实施班组精益管理 不断扩充增强服务能量
中国北城集团西安轨道交通装备有限责任公司
客修事业部钢结构车间维修班运用实例
上报人：王勇军 男 43岁，西安轨道交通装备有限公司客修事业部钢结构车间维修班长、机修钳工高级技师，中国北车集团金蓝领，西安市职业技能带头人。
联系方式: 029-82369658
通讯地址：西安市建章路西安轨道交通装备有限责任公司钢结构车间
一、班组概况。 钢结构车间维修组共有7人，其中维修电工1名（技师）、机修钳工2名（高级技师一人，中级工一人）、铆工2名（技师一人，高级工一人）、电焊工1名（高级工）、探伤工1名（中级）。主要职责是车间设备、工装及能源设施的维护保养、装备的技术革新、技术改造等，随着班组整体功能的提高，在服务车间的同时，担负了事业部系统的部分工艺、工装设计改进工作并取得很好的功效。
班组的口号是“没有最好，只有更好！”服务于客修系统， 班组成立于1982年，2008年曾获公司工人先锋号班组；2009年获公司文明班组；2010年获公司学习型班组称号；2013年班组完成的单梁吊电器系统改造获陕西省第二届职工科技节铜奖；2013年班组职工制作的铁艺摩托车获职工科技节创意金奖；班长王勇军连续七年被公司评为经济技术创新能手。
二、班组建设。
班组在注重调动班组员工的自觉性、主动性的基础上，不断完善各项管理制度，坚持用制度促管理。 1、推行TPM 管理：将班组的日常巡检与设备的点检相结合，将设备的定保、小修与设备使用人的日常维护相结合，严格按照TPM 的要求养护检修设备，保证了设备的正常运转。
2、班组“5S ”管理。先后制定和完善了《班组卫生值日制度》、《班组配件存放管理》等制度，使班组现场管理上了一个新台阶。
3、班组人员管理。人是企业的各种资源中最重要资源，只有管理好人，才能使班组、企业健康发展。针对员工的具体情况，采取相应的管理方法。对家庭困难或有意外变故的职工，班组尽全力安抚与帮助，是职工尽快走出困难与阴影。
4、民主管理。班组奖金工资分配实行集体讨论，最终的分配结果在班组张贴公示，做到公平公正。班组评先采用组员集体投票选出年度先进上报。
5、安全管理。先后制定和完善了《班组安全执勤制度》、《班组设备巡检制度》、《维修作业安全规程》等制度，有力的保证了班组人员及车间设备的安全运行。
三、班组绩效。
近两年来班组着力提高班组的整体技术水平，通过不断的
创新实践锻炼员工、提高设备工装的保障能力。近几年来以实现精益管理为目标，以全方位改善为契机，以服务生产为主要任务，以人为本，集思广益完成了近20多项技术创新项目，（其中有六项申报专利，目前有两项获专利授权）；有18项获公司奖励。仅在车辆检修的关键工序铆工工序两年来就完成技术创新项目6项，每年可节约生产和检修成本60余万元。
2013年王勇军和班组成员共同设计改造的电动升降架光电联锁保护装臵，电动升降架新型防坠落保护器，台车助推器、架车木马搬运小车等项目在实际运用中取得良好的效果，不仅提高了劳动效率、减少了检修费用，还极大的降低了工人的劳动强度。
在完成本车间的维修与技改工作的同时，班组积极投入到为事业部试制新产品的工作中去。2012年10月初，班长王勇军临危受命，废寝忘食、夜以继日，利用国庆节的6天假期完成了事业部25K 型客车台车气室保压试验装臵的设计任务。该工装与制作技术涉及机械、液压、电器、气动、数控和自动化等多个技术领域和多种材料的应用。在后来的设备试制、调试和应用中一举获得成功，为事业部批量检修25K 型车关键部位台车的质量效能检测奠定了坚实基础（该项目已由公司申请发明专利）。
2012年11月初，王勇军独立完成了25K 型台车压吨试验机
设计工作，该机在控制方式和结构上都由较大创新，目前该机已完成调试即将投入使用。（该项目已由公司申请发明专利）。
2012年3月王勇军完成了客车塞拉门驱动机构旋转试验台的设计，2013年12月维修组完成该装臵的制作与调试，目前该装臵已投入生产使用。
这三项装臵填补了公司25K 型铁路客车检修装备的空白。
四、特色管理。
维修组自1989年起就坚持每日早晨开工前对车间所有设备工装进行检查，仔细寻找工作中存在的不足和问题，坚持自查自纠，以确保设备工装的正常运转。另外，针对存在的问题和不足，集思广益，制定改进措施，并在实践中不断完善，直到最终解决问题。
班组针对实际工作中发现问题，巡检效果不理想和存在漏检现象，不仅影响生产的顺利进行而且存在较大安全隐患并
通过班组集体讨论分析发现造成故障漏检的原因有4个。一是巡检分工不明确，存在侥幸和依赖心理；二是没有细致的巡检标准，对巡检的部位、检查的方法不明确；三是维修工的技能水平较低，对设备结构原理不了解，判断故障的能 力较差；四是没有专项奖惩制度，干好干坏一个样，员工缺乏积极性。
为解决巡检中存在的问题我们召集班组员工和部分设备、
工装使用班组的班组长进行讨论，最后制定解决问题的方案。
1、针对巡检分工不明确的问题，我们制定了详细的巡检分工细则，把车间的所有设备、工装、能源设施逐台逐项落实到个人。每天每个人在什么时间、对那些设备进行巡检。
2、前面诊断问题，我们根据每类设备、工装的结构特点制定了细致的巡检标准，该标准明确了每一类工装、设备甚至每台设备的巡检部位，不同部位的巡检周期及巡检的标准。使员工知道设备、工装哪些部位是每天必须检查的，哪些部位是每周必须检查的，哪些部位是每月必须检查的。
3、每一个员工只要依据该标准进行巡检，即使对设备的原理和结构不太了解，也能对设备进行正确全面的检查，从而解决员工技能水平难以在短时间提高影响巡检质量的问题。
巡检细则图例：
制定巡检制度与考核办法：
1、制定抽检制度，由设备员和维修班长每天对员工巡检过的设备、工装进行抽检，以检查巡检质量。发现故障或隐患漏检及时反馈，以便于督促改正和落实考核。
2、制定巡检专项考核办法，规定每天不按规定巡检考核20元，漏检一项故障或隐患考核10元。对未按规定进行抽检的设备员，或维修班长每次考核50元。同时将没有奖金的3月至5月的巡检奖惩顺延至6月至8月进行落实。
3、对设备、工装按电器和机械部位分类，由电工和有电工作业证的员工巡检电气部分，其余巡检机械部分。
五、取得的效果。
自2010年实行新的巡检办法以来，每天在抽检中发现的漏检项目越来越少，设备、工装的故障率下降了60%左右，有力的保证了生产的顺利进行。同时员工通过依照详细的巡检细则对设备、工装进行检查，对设备工装的结构原理有了比较充分的了解，在检修时效率和质量都有提高。使班组的整体技能水平有了较大提高。
六、体会。
通过这件事的解决，使我认识到班组管理的核心是注重实际效果，注重调动班组员工的自觉性、主动性与创造性。
实施班组精益管理 不断扩充增强服务能量
中国北城集团西安轨道交通装备有限责任公司
客修事业部钢结构车间维修班运用实例
上报人：王勇军 男 43岁，西安轨道交通装备有限公司客修事业部钢结构车间维修班长、机修钳工高级技师，中国北车集团金蓝领，西安市职业技能带头人。
联系方式: 029-82369658
通讯地址：西安市建章路西安轨道交通装备有限责任公司钢结构车间
一、班组概况。 钢结构车间维修组共有7人，其中维修电工1名（技师）、机修钳工2名（高级技师一人，中级工一人）、铆工2名（技师一人，高级工一人）、电焊工1名（高级工）、探伤工1名（中级）。主要职责是车间设备、工装及能源设施的维护保养、装备的技术革新、技术改造等，随着班组整体功能的提高，在服务车间的同时，担负了事业部系统的部分工艺、工装设计改进工作并取得很好的功效。
班组的口号是“没有最好，只有更好！”服务于客修系统， 班组成立于1982年，2008年曾获公司工人先锋号班组；2009年获公司文明班组；2010年获公司学习型班组称号；2013年班组完成的单梁吊电器系统改造获陕西省第二届职工科技节铜奖；2013年班组职工制作的铁艺摩托车获职工科技节创意金奖；班长王勇军连续七年被公司评为经济技术创新能手。
二、班组建设。
班组在注重调动班组员工的自觉性、主动性的基础上，不断完善各项管理制度，坚持用制度促管理。 1、推行TPM 管理：将班组的日常巡检与设备的点检相结合，将设备的定保、小修与设备使用人的日常维护相结合，严格按照TPM 的要求养护检修设备，保证了设备的正常运转。
2、班组“5S ”管理。先后制定和完善了《班组卫生值日制度》、《班组配件存放管理》等制度，使班组现场管理上了一个新台阶。
3、班组人员管理。人是企业的各种资源中最重要资源，只有管理好人，才能使班组、企业健康发展。针对员工的具体情况，采取相应的管理方法。对家庭困难或有意外变故的职工，班组尽全力安抚与帮助，是职工尽快走出困难与阴影。
4、民主管理。班组奖金工资分配实行集体讨论，最终的分配结果在班组张贴公示，做到公平公正。班组评先采用组员集体投票选出年度先进上报。
5、安全管理。先后制定和完善了《班组安全执勤制度》、《班组设备巡检制度》、《维修作业安全规程》等制度，有力的保证了班组人员及车间设备的安全运行。
三、班组绩效。
近两年来班组着力提高班组的整体技术水平，通过不断的
创新实践锻炼员工、提高设备工装的保障能力。近几年来以实现精益管理为目标，以全方位改善为契机，以服务生产为主要任务，以人为本，集思广益完成了近20多项技术创新项目，（其中有六项申报专利，目前有两项获专利授权）；有18项获公司奖励。仅在车辆检修的关键工序铆工工序两年来就完成技术创新项目6项，每年可节约生产和检修成本60余万元。
2013年王勇军和班组成员共同设计改造的电动升降架光电联锁保护装臵，电动升降架新型防坠落保护器，台车助推器、架车木马搬运小车等项目在实际运用中取得良好的效果，不仅提高了劳动效率、减少了检修费用，还极大的降低了工人的劳动强度。
在完成本车间的维修与技改工作的同时，班组积极投入到为事业部试制新产品的工作中去。2012年10月初，班长王勇军临危受命，废寝忘食、夜以继日，利用国庆节的6天假期完成了事业部25K 型客车台车气室保压试验装臵的设计任务。该工装与制作技术涉及机械、液压、电器、气动、数控和自动化等多个技术领域和多种材料的应用。在后来的设备试制、调试和应用中一举获得成功，为事业部批量检修25K 型车关键部位台车的质量效能检测奠定了坚实基础（该项目已由公司申请发明专利）。
2012年11月初，王勇军独立完成了25K 型台车压吨试验机
设计工作，该机在控制方式和结构上都由较大创新，目前该机已完成调试即将投入使用。（该项目已由公司申请发明专利）。
2012年3月王勇军完成了客车塞拉门驱动机构旋转试验台的设计，2013年12月维修组完成该装臵的制作与调试，目前该装臵已投入生产使用。
这三项装臵填补了公司25K 型铁路客车检修装备的空白。
四、特色管理。
维修组自1989年起就坚持每日早晨开工前对车间所有设备工装进行检查，仔细寻找工作中存在的不足和问题，坚持自查自纠，以确保设备工装的正常运转。另外，针对存在的问题和不足，集思广益，制定改进措施，并在实践中不断完善，直到最终解决问题。
班组针对实际工作中发现问题，巡检效果不理想和存在漏检现象，不仅影响生产的顺利进行而且存在较大安全隐患并
通过班组集体讨论分析发现造成故障漏检的原因有4个。一是巡检分工不明确，存在侥幸和依赖心理；二是没有细致的巡检标准，对巡检的部位、检查的方法不明确；三是维修工的技能水平较低，对设备结构原理不了解，判断故障的能 力较差；四是没有专项奖惩制度，干好干坏一个样，员工缺乏积极性。
为解决巡检中存在的问题我们召集班组员工和部分设备、
工装使用班组的班组长进行讨论，最后制定解决问题的方案。
1、针对巡检分工不明确的问题，我们制定了详细的巡检分工细则，把车间的所有设备、工装、能源设施逐台逐项落实到个人。每天每个人在什么时间、对那些设备进行巡检。
2、前面诊断问题，我们根据每类设备、工装的结构特点制定了细致的巡检标准，该标准明确了每一类工装、设备甚至每台设备的巡检部位，不同部位的巡检周期及巡检的标准。使员工知道设备、工装哪些部位是每天必须检查的，哪些部位是每周必须检查的，哪些部位是每月必须检查的。
3、每一个员工只要依据该标准进行巡检，即使对设备的原理和结构不太了解，也能对设备进行正确全面的检查，从而解决员工技能水平难以在短时间提高影响巡检质量的问题。
巡检细则图例：
制定巡检制度与考核办法：
1、制定抽检制度，由设备员和维修班长每天对员工巡检过的设备、工装进行抽检，以检查巡检质量。发现故障或隐患漏检及时反馈，以便于督促改正和落实考核。
2、制定巡检专项考核办法，规定每天不按规定巡检考核20元，漏检一项故障或隐患考核10元。对未按规定进行抽检的设备员，或维修班长每次考核50元。同时将没有奖金的3月至5月的巡检奖惩顺延至6月至8月进行落实。
3、对设备、工装按电器和机械部位分类，由电工和有电工作业证的员工巡检电气部分，其余巡检机械部分。
五、取得的效果。
自2010年实行新的巡检办法以来，每天在抽检中发现的漏检项目越来越少，设备、工装的故障率下降了60%左右，有力的保证了生产的顺利进行。同时员工通过依照详细的巡检细则对设备、工装进行检查，对设备工装的结构原理有了比较充分的了解，在检修时效率和质量都有提高。使班组的整体技能水平有了较大提高。
六、体会。
通过这件事的解决，使我认识到班组管理的核心是注重实际效果，注重调动班组员工的自觉性、主动性与创造性。