个中高档轿车市场的价位，广州本田的这种定价策略一直贯穿到之后下线的飞度车型营销之中，广州本田车型的价格体系也因此成为整个国内汽车行业价格体系的标杆，促使国产中高档轿车价格向“价值”回归，推动了我国轿车逐渐向国际市场看齐。广州本田生产的几款车型几年来在市场上也一直是供不应求，2003年广州本田更以11. 7万辆的销售使增长超过100 %，成为增幅最大的轿车生产商。销售最火爆时，一辆雅阁的加价曾高达4万元。这一年，我国轿车的产量也首次突破200万辆，达到201. 89万辆.同比增长83. 25 %。 讨论题
1.本田轿车价格策略的依据是什么?其定价策略产生了哪些影响?
2.处于热销中的本田轿车为何没有调高产品价格?
3.你对目前我国轿车市场的价格战作何评价?
偶来也与经销商的双赢策略
2000年年初菲利浦(Philippe Varlin)先生成为全球最大的化妆品公司欧莱雅在中国的运营部总监，并在中国开始变革欧莱雅的分销体系。2002年11月，欧莱雅DRP ( Distribution Requirements Planning)全部完成，这是欧莱雅公司在中国完成的一项重大的供应链改革。
1.欧莱雅中国渠道的症结
欧莱雅1997年正式进入中国，在苏州设立了工厂，随后在上海设立销售公司，后又成立了欧莱雅中国股份公司。由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解，，币坚持其原先的分销体系:销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款也随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。 因为政策的限制，欧莱雅不能直接向欧莱雅专拒供货，必须通过经销商。1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1%，但资金占用却占欧莱雅全球的10%。
欧莱雅在全国有2000多个专拒，40多个经销商，他们与欧莱雅的信息交流处于极不通畅的状态，效率低下。菲利浦决心改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系。
菲利浦认识到这不是一个部门“短期内可以解决的”问题，于是成立了“变革管理部”。这是欧莱雅公司中独有的一个部门，负责全面协调并推进欧莱雅中国内部信息化流程和改造分销体系。用变革来为欧莱雅创造供应链上的收益。
这个领导团队被称为(Vendor Managed Inventory, VMI)小组。在此次变革中，要整合的不是一个企业的各个部门，而是几十家相互独立的分销企业。“要使这条供应链上所有的个体能达到信息及时共享，管理共同优化，以致最后利益的最大化，是我们实施DRP的最终目的”。“革委会”不仅是整合内部的，而且还要“革经销商的命”，这是最难的一部分，整合经销商比公司内部整合要难得多。
2.欧莱雅的渠道模式:“一级代理商”+ DRP
(1)革经销商的命。菲利浦说，“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路”。其实这样的做法，在国外的零售商和厂商，如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间，已经建立了合作伙伴关系。只是在中国，由于法律上的限制，外资厂商只能与分销商直接建立关系。因此，“如何让中国的分销商改变‘受控制’的想法，而认识到这是一种双赢的合作，是非常困难的。而且，要用一套标准的系统和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求，使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去，也非常不易”。
菲利浦说，欧莱雅改革供应链的目的是为了消除与经销商之间消极的方面，提升对管理和库存的要求，以达到双赢的结果。“我们希望通过这种连接，能够培养起我们在中国优秀的合作伙伴”。
(2)建立一套专门的渠道管理软件，帮助经销商改进管理。经过充分的调研和测试，欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软件。这套软件既
满足了欧莱雅公司的管理要求，也充分考虑到了各地分销商的不同需求。
软件开发完成之后，欧莱雅在全国四十余家分销商处实施。花了一年多的时间，对经销商进行培训、安装、数据调试、网络连接等。各经销商的系统每天与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。DRP体系中，最让菲利浦得意的是建立了一支专门的VMI队伍开始担负起这套软件的维护、管理工作，他们全面负责分销体系上的库存、订货、协调及控制工作。
VMI队伍的工作主要是:订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理，他们将根据历史销量、新品上市和市场推广计划等，来审核各地分销商的每一笔订货数量，以控制可能出现的缺货和不必要的积压。
他们还被要求协调各地的订货时间和周期，以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅公司提供的安全库存公式，计算出安全库存建议值，然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。
以前的经销模式是分销商在月初和月末下订单，这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增而月中时的开工不足，而现在则不会有这样的情况。同时，VMI队伍根据库存和销售信息，在保证销售不缺货的同时，将整条供应链上存货降至最低;分销商因库存管理的加强，大大减轻了资金压力，把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上;而大后方的仓库和工厂，更能预知未来的订单总量，从而合理地安排生产工作计划等。
市场部和销售部可以随时看到在华东地区，有多少护肤品是从百货商店销售出去而多少彩妆是从超市卖掉的，并根据这些情况来制订相应的市场推广和销售计划。欧莱雅DRP的精髓在于“搭建平台，获取信息，建立管理”。
对于这一现代物流系统，经销商也有不同的看法。有的经销商认为这套体系目前在财务结算方面的连接还不够完善;有的经销商担心由于信息的公开性会导致商业信息泄密的问题。
随着DRP计划的推进，欧莱雅整个供应链悄然发生变化:销售终端的销售信息变得公开、及时和准确，业务人员摆脱了烦琐的报表工作，市场和销售的决策得到更多信息的支持，分销商不再担心库存积压的压力，而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。更为直接的数据是，2002年同期的销量相比上年有超过50%的增长，分销商订货、缺货率也由原来的9%下降到了现在的3%，分销商库存天数从2001年10月的83天下降到了2002年10月的53天;欧莱雅上海外高桥仓库的库存天数也从2001年10月的202天下降到了2002年10月的85天。在分销体系改变过程中非常重要的是改善了资金流的状况。
(资料来源:于保平.欧莱雅与经销商:从相互压迫到一体共赢. 21世纪经济报道，2002一12一3)
讨论题
1.企业在何种情况下要考虑进行渠道的变革?
2.从欧莱雅的渠道变革中，反映了渠道管理的哪些发展趋势?
3.企业应如何实现与中间商的双赢?
宝洁公司的广告策略
在当前激烈竞争的市场上，仅仅生产出满足顾客需要的产品是不够的，还需要有强大的促销攻势，以不断拓展市场范围，增加产品的销量。宝洁公司最让人津津乐道的促销策略就是其独树一帜的广告策略了。
P&G公司是全美最大的广告主。在中国它同样利用电视媒介宣传产品形象促成庞大的宣传攻势。2004年11月，宝洁击败了众多财大气粗的本土企业，以3. 851亿元的标额成为11年来首次夺得央视广告黄金时段招标标王的外国公司。
P&G的每一个广告，都成为广告界的话题。它依仗USP ( Unique Selling Proposition ) ,加上卓越的创意表现，使它的系列洗洁用品狂潮般地占领了中国的高档洗洁用品市场。
P&G的广告，不仅策略有力，创意表现也很出色。近年来，国内消费形态逐渐发生变化，追逐名牌成为都市消费的一种时尚。华南市场研究公司的定期市场研究报告反映，23. 8%的消费者宁肯花高价也要买名牌。外商品牌把握住国内消费形态的变化，以鲜明的形象、卓著的国际声誉和多变的款式受到了国内消费者的喜爱，挤占了相当大的市场份额。P&G的USP能取得成功，正是因为符合中国人追求名牌的心理。
中国宝洁从“大陆消费者对广告的接受心理”开始，设计出符合内地消费者心理的USP。
·海飞丝:去头屑。
·飘柔:洗发、护发二合一，令头发飘逸柔顺。
·潘婷:含有维生素原BS，兼含护发素。令头发健康，加倍亮泽
·舒肤佳:洁肤而且杀菌，唯有舒肤佳香皂取得中华医学会认可。
·碧浪(洗衣粉):对蛋白质污渍有特别强的去污力。
·护舒宝:备有不同长度及厚度，以配合使用者的不同需要。
其中最典型地体现USP策略的是潘婷、舒肤佳和碧浪。
潘婷:在广告上用动画解说维生素原B:的独特功用——从发根彻底渗透至发尖，营养头发。此外，广州宝洁还特别在中央电视台播映《潘婷护发锦囊》专题片，请来美国加州大学伯克利分校的营养学者余文诗(原香港影星)，现身说法，详加解释，这也是P&G在海外惯用的新闻式广告。P&G的苦心经营，使潘婷在中国的名牌榜上几度名列榜首。
舒肤佳:以杀菌作为突破口，宣传新的皮肤清洁观念——不仅要去污，而且还要杀灭皮肤上的细菌。它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒肤佳比起用普通香皂，皮肤上残留的细菌要少得多，强调了它强有力的杀菌功能。后来的广告，还请来医师登场说教。它那“唯一通过中华医学会认可”的说辞，则暗喻其他香皂是没有经过中国权威医学机构认可的。舒肤佳的广告手法平实，但冲击力极强。原来长期居中国香皂市场龙头地位的力士牌香皂，再也不能高枕无忧了。在北京市场，舒肤佳与力士的销量之比是7:3。
碧浪:强调它对顽固的蛋白质污渍的去污能力。领口、袖口污渍就是典型的蛋白类污渍，也是洗衣人最头痛的地方。以往人们只好用专用的“领口净”来对付，或
用力反复洗刷。而碧浪声称，只要使用它，浸泡30 min，不必搓揉就能干干净净——“真真正正”的“干干净净”。这简直就成了洗衣概念的革命了。它的说辞引诱的消费者心痒难忍，不惜花高于国产洗衣粉几倍的价钱，争相购买。北京市场竟然一时脱销。从此，国产洗衣粉的王牌产品如白猫、熊猫、活力28，顿时从高档品牌跌落为中档品牌。
P&G公司在广告与促销推广上向来是不惜重金的，特别是在新产品的引入阶段，广告攻势更是咄咄逼人。如在海飞丝洗发香波开拓市场的头几个月，P&G的广告几乎覆盖了广东全省的各大主要谋体，覆盖率达85%。在消费者知晓与接受了新的品牌之后，P&G公司再由强大的广告攻势转为广告与其他促销方式的同时并行，综合运用，为形成消费者的购买习惯，提高品牌忠诚度继续做坚持不懈的努力。这正是P&G产品能迅速渗透到各个角落，享有如此高品牌知名度的原因。
(资料来源:盛敏.市场营销学案例.清华大学出版社，2005 )
讨论题
宝洁公司的广告策略为何能获得成功?能带给我们哪些启示?
格兰仕回收废旧家电
随着欧盟环保指令于2006年7月1日开始实施，中国相关机构对废旧家电的联合回收行动正在酝酿之中。据《北京日报》报道，北京市有望出台废旧家用电器回收处理管理办法，届时废旧家电将建立以销售商、社区回收站和集散市场为主体的回收体系，将回收的废旧家电集中到技术先进、经济合理的处理厂处理。中国家电协会也于前不久成立了废旧电子电器再利用分会，信息产业部也因欧盟绿色环保指令采取中国市场与之对应的措施。
2006年7月5日，格兰仕在北京推出“绿色回收废旧家电——光波升级以旧换新”活动，消费者手中任何品牌的废旧家电，均可折换30~100元，用于购买格兰仕部分型号微波炉和小家电的优惠，同时格兰仕联合专业环保公司对回收的废旧小家电进行环保处理。活动推出后，格兰仕在北京市场连续3天单日销售突破1000台，高端光波炉的销售同比增长59. 6%。北京电视台、北京晚报、北京青年报等都对活动进行了追踪报道。随后活动向山东、福建、辽宁、云南、吉林、重庆等地的10多个城市蔓延。格兰仕“绿色回收废旧家电”的活动成为2006年淡季小家电市场一道亮丽的风景，红海家电上演“绿色营销”。
一般家庭都有一些废旧生活电器或勉强运转或废置不用，对消费者来说，这些东西可能只是鸡肋，食之无味，弃之可惜，但实际上，它们更大的麻烦却在于给家庭和社会所带来的资源浪费和安全隐患:废旧家电中含有可再利用资源和部分有毒物体，如果处理不当，会造成环境污染;而勉强使用则既过度耗电又存在严重的安全隐患。卖给街头回收游击队2~30元，遗留有害物质，危害社会。参与格兰仕绿色回收行动，交给格兰仕进行环保处理，有价值材料可得到合理利用，有害物质分离可得到环保处理;同时也表明格兰仕在推广一种新的服务理念，将服务拓展到“废旧产品的回收”上来。
格兰仕率先将回收处理落实到行动，对电器生产行业来说无疑是具有划时代意义的一步，不仅为保护环境找到了一个更为实际有效的解决方案，同时也督促其他电
器制造商尽快自行承担起他们应尽的义务，这进一步彰显了格兰仕作为行业领跑者的社会责任感。而配合各种强势媒体的整合传播，在强势塑造格兰仕品牌形象的同时，达到举办本次活动的直接动机——“以旧换新”，主推格兰仕的换代光波V8, V9系列，让扩大销量也顺利实现。此外，因为这次活动分阶段执行，因此，强势的传播声音可以持续到国庆促销活动的预热阶段，与十一活动街接起来，不致出现传播信息真空。
这次活动的新闻发布会召开之后，北京电视台一套“北京您早”栏目第二天就播出了关于格兰仕绿色回收活动的4min左右的新闻。据栏目组介绍，当天北京电视台接到消费者咨询热线1000多个，于是栏目组与格兰仕协商对此次活动进行跟踪报道。北京晚报、经济日报、中国青年报等谋体都对活动进行了大幅新闻报道，人民网、中国家电网也邀请格兰仕新闻发言人赵为民、环保专家胡勘平先生在线聊天，畅谈废旧家电的回收与环保利用。整个北京形成了一股强烈的绿色回收氛围。
每年的7~8月，历来是小家电行业的淡中之淡，终端无法出货、代理商大量库存，直接关系到业务经理的发货任务与终端的零售达成率。市场形成对活动的高度饥渴状态。市场淡，终端无法出货，大量资金被占用。代理商迫切需要市场动起来，加快资金周转速度。此时格兰仕适时提出让利促销，代理商出空间，格兰仕出方案及高空推广，联合大行动也得到了代理商的认可。
2003年，国家发改委等相关部门确定在青岛、浙江建立两个国家级废旧家电回收处理示范基地，此后决定在京津支持建立两个废旧家电回收试点工程。公开资料中，仅有海尔加入了青岛的废旧家电资源化综合利用示范项目。
目前，我国已成为家电的生产、消费和出口大国。据不完全统计，2004年，中国电视机、洗衣机、电冰箱、空调器、电脑五大类家用电器生产量为2. 39亿台，出口7 200多万台。预计社会保有量超过10亿台，按家电正常使用寿命10~15年计算，每年将有3000多万台的家电报废。此外，每年还有大量的手机、复印机、传真机、打印机等电子电器产品淘汰报废。因此，对报废家电、电子产品等的回收和处理已迫在眉睫。
讨论题
1.你如何评价格格兰仕的“绿色回收废旧家电”活动?
2.试对我国家电企业如何开展绿色营销提出你的建议。
戴尔——网上直销先锋
电脑销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多电脑制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。
1.戴尔公司的核心概念
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬碟驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换信息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，商店的售价一般是3 000美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且
还不是IBM的技术。他觉得这种现象不大合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时机，所以也跑来卖电脑。光是在休斯孰地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以2 000美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用3 000美元卖出，赚取1 000美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支援性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。 意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说:“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说:“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”
他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是:如何改进购买电脑的过程?答案是:把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
2.独特的直销模式
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直销模式”正式宣告开始。
从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以“聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需”为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络沟通，这些做法让他们可以得到顾客的反映，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案:系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说:“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软碟驱动器还是两个，或是一个软盘机加一个硬驱，我们完全为他们定做。”
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程:一个是从制造商向经销商;另一个则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全放在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此而成为专才。他们不必一一
搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单定制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说:“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看做是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式、”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转巧次。相比之下，其他依靠分销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家威康·格利说:“对于零部件成本每年下降巧%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1. 8%~3. 3 %。”
讨论题
1.分析戴尔网上直销模式的特点。
2.网络营销与传统营销相比的主要不同体现在哪些方面?
格兰仕营销：160人卖出57亿
2000年年底，格兰仕集团老总梁庆槐的案头上摆着两份报告，一份是有关2000年微波炉市场竞争状况的报告，这份由市场调查公司出具的报告显示格兰仕同时占有全球市场近30%的份额，再次执掌世界微波炉市场第一门户。
另一份是有关格兰仕2000年营销的总结报告，这份由格兰仕副总经理俞尧昌执笔的年报显示:2000年，格兰仕创造了57亿元的销售业绩，比1999年翻了一倍，其中出口增长到1. 5亿美元。报告进一步作了精确的量、本、利分析，并着重指出一点:在全年销售近1 000万台和员工总数增加到8 000人的情况下，整个营销系统的人力只是略有增长-——营销人员总数为160人，占职工总数的2%，其中内销人员近100人，外销人员60多人，人均销售额超过3 500万元。
对于前一份报告，已经习惯于被称作为“寡头”的梁似乎看不出大多的新意;看完第二份报告，梁庆槐露出一丝不易觉察的微笑，换言之，他认为俞尧昌很好地执行了他的战略意图。
1.代理制是一种战略选择
“格兰仕的营销模式很简单，还是那句老话，厂商专业分工协作，采用区域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞尧昌看来，对于家电这一劳动密集型产业，国内企业唯有充分利用比较优势，才能凸现其在降低制造成本方面的核心能力。
最初摆在格兰仕面前的也是两条路——要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑。当然在具体运作上，不可避免地会出现各种矛盾和摩擦，格兰仕的观点是，尽管局部出现激烈的冲突，但依然是战术层面的问题，直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程，尤其是人的作用至关重要，同样的制度和政策，不同的业务员会有完全不同的结果，如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。也许正是出于对战术和战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑，格兰
仕借助代理商的网络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。
格兰仕的理由很简单，社会资源配置更加优化，更加富有效率，这是生意之本。 “格兰仕没有投资一分钱自建网络，但我们的零售终端已经渗透部分农村市场了。”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。但格兰仕究竟如何处理与代理商的关系?各自扮演的角色究竟如何定位?
2.推拉兼顾的游戏规则
“既然采用代理制整合各方的优势资源，就按代理制的规则办事”。格兰仕与代理商的关系颇有一点“政企分开”的味道，所有有关产品实际销售及渠道建设——“推动”工作由代理商量力而行，而有关产品广告及品牌宣传——市场“拉动”工作由格兰仕全力以赴。
区域多家代理在中国家电业的应用，首当其冲的问题是容易造成价格混乱和跨区域的窜货，格兰仕如何解决这个问题?答案是:量力而行的代理方案和刚性的营销政策。俞尧昌分析，价格混乱和窜货的主要原因是有的代理商不切实际地冲量以及不愿下工夫、花力气培育市场。格兰仕做了“两手硬准备”，一方面坚持只按代理商的实际“消化”能力签代理协议，每年的订货会上，格兰仕的一项惯例工作是把泡沫协议“挤干”，要的是实打实的预期销量，为的是大家都量力而行;另一方面，运用价格及奖励政策坚决鼓励代理商“夯实自留地”，“绝不让老实人吃亏”，真抓实干者也因此成为分销产品的主力。
强力拉动消费是格兰仕营销的又一手法20世纪90年代中期，微波炉还是一种新型家电，鲜为人知，格兰仕以“知识普及者”的身份在全国各地率先开展大规模的宣传攻势，在100多家媒体上开设“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识此举十分奏效，有资料显示，近60%的潜在用户将格兰仕作为首选品牌，这种品牌的拉力同时深刻地影响了格兰仕代理网络的组建与巩固。
3.打破区域集权
如果说恰如其分的厂商角色定位、稳健的增量掌控、主导务实的营销政策是格兰仕决策的成功，那么执行这一思想的人便是“实施能否到位”的关键，具体而言，如何管理这支营销队伍才能使其发挥到极致呢?
营销队伍的管理在国内更多地被理解为控制，一种常见的现象是，一个区域经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。
格兰仕在1996年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件据悉，“功高震主”、“过于集权”是事件的主因所谓大乱大治，格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”格兰仕为及时监控市场动态，避免区域经理成为“诸侯”，采取市场反复轮耕制。具体办法是:调研员一个接一个不断地从A到B、C、D等市场进行滚动调研，推广部推广员则紧跟在调研员后面，调研员负责发现问题，推广员负责解决问题，均直接对总部负责。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”俞尧昌说，他的桌子上每天有一份来自全国各地一
心灵深处的信仰，我们看到的是表皮，而实质的东西是无法用语言表述清楚的，这就是“悟”。
2.一汽为什么提出感动服务？
今天的市场已经不再是昔日的“一花独秀”。老的竞争伙伴在不断壮大，新的竞争伙伴又充满活力，要在市场竞争中立于不败之地，就必须比竞争伙伴做得更多、更好。汽车行业的竞争环境异常激烈，产品的有形竞争已经趋向同质化，支撑企业发展的核心竞争力，实际已经从有形向无形转变，社会经济生活也已经从产品经济、服务经济向体验经济过渡。
如何支撑世界卡车第一销量的解放卡车的服务工作?其实业内都知道，满意服务是远远不够的，但有谁愿意把服务的境界无限拓展呢?因为这与企业将承担的风险并存。然而市场就是市场，谁将市场理念提升了，谁就会在市场竞争中更具有生命力。在2002年的一汽服务年会上，一汽提出了超越满意服务，创立“感动服务品牌”。其依据是:
(1)一汽的经营理念是“用户第一”。这是一个动态理念，它要求解答好四个问题:“谁是我们的客户?”“客户的需求是什么?”、“我能为客户做些什么?”、“我还能为客户做些什么?”企业要生存就必须回答前三个问题，而企业要发展更要回答第四个问题。应该讲，“感动服务”正是在企业“用户第一”理念指导下体现服务的“差异化”，使用户更满意而形成自己服务品牌的必然结果。
(2)一汽的竞争伙伴都相继打出了服务品牌的旗帜，以强化服务功能，如东风的“易行服务”、重汽的“亲人服务”等。一汽在多年的服务基础上，只有提升服务水准，超越顾客的需求和期望，才能在竞争中取得主动，形成自己独特的感动式服务，这是竞争需要。
(3)在国际化竞争中怎样与国际化接轨，使企业的服务更加规范、标准。对于一个企业来说，达到顾客满意是基本任务，否则产品是卖不出去的，而获得顾客的忠诚，则是在竞争中取胜的保证。
(4)如何使顾客从满意到忠诚?唯有感动了客户，才能抓住顾客的心，并拥有顾客的忠诚。最终顾客会抗拒竞争对手的“价格折扣”，经常性购买企业的产品和服务，甚至向其朋友或同事推荐。“感动服务”正是实现顾客由满意到忠诚的一个服务举措。
要不断地给顾客提供“惊喜”，使他们的需求和期望得到超越。这种惊喜不一定仅仅在产品本身上，更多的还要体现在其他“附加值”上，特别是要在情感服务上下工夫，用情感去赢得顾客，使顾客感到喻悦。
正是基于对客户忠诚度的追求，从而要求一汽的服务必须向更高的目标迈进。为此，创“感动服务”品牌，以感动服务去赢得客户，是做大企业、做强服务的必然要求。
3.怎么做好感动服务？
做好“感动服务”最重要的就是要深刻理解感动的内涵:市场就是舞台，企业与客户就是这舞台上的演员，服务过程就是一部“即兴小品”。小品是否感人，重要的是演员对剧情的把握。另外，从理论上分析，如果把服务过程分为三个部分，即满意服务、次感动服务、感动服务，则各阶段具有不同的特点和要求。
(1)满意服务。它被画成直线，顾客需求和顾客满意度之间是一种正比例关系，
顾客得到自己想要的越多，就会越满意。
(2)次感动服务。它是一条曲线，而且从不高过横轴。这意味着即使顾客所使假定要求都得到满足，他们达到的满意程度最多也只是中性的。另外，如果你无法满足顾客这类要求，他们的满意程度就会大打折扣。例如，代理商、服务站的环境形象建设的优劣，服务人员的服饰、礼仪等均对用户产生影响。
(3)感动服务。它也是一条曲线，这表明通常“感动”并不在顾客的要求范围内，它甚至可能不是顾客的需要，因此，如果你没有这项服务，顾客的满意度就不会降低，所以，这条曲线永远也不会低于横轴，然而，如果这一服务做到了，顾客的满意程度会很高，曲线也会向上弯曲。
例如，一汽一些服务站在向用户售车后，为用户及所购新车一起留一个纪念照片(一次成像)，献上一束鲜花，并给用户车披上“吉祥条”，为用户祝福。虽然这些并非用户所要求的，但由此产生的效果却是不同凡响的。
公式:用户满意度=用户体验一用户期望。当其值0时，用户感动。
因此，做好感动服务可以从三个方面考虑:没想到的，企业能为用户想到、做到;用户认为做不到的，企业却为用户做了;用户认为企业已经做得很好了，企业要做得更好。
4.还能为用户做什么？
在上门服务过程中，一汽宁国服务站实行“三级联访”，第一批人下去普查，随后，第二批对重点用户实行跟踪服务，第三批对服务过的用户进行回访;在运输淡季，他们设立的物流公司专门为用户提供货源，让用户淡季不淡。在拉货的车出故障不能短时间排除时，他们负责免费提供备用车，负责组织装却货。当用户出现交通事故修车或处理事故缺钱时，他们无偿借款。当用户消费贷款过程中，遇到临时困难的情况下，他们可替用户垫付10% ,或找到银行担保贷款，把风险留给自己，把方便让给用户。
在一汽的461家服务站里，正是感动服务，构筑起一座攻不破的铁壁铜墙。一汽深深地体会到，服务是一种态度，它需要热情;服务是一种感觉，它需要真情。当今时代，如果每一个企业在为用户服务的过程中，都能努力去感动用户，那么，企业就会在用户中形成良好印象，从而在激烈的市场竞争中，无往而不胜。
(资料来源:肖劲风.中国经典营销案例集.中国方正出版社，2004 )
讨论题
1.一汽感动服务的依据和精髓是什么?
2.你认为在当今时代企业应如何通过服务营销提高市场竟争力?
海尔在美国成功的奥秘
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8 000人的小镇坎姆登(Camden )，举行了海尔投资3 000万美元的海尔生产中心的莫基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线走下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。 从海尔最初向美国出口冰箱到现在的短短几年时间里，海尔冰箱已成功地在美国
市场建立了自己的品牌。2003年，美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷拒，并同海尔签订了再购买10万台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前，这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25 %，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40 %。海尔在卧式冷拒方面也取得了成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率为1/3。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场前景，该产品已占美国市场的3%。
美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。中国台湾的Acer，在过去10多年里花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。例如，科龙在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。例如，目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏选择的高手是欧洲和美国。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，其榜样是日本的索尼。20世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为一个世界性名牌。
美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。而且在美国本土，家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用(GE)、惠尔浦(whirlpool)和美泰克(Maytag)这三大美国电器生产商虎视眈眈，自然不会坐视不理，一场商业激战在所难免。那么，海尔靠什么来同这些美国著名企业叫板呢?
1.美国市场调研
1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4 718万美元、6 081万美元，其中海尔冰箱分别占1 700多万美元、3 100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180 L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
目前，在美国200 L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断;160 L以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。
美国营销专家科特勒说:“海尔战略的另一部分是对消费群体的定位，它很正确，它针对的是年轻人老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。”
根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60 L~160 L的各种类型的小型冰箱，这些冰箱的需求潜力很大。
2.产品策略
当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因此，海尔强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。这种战略的最大优势是对所提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。如电冰箱，每个国家都有不同的气候带、电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。
海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，在南卡罗莱纳州建立了“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。例如，出口到美国的“大统帅”BCD-275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。
海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀格食品架的产品该产品的第一个型号投放市场，售价400美元上下，深受消费者喜爱。在纽约的P. C. Richard&Son百货商店的大厅出入口处和洛衫矶最著名的零售商店Best Buy商场展出，反映都不错。从在美国的产品构思和设计该产品到该产品投放市场，相隔不到一年的时间。
海尔开拓欧美市场的另一个先锋就是定制产品。最近一期的美国商业周刊上刊登了一篇题为《海尔能将惠尔浦和通用公司挤出去吗?》的文章，提醒美国公司关注海尔的发展，文章认为有着上百年历史的名牌产品应该小心中国海尔产品的发展战略;因为老牌子已经不再是美国年轻人的首选，他们很愿意尝试一些新品牌，海尔正在通过这一手段占领美国市场。
海尔并不满足于在缝隙中求生存，在美国家电巨头占主导地位的大冰箱等产品上，海尔也正在与GE等品牌一试高低。
海尔不仅提供高质量的产品，而且使产品与当地消费者的需求紧密结合，超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的技术，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，凡购买海尔超级节能无氟冰箱的德国消费者可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到了美国2003年的能耗标准。 20世纪90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前，这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足
一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。
3.价格策略
很明显，目前海尔在美国市场占得先机是因为其低康的价格。因为劳动力成本这一项是美国企业所难望其项背的。在美国沃尔玛连锁店里，海尔“2. 7立方英尺冰箱”的零售价格仅为115美元，而14. 3立方英尺冰箱则为350美元，这要比惠尔浦同类产品价格低了整整50美元。这对于那些斤斤计较的人来说，是一笔大数目。 在国外设厂的目的，一是使产品更加本土化;二是进一步降低产品的成本，使价格更具竞争力。
1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地莫基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44. 5万㎡，计划分6期建设。首期项目是建筑面积为2. 7万㎡的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等。海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。
4.促销策略
打出品牌的一个主要手段就是广告。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近年来海尔加强了其品牌战略。海尔在美国将采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。将海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告:1 - 888 - 76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美国。海尔美国，0裁麦克尔·杰梅尔称:“现在我们还不能和那些最著名的品牌竞争，他们的广告都是登在电视黄金时间和著名杂志上面。但是，海尔有自己的打算，我们现在用的是一些实用的手段，用我们的实际行动，同样能够逐渐提高海尔的知名度。如2004年3月，我们花了1 450万美元，在纽约曼哈顿的格林尼治银行大楼租下了一套办公楼，作为海尔公司欧美总部、”
另外，海尔还在康登地区花了4 000万美元，雇用了230名员工专门为格雷格连锁店生产冰箱系列。这一系列的行动受到了美国媒体的关注，一些媒体报道称，海尔在美国无形中做了广告，给竞争对手造成了不小的压力。美国之音报道“海尔在美国大展拳脚”;《麦肯锡季刊》2003年第3期推出了记者吴一冰对海尔首席执行官张瑞敏的专访——“中国电冰箱巨头”。
5.结束语
2003年一年，海尔电器(尤其是电冰箱)在美国的销售量非常惊人，在沃尔玛、劳氏及Best Buy等大型超市站稳了脚，海尔还在轻便型电冰箱销售排行榜占据了老大的位置，超过美国3大家电生产商——通用、惠尔浦和美泰克。
2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂、18个贸易中心，产品出口近100个国家。至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际
化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。美国南卡罗来纳州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例”。2003年10月的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。
(资料来源:王慧彦.市场营销案例新编.清华大学，北京交通大学出版社.2004 ) 讨论题
1.海尔的国际市场营销策略带给我们哪些启示?
2.在经济全球时代，你对中国家电企业开拓国际市场有何建议?
综合案例一 达美刺绣机的营销战略
（王秀村 蒂姆·安布勒）
1997年11月25日，北京华北光学仪器有限公司的陈总经理正在与主管营销的单副经理等高层管理人员讨论公司的市场营销战略。自20世纪80年代以来，该公司作为军工企业实施“军转民”战略，他们开发生产的“达美”电脑刺绣机已经在市场上取得成功。1997年，该公司已经成为国内最大、世界第五大刺绣机生产企业，达美电脑刺绣机产销量稳居全国第一，在国内同类产品市场占50%的市场份额;刺绣机也成为企业的支柱产品，销售额
达1. 3亿元，占全厂民品总销售额的85 %。几年来，达美牌刺绣机多次荣获“北京市名牌产品”，连续被中国质量管理协会评为“用户满意产品”，并有一定产品出口到东南亚、中东及中南美地区。现在，他们集中讨论的是这样几个问题:是在维持此项业务的同时开发其他新产品，还是集中力量投入刺绣机产品和市场?针对刺绣机本身而言，是停留在已经取得较高占有率和知名度的国内市场，还是应该努力进入更为广阔的、但竞争激烈的国际市场?日前本企业市场营销战略的重点是什么?
一、企业背景
北京华北光学仪器有限公司已经具有40年的历史，是位于北京南城地区的大型生产企业，占地面积10万㎡，建筑面积12万㎡，拥有职工1 500人，其中高中级技术人员500人，资产总值3. 2亿元，拥有设备近1 000台套和9条现代化专用生产线，在计算机辅助制造方面采用世界先进的CAD, CAM软件，具有光、机、电等技术开发和生产的综合能力。
作为中国北方工业集团总公司的下属企业，该公司在20世纪六七十年代一直生产航空控制系统等军用产品。进入20世纪80年代，根据经济体制改革的要求和宏观形势，该公司实施由单一军品生产到“军民结合”的战略转变，开始把生产转向完全陌生的民用产品市场。
在缺乏市场运作经验的情况下，该公司已经先后试制、开发了100多种民用产品，包括照相机、光电誊影机、分光光度计、光电投影仪、望远镜、甚至玩具魔方等，但是，大多数产品都被市场淘汰了。例如，该公司于20世纪80年代初期开发生产的“华光”照相机，在试销初期曾为企业带来了较好的经济和社会效益，1988年该公司已经投资形成年产20万台照相机的生产能力。但是，此时国内照相机市场竞争进
2.达美电脑刺绣机产品的用户
达美电脑刺绣机的用户是服装加工企业，这些企业主要分布在江浙、广州等东南沿海，在这些地区之内又往往集中在某些城镇，例如，在潮阳市方圆15km，几乎家家户户加工内衣，达美电脑刺绣机在此地的销售额上亿元。
在20世纪90年代初期，这些地区的服装厂以家庭作坊为主，生产规模、购买能力都比较小，希望购买设备的投资能够尽快收回。其中很多用户从事港台地区的来料加工业务，服装加工订单不大，但是，由于服装行业的生产和消费时尚性、季节性较强，电脑刺绣机的直接用户——服装加工厂本身完成订单的期限一般比较紧，一旦服装加工设备出问题，就会延误交货期，不仅要承担经济损失，还会因此影响企业的声誉、失去客户。所以，他们在采购设备时，非常关心售后服务的及时性。此外，这些企业正在发展初期，不愿意、也没有实力冒险投资，他们有时是接到较大的服装加工订单后再添置设备，所以要求供货、安装设备的时间往往很紧张。
三、产品与市场开发
在电脑刺绣机的开发过程中，他们遇到的一个主要问题就是对这个新的产品、市场领域不熟悉。电脑刺绣机属于缝纫机类产品，作为传统的军工企业缺乏设计、生产这类产品的经验。为此，他们采取两方面的措施:一方面，派设计人员到缝纫机制造厂学习、考察;另一方面，有意识地选择传统的缝纫机零件厂作为零配件供应商。借助缝纫机制造商和配件供应商的成熟经验和产品，在一定程度上解决达美电脑刺绣机对服装行业的适用性问题
在试销过程中，他们发现产品仍然不能很好地满足顾客加工服装的特定需求，用户提出各种各样的使用中的问题，原因是本企业对服装加工工艺不熟悉。公司的决策者意识到，仅靠一线的销售人员是无法解决这些问题的，需要企业中各类人员的共同努力。于是，单副经理多次带着生产、工艺、设计、质量和营销人员一起到江浙地区的使用现场了解产品运转情况，帮助顾客解决使用中的问题，仅在南通一地就用了两个月的时间，回来后重新设计产品。
1992年，在温州地区，用户反映大型电脑刺绣机(6针20头、5 m长)价格高、体积大，最好能够提供一种小型的刺绣机。当时，这个地区的服装厂以家庭作坊为主，生产场地狭窄、购买设备的资金短缺，希望尽快收回投资。为了吸引这些小型客户，该公司于当年就开发出小型刺绣机(6针8头、3 m长)。这种新产品一投入市场，就受到用户的热烈欢迎，1993年达美刺绣机销售额达1亿元，其中该类型产品销售量占80%。
在产品投入市场初期，达美电脑刺绣机只有多头多针一个系列。在与服装行业的逐渐接触过程中，他们了解到电脑刺绣机还可以用来绣花边。当时，国内服装业绣花边主要用手工，条件好的企业采用国外进口的飞梭机，价格高达300万人民币。用户提出可用电脑刺绣机绣花边，但是需要进行产品改造。针对这种使用要求，1994年该公司开发出专用于绣花边的单针、多头刺绣机，价格仅十几万元，大大低于飞梭机的价格。一般家庭企业能够承担，平均使用3个月就可以收回投资，产品在江浙、广东等地区十分畅销。自此，达美电脑刺绣机也形成了一个新的系列。
达美刺绣机的产品系列和品种的选择往往是由市场开发拉动的。其具体过程是，在产品促销过程中，一些用户提出需要某种特定机型，虽然当时订货数量很少(只有1~2台)，为了争取客户，他们接受了这些小订单，然后根据需要和可能为其专门开
发产品，满足了客户的特定需要、扩大了市场，同时也获得了新的产品型号。有些品种开始只有一两个工厂使用，如A108A单针刺绣机，后来该产品在帽子加工行业逐渐形成市场，成为具有稳定的销路的定型产品。
四、市场营销策略
该公司的一些营销管理者曾经学习过MBA的《市场营销管理》等课程，但他们感到本公司实际的市场营销过程并不像科特勒所提出的那样科学，他们在分销和促销等方面采取了一些很实用的措施
1.分销
在产品开发出来以后，他们首先收集全国主要服装加工基地的资料，以此为基础建立电脑刺绣机的分销网络。例如，广东地区港台来料加工服装行业密集，共建立了15个办事处。每个办事处3~5人，主要负责产品的销售、售后服务和市场反馈。他们要求办事处的工作人员清楚掌握本企业产品情况，还要熟悉同类公司的产品，善于通过比较优势推销产品，而不是贬低竞争者的产品。为了保证销售、安装和维修人员达到这些要求，办事处的人员都是由本公司派出的。近年来，随着市场和销售规模的扩大，他们已经在全国设有5个地区销售公司，建立了32个办事处。
在销售过程中，达美电脑刺绣机的发货遇到了困难。尽管达美电脑刺绣机的第一个用户在北京，但是，产品的实际成批销售和主要用户都是在东南沿海地区。用户与北京距离长达几千公里，他们从订货到要求到货期限又往往很短，当时用火车运输需要几周时间。于是，该公司决定采用汽车运输，单副经理多次带队用汽车长途运输送货，保证产品3~4天到达
用户手中。在送货数量较大时，他们除了依靠自己的运输车队外，还租用车辆保证及时供货。
2.促销观念与广告
在促销方面，他们提出“以售后服务带动销售”的观念，用单副经理的话来说“顾客并不想买鸡蛋，而是需要下蛋的鸡”。因此，对于达美刺绣机而言，保证用户设备的正常使用才是最重要的，能否及时解决服装加工厂在使用中的问题，直接关系客户的切身利益。除了进行产品安装、调试外，他们特别提出承诺:当刺绣机出现故障时，提供“24小时到位”的维修服务，以此来赢得用户。
达美刺绣机的广告支出总费用并不高，每年100~150万元，占该产品年销售额的1%。在广告促销方面，20世纪90年代以来，国内有些实力的企业大都比较关注全国性的媒体，特别是在中央电视台的黄金时间做广告，投资上亿元争当广告标王成为一种时尚。而本公司的决策者认为，服装行业分布比较集中，最好在地区性媒体做广告，并针对不同地区的媒体习惯选用不同的报纸。当时，在温州选择在《温州日报》做广告，因为通过营销人员了解到，温州地区的老板很少看电视，但是爱看《温州日报》，该报在当地的影响力颇大，几乎家家户户都订阅。而在苏州地区选择了人们最爱看的《广播电视报》，在广州地区选择《羊
城晚报》。同时，在服装制造商的聚集地—全国几个大的服装市场做标牌广告。 在国际营销方面，该公司于1996年开始通过中国北方公司(NORINCO)出口达美刺绣机，出口规模一直不大。1997年，北京华北光学仪器公司获得自营出进出口权，考虑到本企业对国际市场不了解，所以，他们仍然希望通过NORINCO在海外的办事处销售产品、收集市场信息，并向海外顾客提供促销资料。他们的国际促销方式
则主要是参加国际展览会。国际上影响力较大的服装机械展览会有四个，分别在美国的亚特“今大、德国的科隆、日本的东京、中国的北京和上海(轮流举办)举行。由于在国外参加展览会的费用很高等原因，日前，北京华北光学仪器公司的达美刺绣机在国外只参加亚特“今大的展览，针对的是中南美市场;尚未参加在日本和德国举行的服装机械展览会，考虑到日本是刺绣机最大生产国，认为打入这个市场不太可能;而在欧洲是因为还没有取得欧盟CE质量认证;对于在中国举行的国际服装机械展览会，他们则是每届都参加，尽管在展览会期间的实际成交额并不高，参展的主要日的是为了展示本企业的实力、扩大达美刺绣机在市场上的影响。
五、市场形势
1.用户的变化
从1990-1997年，在北京华北光学仪器公司开发、销售电脑刺绣机的几年间，福建、广东、江浙地区的服装业发展迅速，很多服装加工小作坊发展到现代化的企业集团。他们正处于快速发展时期，开始大量采购刺绣机，并从小型机转向购买大型、高档电脑刺绣机，形成了新的大客户群，他们具有较强的购买能力和较高的产品和服务要求，在花边行业颇具实力的大田实业集团有限公司购置了280台达美刺绣机。
2.竞争形势
在达美刺绣机推出市场以后，同时遇到来自国内外竞争者的挑战。从国内的竞争情况来看，随着国内服装业的发展、刺绣机市场的打一大，到1997年国内已经有近40家企业生产刺绣机，其中包括一些刚刚发展起来的乡镇企业。
也许是因为其军工企业的传统，该公司的决策者们发现“孙子兵法”的战略思考非常有用，他们把乡镇企业看做是“游击队”，而“达美”则是“正规军”。自20世纪80年代以来，乡镇企业在国民经济发展过程中发挥越来越大的作用，在市场竞争中具有“生产经营成本较低、船小好掉头”等优势，所以，北京华北光学仪器公司的决策者认为“游击队”不可轻视。他们的产品质量虽然不如“达美”牌刺绣机，但是却具有价格低的优势。在1990年初期，本公司生产的低档型机比乡镇企业的产品价格高出30%~40%，经过努力降低成本，这个数字已经降到20 %。但是用户和潜在用户认为还是高一些，他们提出从性能价格比来看，可接受“达美”牌刺绣机的价格水平是比乡镇企业的产品高出10%左右。
无论在国内还是国际市场，他们都必须面对世界范围内的竞争者，特别是日本和韩国的制造商。在20世纪90年代初期，当达美电脑刺绣机刚刚开发出来的时候，日本的田岛株式会社和百灵达株式会社的刺绣机垄断着整个中国市场，到1997年达美电脑刺绣机已经成为国内市场的领先者。然而在国际市场上，日本一直是刺绣机的生产大国，韩国的著名品牌三星电子，因其与日本产品相近的质量而较低的价格成为有实力的市场挑战者。针对国际市场的不同竞争特点，北京华北光学仪器公司专门开发生产高档次的电脑刺绣机用于出口。
该公司生产的高档型机比国际竞争产品价格低，为日本产品价格的50% ~60%。在产品性能与质量方血，经过几年的改进，日前已经达到国际同类产品的性能指标标准，但是从质量与稳定性方血看，日本制造的TAJIMA等产品仍优于“达美”牌刺绣机。日前，他们在国际市场上遇到的新的问题是:最近几年本公司高档机价格已经不占优势，虽然本公司产品价格仍低于韩国产品，韩国产品价格是日本产品的70 %，略高于达美电脑刺绣机;但前者在国际市场上品牌影响力比“达美”大，中
国产品的形象是低质量、低价格，他们感觉这种地位一时还难以扭转。
1.本案例的特色
本案例针对北京华北光学仪器有限公司的决策者血临的营销战略选择问题，分别介绍了公司、产品和市场的实际情况等，并详细地描述了主导产品的开发及其市场营销的过程。
2.本案例的学习要求
阅读和研讨本案例，需要思考的核心问题是:血对一种产品的市场地位和竞争状况，如何进行相关因素分析，找出可供选择的方案，进而进行方案评价，提出决策建议。具体学习要求是:
(1)了解企业通常遇到的营销战略问题，体会企业决策者的实际营销战略思考。
(2)熟悉市场营销战略的主要内容，并能够实际设计、评价市场营销战略方案。
(3)了解设计市场营销战略应考虑的主要因素，并能够结合实际进行因素分析。
(4)体会在市场营销过程中，理论的指导作用及其与实践的差异。
3.本案例的研讨问题
(1)企业通常遇到的营销战略决策问题有哪些?根据案例资料，你认为陈总经理和单副经理血临的主要决策问题是什么?
(2)你如何评价达美刺绣机的发展机遇和营销过程，他们有哪些值得借鉴的经验和需要改进之处?
(3)达美刺绣机在市场上已经取得了很高的占有率，下一步该怎么办?他们是在维持此项业务的同时开发其他新产品，还是应该集中企业的力量于刺绣机业务?
(4)在制定市场营销战略的过程中，应该考虑哪些环境和组织的因素?
(5)就达美刺绣机本身而言，是否应该进入竞争更为激烈、更为广阔的国际市场?
(6)你认为达美刺绣机的营销战略重点是什么?市场领先地位者可以选择的竞争战略有哪些?
(7)通过实地调研和查阅资料，跟踪北京华北光学仪器有限公司达美刺绣机产品的发展，分析其实际采取的营销战略与策略，并结合中国服装行业日前的最新发展动向，对达美刺绣机进一步的市场拓展提出你的建议和思考。
综合案例二
联系昭阳笔记本电脑的营销策略
（陈宇清 王月辉）
2000年元旦日历刚刚翻过的第二大上午9:00，在联想昭阳笔记本电脑事业部的会议室里，早已坐满了各职能部门的负责人。在这里将要举行的是公司1999年笔记本电脑营销工作总结及2000年营销计划实施动员会议。早到的各部门负责人的脸上都挂着喜悦，纷纷议论着公司1999年的骄人战绩。1996年，联想集团推出了第一台国产品牌笔记本电脑——联想昭阳，几年来，联想昭阳一直以明显高于业界平均增长速度的势头迅猛发展，并终于在1999年年底，力战群雄，摘取了中国笔记本电脑市场销量第一的桂冠(参见案例表2 - 1)。
非常具体和明确，处于瞄着打的位置;联想昭阳笔记本电脑虽然暂时处于国内笔记本电脑市场第三阵营的位置，市场份额较小，但不被强大的竞争对手所重
视，更易于发挥自己的优势，以己之长克敌之短;联想笔记本电脑被公司纳入1999年以来重点发展的业务，获得了较高的重视和资源投入。联想笔记本电脑事业部提出了“让中国人用得起、用得好”的独具特色的产品理念。
笔记本电脑最核心的技术有几个方面，分别是笔记本电脑专用的中央处理器及其芯片组、液晶显示屏(即LCD )、专用的超薄硬盘和光驱、软驱、高度集成化的主板、独特的散热技术及其外壳的材质。最快的CPU、最先进的TFT显示技术、超大硬盘及内存以及镁铝合金外壳，这些最先进的技术都是联想最先带给国人的。1998年3月、1999年4月和1999年9月，联想都与Intel同一大推出并量产了基于笔记本电脑专用奔腾二代、赛扬及奔腾三代CPU的笔记本电脑新品，真正做到了与世界同步。 针对中国市场，联想推出了一系列基于功能应用的笔记本电脑产品:专为中国用户开发了“移动办公室”的软件界面，在这个允分体现人文特点的友好界面上，凭借中文语音导航系统，用户可以轻松地驾驭日常工作、休闲娱乐等各个功能模块;专门设计了功能键，包括Internet热键、E-mail热键以及文字处理、演示等功能键，使用户的使用更加自如。专门为不同的移动用户开发设计了不同的移动办公解决方案，供用户选择，如笔记本电脑加手机的无线上网方案、笔记本电脑加摄像头的视频会议方案等。
便携性是笔记本电脑最重要的功能之一，它是笔记本电脑区别于台式电脑的最主要特征。事实上，笔记本电脑每薄1 mm就意味着更高的技术含量和更多的研发投入。1999年联想陆续推出了多款超薄超轻的笔记本电脑。但联想并不像多数笔记本电脑厂商那样，以牺牲笔记本电脑产品的基本功能或性能为代价换取厚度或质量的减小，如降低产品的配置、将光驱或软驱外置甚至减少电池的容量等，有的超薄笔记本电脑甚至在散热问题上还没有解决。相反，联想这些更薄更轻的笔记本电脑采用更加紧凑的封装方式，采用内置的超薄光驱和软驱，采用铝镁合金外壳增强产品的强度和散热性，采用高能量的超薄电池等。
联想在产品设计中尽可能地考虑延长笔记本电脑的使用时间和提高产品的散热性能。笔记本电脑一般采用镍氢或锉离子电池，能够维持1~3h的正常工作。要想获得更长的使用时间，一方面要加大电池的容量，或者提供第二块备用电池;另一方面则要求尽可能地减少系统的耗电量。为此，联想笔记本电脑采用了业界最先进的技术如专用的笔记本中央处理器及其芯片组、低耗电量的TFT显示屏、专用硬盘和软驱等解决这一问题。
据IDC的统计数据显示，中国笔记本电脑市场的用户需求状况是:12 000~17 000元，占市场份额的22%;17 000~25 000元，占市场份额的55 0lo ; 25 000~34 000元，占市场份额的16% ; 34 000~51 000元，占市场份额的7%。可见，17 000 ~25 000元价位的笔记本电脑产品是中国市场上出货量最多的，占市场份额的55%左右，购买这类中端主流机型的大都是专业或企业级用户。联想笔记本电脑的中端产品就定位在略低于这个价位的水平上。67系列的售价在10 000~15 000元;68系列的售价在15 000~20 000元;76系列价格在20 000~25 000元。联想昭阳67 , 68和76系列笔记本电脑均采用主流配置，以符合专业级和企业级商务人士的需要。
联想还针对10 000元左右需求的入门级笔记本电脑用户推出了12系列机型，其
中联想昭阳1200 DT笔记本电脑突破了中国用户的心理界限，定价为9 999元，是中国笔记本电脑市场中价格最低的一款产品。与联想昭阳67 , 68 , 76系列相比，联想昭阳12系列笔记本电脑虽然采用较低的配置，但英特尔专为笔记本电脑设计的赛扬CPU , 32M内存、4G硬盘以及光驱软驱全内置的设计，也完全能够符合初级用户的需求。
联想笔记本电脑的高端产品83系列售价在25 000~35 000元，它针对追求超高性能的用户需求，配置了最高主频的CPU、最大容量的硬盘和内存等最先进的应用技术。
联想笔记本电脑M20系列属于非常规尺寸的亚笔记本电脑，它配备了主流的CPU、迷你LCD、硬盘和光软驱，轻薄小巧，符合追求产品超便携性的用户的需求，售价在15 000~18 000元，价位较低。
联想提出了让用户买得放心、用得舒心、维修服务省心的“三心”理念。
联想在北京建立了全国维修中心，拥有30名专业维修工程师，其中部分已达到芯片级维修水平，这个维修服务中心主要负责主板级和芯片级的故障检修，并负责备件的物流运作;除北京外，联想还在全国建立了7家区域维修服务中心和备件库存，设立专职的维修工程师，负责简单的部件故障更换和一般软硬件故障的检修;此外，联想还授权57家代理商作为维修服务站，直接承接用户的维修服务。这些维修中心和授权维修站基本覆盖了联想笔记本电脑80%以上的销售区域，使用户享有强大的售后服务保障和及时的相应速度。
联想笔记本电脑自出厂之日起，对原厂配置的主板、显示卜、声卜、电源板等保修三年;原厂配置的液晶显示屏、光盘驱动器、软盘驱动器、硬盘、键盘、电源适配器、鼠标、触控板、内存、CPU等自生产日期起保修一年，第二年、第三年只收更换部件(整件)的成本费;承诺用户7个工作日内返修完毕，如果不能完成维修，则为用户提供备用机;一般软件故障可提供24小时内上门服务;建立了服务热线和客户投诉监督机制，真正保障让用户享受到细致周到地服务。
二、定价策略
1999年，中国笔记本电脑市场主要有IBM、东芝、康柏、NEC、伦飞、联想、方正7个主要厂商在竞争，他们的总体市场占有率超过了80 0lc。在笔记本电脑市场上，在产品更新以摩尔定律高速发展时，在产品性能几乎同质的情况下，在市场需求日益膨胀的状况下，价格就成为竞争胜败的主要因素。
1.市场认可价值定价
高端产品是指配置了最先进的硬件，如最快的CPU，最大容量的硬盘、内存等。这样的笔记本电脑在市场上只有少数追求极高性能和特殊用途的用户才会选用。在中国高端目标用户群的心目中，具备这样极高配置的笔记本电脑的价格应在30 000元左右，而且如果是国外名牌，售价即使超过35 000元，也能接受;然而如果是国产名牌，价格则应在30 000~3 5 000元。联想笔记本电脑正是通过事先的市场调查，摸透了用户的这种心理，联想昭阳的高端产品83系列定价在28 000~33 000元。
2.成本加成定价
中端主流产品是指性能配置适中，售价在17 000~25 000元的机型，这种产品占中国笔记本电脑市场份额的55%左右，往往为专业型用户批量购买，他们注重产品的性能，也重视产品的价格，即性价比。联想笔记本电脑的中端产品数量占整个产
品线的50%左右，利润率则高达60 0lc，是联想笔记本电脑利润的主要来源。联想笔记本电脑的中端产品定价主要是在成本加成的基础上，制定比市场上同等配置产品低1 000~3 000元的价格。
3.渗透定价
低端产品是指性能配置较低，售价在12 000~17 000元的产品，有的价格甚至更低，比如万元以下。这种产品多为入门级用户或少数个人用户购买，他们追求产品的基本功能，但更注重产品的价格。联想笔记本电脑的低端产品采用渗透定价法，一般利润极少甚至亏损。这款机型是联想笔记本电脑占领低端市场的主要武器。
4.需求差别定价
笔记本电脑作为主要的商用电脑之一，往往数十台甚至上百台地被行业定购，这些行业定购的需求价格弹性较大，用户应用水平较高，售后服务相对较为简单，维护费用较低。往往各个品牌之间对行业订单的竞争达到自热化的程度。联想笔记本电脑针对大行业用户的需求特点，采用差别定价法，价格折扣非常低。采用差别定价的大行业订单占联想笔记本电脑销量的20%左右。
5.心理定价策略
(1)零头定价。联想昭阳的中低端产品，如1250定价为12 999元;6750定价为14 999元;P Ⅲ笔记本电脑6900定为19 999元(市场上的PⅢ产品价格都在20 000元以上)等.
(2)整数定价。高端产品由于价位高，主要是专业级用户购买，用户看中产品的品牌和性能高于价格，另外市场上同类产品的价格差距更大，一般在3 000~5 000元，联想笔记本电脑的高端机型采用了32 800元、42 000元等定价。
(3)招徕定价。联想万元笔记本电脑价格为9 999元，不仅低于普通市价，而且低于成本出伟，这是为了招徕用户的注意，同时带动全线产品的销伟。9 999元的联想笔记本电脑冲破了用户的心理界限，引起了市场和业界的极大震撼。
(4)对比定价。联想中端机型68/76系列在1999年11~12月促销期间，将主要配置上升了一个档次，如硬盘从4G升为6G, LCD从13升为14，而价格却保持不变。在计算机行业降价已经是家常便饭不足为奇，这种“升级不升价”比降价更加有力。
6.折扣定价策略
(1)数量折扣。联想笔记本电脑对待较大的行业订单，如20台以上的行业采购，要比一般价格低2%~ 4%，以抢占大的行业市场。针对批发商的订货，有销售台阶奖励，以鼓励批发商爬满销售台阶，扩大销售。
(2)职能折扣。根据批发商和零售商承担的风险不同和承担的市场推广职责的高低，采取不同的定价。其中批发商不直接面对用户而是面对零售商，在完成销售定额的同时，还承担发展二级渠道、推动当地市场的责任，是地区的销售中心，因而享受最高的价格折扣。相比之下，零售商直接面对最终用户，只需承担一定的销售额压力，价格折扣较低。
(3)现金折扣。现金折扣奖励用以鼓励批发商和零售商现款提货以缓解自身的资金压力，折扣比例一般为1. 5%。
四、分销策略
笔记本电脑的用户群主要是商业用户，包括行业用户、大中小型企业级用户及少数知识层次较高的个人用户，他们对产品和品牌的忠实程度较高，注重产品的性能、
质量和服务，批量定期购买为主。由于笔记本电脑的用户对计算机有相当了解，应用水平较高，而且相对集中，他们倾向于直接从专业的经销商处购买，以更多地了解、比较产品性能和价格，并获得更为及时地服务。
随着台式电脑的市场竞争愈加激烈，产品利润率不断下降，使得联想笔记本电脑一方面要牺牲利润以低价扩大市场份额;另一方面由于它是公司利润的主要来源之一，因此决定了其物流和资金流的运作速度要比台式电脑更快，1999年联想笔记本电脑的资金周转速度为平均每月2. 5次，得益于精简高效的销售网络——其最大特征就是短而窄。
联想笔记本电脑的分销体系如案例图2 - 1所示。
1999年联想笔记本电脑的批发商数目为30家，一级、二级零售商的数目共200家。
联想笔记本电脑批发商需要承担最大的销售量，月进货量平均在200台以上，有的地区如北京则高达400台。批发商还承担地区市场发展的职能，表现在每家批发商都必须组建自己固定的二级零售商，数目为5~10家;批发商还必须在当地采用广告宣传、促销活动等方式推广联想笔记本电脑产品，树立联想笔记本电脑的品牌形象;此外批发商还承担产品培训、售后服务等职责。可以说，联想笔记本电脑的每个批发商都是一个地区的销售中心、信息中心和物流中心，他们承担地区销售任务，掌握当地市场状况，了解竞争对手动向，并具有相当的分货能力和风险承担能力。
联想笔记本电脑一级零售商的职能主要表现为需要承担一定的销售量和市场推广责任。一级零售商直接从联想提货，月进货量一般在50台以上，他们大多都是某行业或大型企业的下属采购单位，具有行业背景。由于一级零售商一般有定向的用户，但他们也必须针对地方行业用户开展广告宣传、行业推广等市场活动。与批发商相比，一级零售商并不需要发展自己的二级渠道，他们直接面对专业用户，而且他们承担的市场风险也相对较小。
联想笔记本电脑的二级零售商从分销商进货，直接面向用户，而且主要是一些中小企业用户和个人用户。二级零售商直接接触用户，具有较好的敏感性，因而常常能提供准确的市场信息。此外，二级零售商直接负责用户的维修服务，也是联想笔记本电脑服务体系的末梢神经。但二级零售商几乎不用承担市场风险，往往规模较小，稳定性差。
联想在选择批发商时，主要考察其稳定性、规模、信誉、经验和管理水平等条件;
选择一级零售商时则主要考察他们的经验、规模、信誉和稳定性等方面。
批发商和一级零售商首先需要具有销售计算机类产品的良好素质和经验，一般销售年限在1~2年。相比之下，对批发商的考察主要是其对地区市场的控制能力，而对一级零售商的考察主要是看他是否具有良好的行业背景;其次需要具有良好的信誉，如从事计算机类产品销售的正式营业执照、遵纪守法的良好历史等;再次是具有较大的规模，因为这直接关系到他们的销售定额的承担能力;最后是具有较好的稳定性，这一点是唯一无法用客观的标准来衡量的，一般只能通过侧面了解或主观判断。 此外，在对批发商的选择上，还需要考察其管理水平。这是因为，批发商需要建立管理自己的二级渠道，因而需要设立专门的岗位。联想笔记本电脑的批发商一般至少需要设立以下三个专门接口岗位:商务、市场推广、渠道管理等。
联想一般在年初与批发商和一级零售商签订协议来建立合作关系。在《批发商合作协议》和《一级零售商合作协议》中，确立了供销双方的责任和权力，规定了批发商和一级
零售商有完成销售定额、进行适当的广告宣传、产品培训和促销、提供售前售后服务以及提供产品信息等方面的责任和义务。
通常，联想通过给予更多的销售折扣，从利益上来激励分销渠道的积极性:
(1)信誉金。为了缓解分销商和代理商的资金压力，联想笔记本电脑对合作期限超过一年并且合作良好的分销商和代理商给予一定额度的信誉金。
(2)销售台阶。一般分销商和代理商在完成销售定额后，如果能够达到更高的销量，其超额的部分将给予销售台阶奖励，一般为2%~4%，半年或一年累计返现一次。
(3)市场合作基金。分销商和代理商按照提货额的1%获得市场合作基金，主要用来鼓励分销商和代理商进行产品或品牌的广告宣传。
(4)市场推广奖励基金。主要针对分销商和其下属的经销商的市场推广的业绩而进行的奖励，一般为销售额的0. 8 %。
(5)行业推广奖励。主要用于鼓励分销商和代理商争夺行业订单，扩大行业市场占有率。一般作为个案处理，为订单额的2%~4%。
(6)现金折扣。分销商和代理商都享有一定额度的信誉金，但分销商和代理商仍然需要用现金进货。这样，联想笔记本电脑设立了现金折扣奖励，一般为1. 5%。
(7)价格保护。由于笔记本电脑产品的更新速度很快，通常情况是旧机型在渠道中还没有销售完，新的替代机型就已经推出，或者由于备件如CPU等的降价导致同样的机型由于不同销售时期价格不同，那么对于渠道来说就不可避免要造成损失。因此，联想一般根据实际情况预测渠道的损失并给予一定的价格保护。
除了上述的直接利益外，联想还给予渠道定期的技术支持。对于渠道成员组织的较大规模的、有一定影响力的产品和市场推广活动给予一定的资金支持。此外，为了进一步增强渠道的凝聚力，联想还成立了大联想顾问委员会，吸纳重要的渠道成员加入，通过定期或不定期地举办培训活动和研讨会，共商联想笔记本电脑的渠道策略和产品市场策略。
五、促销策略
联想笔记本电脑在初期没有明确的品牌定位。1999年，联想笔记本电脑正式确定了自己的品牌形象:信息化时代的移动计算的国有精品。联想笔记本电脑为了实现
这个目标，灵活运用了各种促销手段。
通过市场调查，联想发现:1999年年初的中国笔记本电脑市场还没有哪个品牌能以树立品牌形象为主，大多是以产品的广告为主，诉求多集中在表现产品的性能配置和价格，仅仅只是单独的产品信息的传播，用户在选择品牌时也主要是比较产品的性能和价格，几乎不存在对品牌本身的喜好。当然，像IBM、东芝等国际巨头以长期以来形成的良好产品形象加深了顾客对品牌的认知，但对于它们的品牌内涵，则无法详细准确地说出自己的感受。因此，树立差异化的品牌形象，以品牌形象带动产品形象的独特出发点，就形成了联想昭阳区别于其他品牌的差异化竞争优势。
1.广告策略
1999年联想笔记本电脑树立了“中国化”的品牌形象，引起了中国用户的情感共鸣联想通过富有中国人气质和蕴涵深厚的中国古文化精髓的表征物——玉佩、宝剑、折扇和广告文案，不仅表现了“国有精品”的内涵，而且形象地表现了笔记本电脑作为一种移动设备的便携特点。这一形象广告也暗示了高、中、低端产品的目标市场定位，因而也与产品形象紧密相连。如玉代表高端，贵人佩玉，适合高端用户;剑代表中端，侠客佩剑，适合专业级用户;扇代表低端，文人佩扇，适合入门级用户。
联想笔记本电脑还推出了系列产品形象广告，如在主流产品由传统的黑灰色切换到银色后，联想推出了极富质感和商务气息的“移动办公新色彩”产品广告，广告集中传达了对68/76系列产品的诉求:银色的色彩和针对商务人士的定位。一经推出，使68/76系列成为市场上极具竞争力的产品，订单如雪片飞来，一时供不应求。 针对时尚用户的MINI系列笔记本电脑的产品广告，其诉求在于更轻薄短小，外形更加时尚、靓丽，产品广告用了精美的表征物——戒指，文案则是“指尖的时尚”，反映了此款产品令人爱不释手的特征。
上述广告大大提升了联想笔记本电脑的产品和品牌形象。1999年在国内某中立市场调研公司对国内笔记本电脑产品广告的评选中，联想昭阳笔记本电脑的广告荣获了包括视觉冲击力、品牌定位准确度、用户理解度、用户印象等各个方面的第一名，超过了多年来以代表国际先进技术形象的IBM笔记本电脑的形象广告。正因为如此，联想笔记本电脑的知名度陡然提升，极大地拉动了市场。
联想选择的广告媒体主要是报纸、杂志和网络。报纸和杂志又分为计算机类专业媒体，如计算机世界报、PCMAGEZINE等;大众媒体，如参考消息、北京青年报、南方周末、时尚杂志等;行业媒体，如民航杂志等。网络媒体主要是像新浪、搜孤等国内的热门网站。
2.营业推广策略
联想笔记本电脑针对一般消费者主要采取展销和演示促销的方式。政府和行业部门经常举办一些计算机类产品的展示展销会，如Comdex展示会、网络数据通信展等，这些展示会往往云集国际和业内的知名厂商，各自展示自己最新的技术和产品，同时参观的人士多为目标用户和潜在用户，因而针对性很强。
联想笔记本电脑还通过一些大型的新产品发布会来推广新产品。1999年7月28日，联想笔记本电脑在北京香格里拉大酒店召开了“联想昭阳，移动之时尚”M20系列笔记本电脑发布会。会上，联想率先在业界采用时装表演的形式发布高科技产品，使时尚与高科技完美融合，会场气氛热烈，场面时尚而富有激情，成为业界赞
不绝口的经典策划。
联想笔记本也开展一些小型的有奖销售方式。在1999年的中关村电脑节上，联想笔记本电脑就采用发放问卷并抽奖的方式来推广新品，吸引消费者。
联想笔记本电脑的重点目标用户是行业用户，因而，联想笔记本电脑针对行业用户开展了一系列的产品推介会、产品研讨会，直接针对行业用户推荐新产品，使目标用户获得对产品的认知。比如联想笔记本电脑，在1999年9月开展了赛扬笔记本电脑推介会、11月开展了PIII笔记本电脑研讨会等。行业推广活动虽然规模不大，但由于采用巡展的方式，覆盖的范围较广，受众目标明确，且能够与用户面对面交流，共同探讨产品，效率很高，效果很好，是联想笔记本电脑常用的营业推广活动之一。
3.公关策略
联想笔记本电脑的公关宣传策略主要表现为软性宣传策略，所谓软性宣传就是通过各种新闻发布的形式，对媒体记者传播公司重大事件或消息，记者撰写新闻稿件发表后，再传播给大众。
新闻报道这种公关形式在业界被广泛应用，主要是通过新闻发布会、人物专访等形式，传播信息，宣传企业，树立良好的公众形象，营造良好的舆论环境。联想定期与媒体沟通，同记者广交朋友，这种公关策略不需要花费很高的费用，但却很有效，因为媒体的传播无处不在，广大的用户在收看电视新闻、阅读报纸杂志、浏览网上新闻时，都能接触到联想的有关报道，这往往比广告更具有亲和力，且不易引起反感。
由于成功地运用了这种公关策略，联想笔记本电脑在1999年专业媒体的见报率很高，其文字传播量达到每月10万字以上，在业界仅次于东芝笔记本电脑，对品牌形象的树立和产品住处的传播起到了很大的作用。
六、如何扩大市场份额并实现可持续发展
„„会议在继续进行，乔总经理转换了话题:“事实上，由于竞争对手没有对我们引起足够重视，也没有做出快速反应，联想昭阳才能够使用‘短平快’和‘时间差’出其不意地打了一个大胜仗。目前，联想昭阳正在引领着中国笔记本电脑市场的动向，一招一式，都备受业界的关注，成为竞争对手研究和效仿的对象。‘创业容易守业难’，深人分析我们会发现，联想昭阳离真正稳固第一的地位还相差很远。联想昭阳的产品特色一白_不突出、低价
策略已被仿效、分销体系不够快速高效和促销方式仍然较为单一的矛盾越来越突出，我们面对着更为严峻的挑战。请大家考虑:面对新千年的到来，当笔记本电脑这项发展中的业务已经迅速转变为成熟业务时，联想昭阳应如何调整战略战术，进一步扩大市场占有率并实现产品的可持续发展„„”，就这一话题，与会者展开了热烈地讨论。
七、本案例学习指南
1.本案例的特色
案例以第一手资料，客观、详细地介绍了联系昭阳笔记本电脑发展的市场环境，重点介绍了昭阳笔记本电脑的营销组合策略，具体展示了其产品、价格、分销、促销策略在1999年的决策选择、运作细节，比较全面地呈现了一个成功的中国IT业界的本土品牌在中国特殊的市场环境下迅速崛起，达到发展历程顶峰那一年(1999
年，中国笔记本电脑市场销量第一)的营销运作细节。
2.本案例的学习要求
阅读和研讨本案例，需要思考的核心问题是:在中国特殊的市场环境下，联想昭阳笔记本电脑成功崛起的营销经验，其今后持续保持品牌的竞争优势，应该怎样在市场营销运作与管理方面进行科学决策。具体学习要求是:
(1)了解企业发展的市场环境，并进行环境特点的分析;
(2)具体透视一个企业的产品、价格、分销、促销的战略选择和微观运作模式;
(3)认识营销组合决策在企业市场营销运作中处于核心地位;
(4)通过设身处地对企业今后发展战略决策的思考和讨论，锻炼和提高自己进行营销
战略决策的能力。
3.本案例的研讨问题
(1)运用所学方法，分析联想昭阳笔记本电脑面临的市场环境。
(2)分析联想笔记本电脑的产品策略有哪些特色?
(3)联想笔记本电脑采取了哪些定价策略?
(4)联想笔记本电脑事业部是如何进行分销渠道管理的?
(5)联想笔记本电脑采取了哪些促销策略?
(6)通过实地调研和收集资料，跟踪联想昭阳笔记本电脑的发展，分析其营销战略与策略动态调整的特点。
(7)分析中国笔记本电脑市场的最新发展态势和竞争状况，对联想昭阳笔记本电脑如何进一步拓展市场提出你的思考和建议。