人才梯队建设方案
一、梯队建设的目的
现代企业的技术核心是人才，人才在各行各业中发挥着不可替代的作用时，但人才的流失是每个企业不可避免和逃避的问题。未雨绸缪地培养人才的接班人，也就是做好人才储备，是梯队建设的一大目的。当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。梯队建设的目的为：做好人才储备、避免人才断层。
二、梯队建设的意义
人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。
更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。
三、梯队建设方案
根据部门岗位类型对梯队进行划分，具体划分类型及标准如下：
3.1 梯队划分类型与标准
3.1.1 D(develop)岗
D1：具备独立开发10个以上产品开发的经验，至少在5个以上项目中担任该岗位的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具备很强责任心和团队思考的能力。在技术层面上能够对他人进行技术指导。对应薪资（11K-13K ）建议具备优势和培养的需要给高些.
D2：具有5-8个以上的产品开发经验，至少有3个以上项目中担任该岗位上的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具有较强责任心和团队协作开发能力。对应薪资（9K-11K ）
D3：具备3-5个以上的产品开发经验，至少有2个以上项目中担任该岗位上的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具有责任心和管理经验。对应薪资（8K-9K ）
D4：技术能力水平一般，不能独立完成单一开发项目，缺乏管理经验。缺少人与人之间的沟通能力。对应薪资（6K-8K ）
D5：技术能力水平一般，工作态度不积极，容易犯错误。对应薪资（4K-6K ）
3.1.2 P （project ）岗
P1：出色的项目及产品管理经验；独立带队完成10个5人以上项目；对项目及产品有敏锐的洞察力；具有很好的沟通协调及问题处理能力。态度端正，积极向上。对应薪资（10K-12K ）
P2：出色的项目及产品管理经验；独立带队完成5-8个，5人以上项目，熟悉项目及产品相关流程，具有良好的沟通协调能力；做事态度端正，积极配合相关人员工作。对应薪资（8-10K ）
P3：具备项目管理或参与项目管理经验，具有良好的产品思维，对产品有一定的洞察力。具备良好的沟通协调能力，态度积极端正。对应薪资（5K-8K ）
四、具体实施细则
4.1 建立评委会
对人员等级的评定需要做到公平、公正、公开，因此需要建立评审委员会。根据企业科技现有组织结构和人员分配，建议评委会人员应包括人力资源部门及技术部门。人力资源部可由人力资源主管担当，技术部暂由由技术部经理及总工组成。当阶梯制执行一段时间后，可考虑有高一级技术人才对低一级别技术人员进行评定。
4.2 人才评级
评委会组建完成后，开始对全员进行评级，评委会评级时除参考评级标准之外还要考虑以下因素：
坚持德才兼备原则
评级需要公平、公正、公开
评级需考虑人才的后续发展
遵循优胜劣汰原则
4.3 人才培训与管理
阶梯团队建立完成后，需要根据公司及业务的发展方向对阶梯团队人员进行有针对性的培养，必要时可参与部门或公司的经营管理工作。培训方式可采用：
一、高级别人才对低级别人员进行技术指导或座谈会。二、外请专业培训机构进行技术或管理上进行培训指导。
4.4 级别升与降
级别评定后采用每半年重新评定的方式，对每个人的等级进行重新评定，评定的方式及标准不变，符合高级别要求的考虑晋升，提高相应工资。若不能满足升级标准，但不至于降级的，保持原有等级及薪资。对于无法和现有等级匹配的人员进行降级处理，并相应的降低薪资标准。
另：优秀人才一年可获得两次薪资调整机会. 而较差的职员也面临半年的考核淘汰。考核标准以为公司提供的项目贡献度来衡量标准。包括项目的采集、立项、执行、验收、及推广。
人才梯队建设方案
一、梯队建设的目的
现代企业的技术核心是人才，人才在各行各业中发挥着不可替代的作用时，但人才的流失是每个企业不可避免和逃避的问题。未雨绸缪地培养人才的接班人，也就是做好人才储备，是梯队建设的一大目的。当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。梯队建设的目的为：做好人才储备、避免人才断层。
二、梯队建设的意义
人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。
更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。
三、梯队建设方案
根据部门岗位类型对梯队进行划分，具体划分类型及标准如下：
3.1 梯队划分类型与标准
3.1.1 D(develop)岗
D1：具备独立开发10个以上产品开发的经验，至少在5个以上项目中担任该岗位的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具备很强责任心和团队思考的能力。在技术层面上能够对他人进行技术指导。对应薪资（11K-13K ）建议具备优势和培养的需要给高些.
D2：具有5-8个以上的产品开发经验，至少有3个以上项目中担任该岗位上的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具有较强责任心和团队协作开发能力。对应薪资（9K-11K ）
D3：具备3-5个以上的产品开发经验，至少有2个以上项目中担任该岗位上的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具有责任心和管理经验。对应薪资（8K-9K ）
D4：技术能力水平一般，不能独立完成单一开发项目，缺乏管理经验。缺少人与人之间的沟通能力。对应薪资（6K-8K ）
D5：技术能力水平一般，工作态度不积极，容易犯错误。对应薪资（4K-6K ）
3.1.2 P （project ）岗
P1：出色的项目及产品管理经验；独立带队完成10个5人以上项目；对项目及产品有敏锐的洞察力；具有很好的沟通协调及问题处理能力。态度端正，积极向上。对应薪资（10K-12K ）
P2：出色的项目及产品管理经验；独立带队完成5-8个，5人以上项目，熟悉项目及产品相关流程，具有良好的沟通协调能力；做事态度端正，积极配合相关人员工作。对应薪资（8-10K ）
P3：具备项目管理或参与项目管理经验，具有良好的产品思维，对产品有一定的洞察力。具备良好的沟通协调能力，态度积极端正。对应薪资（5K-8K ）
四、具体实施细则
4.1 建立评委会
对人员等级的评定需要做到公平、公正、公开，因此需要建立评审委员会。根据企业科技现有组织结构和人员分配，建议评委会人员应包括人力资源部门及技术部门。人力资源部可由人力资源主管担当，技术部暂由由技术部经理及总工组成。当阶梯制执行一段时间后，可考虑有高一级技术人才对低一级别技术人员进行评定。
4.2 人才评级
评委会组建完成后，开始对全员进行评级，评委会评级时除参考评级标准之外还要考虑以下因素：
坚持德才兼备原则
评级需要公平、公正、公开
评级需考虑人才的后续发展
遵循优胜劣汰原则
4.3 人才培训与管理
阶梯团队建立完成后，需要根据公司及业务的发展方向对阶梯团队人员进行有针对性的培养，必要时可参与部门或公司的经营管理工作。培训方式可采用：
一、高级别人才对低级别人员进行技术指导或座谈会。二、外请专业培训机构进行技术或管理上进行培训指导。
4.4 级别升与降
级别评定后采用每半年重新评定的方式，对每个人的等级进行重新评定，评定的方式及标准不变，符合高级别要求的考虑晋升，提高相应工资。若不能满足升级标准，但不至于降级的，保持原有等级及薪资。对于无法和现有等级匹配的人员进行降级处理，并相应的降低薪资标准。
另：优秀人才一年可获得两次薪资调整机会. 而较差的职员也面临半年的考核淘汰。考核标准以为公司提供的项目贡献度来衡量标准。包括项目的采集、立项、执行、验收、及推广。