项目管理成熟度 定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出 项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织
1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2 成熟度模型的概念和意义
PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。“模型”意味着从低级向高级的发展过程和阶段。
因此，成熟度模型不是简单的数学解析或图表，而是一整套科学的体系和方法，是引导一个组织的项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程。在适当的计划期间和成本内实现项目的目标，完成预定的可接受成果，这是项目成功的标志，相反则意味着项目的失败。项目管理的成功受到许多要素的制约，不仅与成本、人力、时间等项目资源相关，更与项目的运营和管理方式密切相关。因此，项目过程是否科学合理是项目能否按计划顺利实现的关键。
PM3把组织项目管理水平从混乱到规范，
再到优化的进化过程分成有序的不同等级，构成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一个更高等级的基础，组织项目管理成熟度由此不断升级，而从项目管理成熟度模型导出的改进策略，也将成为组织不断改进项目管理水平的一份引导图，指出组织不断改进其项目管理过程中存在的缺陷，并引导组织做针对性的改进。
借助成熟度模型，组织，尤其是开展多项目或组合项目的组织，可以建立起一系列规范，用于识别出自身管理过程存在的薄弱环节，并通过解决对改进管理水平至关重要的问题来形成整体的改进策略，从模型中不同级别所包含的关键过程域（Key Process Area，KPA）出发（KPA具体表现为一组目标，即为达到某一成熟度级别，组织应致力于达到的改善项目管理水平的目标），来推动组织项目管理能力持续改进。同时，根据成熟度模型，还可以相应制定有针对性的项目管理培训计划，以便提升组织员工，特别是项目经理的个人能力和高层管理人员的相关战略理念，实现项目管理组织能力和个人能力的互相促进、共同提高。 战略的最终实现。
项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。项目管理成熟度模型有以上三个基本组成部分：
目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。
1、软件工程学会（SEI）的CMM模型
1987年，美国卡内基. 梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。
2、美国项目管理学会PMI从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型(OPM3)
1998年美国项目管理学会PMI开始启动OPM3计划，先后共投入700 多名来自不同国家和不同行业的人员开发组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，简称OPM3）。
几经修改后，2003年10月PMI出版了OPM3 标准文本和CD-ROM。借助于PMI在项目管理领域的多年积累和雄厚实力，OPM3是目前适用范围广、最具理论水平和权威性的模型之一。
PMI认为OPM3是评价组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，同时也是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3标准的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功、可靠、有计划地选择并完成项目，从而实现其战略”的指南，可以帮助组织“在全球经济条件下，用正确的途径完成正确的项目”。
OPM3包含3个相互关联的要素：知识、评价和改进。它提供了关于组织项目管理和组织项目管理成熟度的知识架构，通过这个架构，组织能够对其当前的项目管理成熟度展开评价，在评价之后，OPM3会为组织确定一套改进路径实现成熟度的提高。
OPM3 为使用者提供了丰富的知识和自我评估标准，用以确定组织的当前状态，并制定相应的改进计划。OPM3 模型是一个三维模型，见下图。第一维是项目管理的3个层次（项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理）；第二维
是项目管理的9大知识领域和4个改进梯级，即标准化的（standardizing）、可测量的（measuring）、可控制的（controlling）和持续改进的（continuously improving）；第三维是项目管理过程组，即启动、策划、实施、控制、收尾。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据着至少一个位置，通过模型，使用者可以明确了解自身所擅长或所欠缺的最佳实践处于项目管理哪个过程组的哪个位置，处于哪个层次和项目改善过程的哪个梯级上。
图2 OPM3成熟度模型结构
OPM3也分梯级，但并不拘泥于这种梯级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的使用是一个不断循环和重复的过程，从组织评价、确定改进关键点和路径，制定改进计划，到改进实施，这个过程会不断的重复和循环进行，最终实现项目管理成熟度的持续改进。
3、Kerzner博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM ）
K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。
模型分5个层次，每一层次都象征着组织项目管理成熟度的不同程度，并且提出了每个层次评估的方法与原则。该模型最主要的原则与精神是在实行项目管理的组织中，需要对从高级管理层到普通员工进行项目管理的培训和教育以达到协同思想、协同行动，达到卓越境地的5个逐级层次。这是一个实践性很强的模型，已经开始在工业界得到认可。
模型层次主要如下：
图1 K-PM3成熟度模型结构
此模型通过5个层次183个可多项选择的问题（通用术语80个；通用过程20个；独特方法42个；基准程序25个；持续改进16个）构成一个评价系列。评估所得的分数就可以得出组织所处的梯级，再经过专业的分析就能给出组织在项目管理过程中需要改进的建议。
Kerzner 博士重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、成本和质量三大目标，满足客户需求，还要使项目进展过程产生尽可能少的范围变更、不干扰组织的企业文化或者价值观以及战略布局等。这一模型将原来大多数组织单纯面向职能和过程的管理转变为面向对象（即项目）和过程的管理，着重了组织战略规划实施过程中项目管理一环的作用，指明组织项目管理能力的成熟与否直接影响到整体战略目标的实现。
4、成熟度模型在项目管理中的应用
自从20世纪60年代，项目管理引入中国以来，已经在国民经济发展过程中得到了迅速的普及和运用。项目已经成为我国当前经济发展的重要构成要素，因此通过适用于不同领域的、恰当科学的成熟度模型对组织开展项目管理活动的质量进行评价，并提出问题的关键和有针对性的改善意见，不仅能够促进组织向成熟度模型的高级攀升，同时还带动组织项目管理水平的提升，最终有助于我国项目管理整体水平的提高。
采用成熟度模型的好处就在于模型提供了一个客观的测量准则和规范性的框架，避免了评估的随意性，减少了组织项目管理活动的盲目性，能较好的实现组织内部和外部对其项目管理能力的正确评价和认可。在组织保持项目管理效率并力图改进的过程中，成熟度模型提供了一套直观有形的可测量的指标，为组织制定和实施改进计划指明了方向。
科学的PM3模型应符合以下要求：
（1）评价客观、现实、可信。评价是为了决策，因此评价的质量直接决定了决策的质量。为此模型必须确保引入的评价资料要全面和可靠，防止评价工作出现倾向性，评价人员的组成要有代表性，以充分保证评价的客观性和可信性。
（2）评价指标体系全面、科学、合理。评价指标体系是由若干单项指标构成层级系统明确的有机整体，应该反映组织的各项目标要求，如政策性指标、技术性指标、经济性指标、社会性指标、资源性指标、时间性指标等，保证指标数量涵盖项目管理的所有领域和过程，同时要避免指标重复。另外指标应合理，便于收集，才能保证模型的实用性。
（3）评价结果的可比性和评价过程的重现性。对组织的评价结果应当具有横向和纵向的可比性。通过内部的纵向比较，明确组织项目管理成熟度的走向；通过外部的横向比较，评价组织之间项目管理成熟度的高低，提升组织在市场中的竞争力。
（4）对评价结果的原因，也就是组织项目管理水平提高的关键问题，分析透彻准确。这是对症下药，提出切实可行的改进策略的前提和基础。
（5）改进策略的针对性和可操作性。正确评价和确定关键问题的基础上，提出的改进策略应紧扣评价发现的问题和缺陷，符合组织实际情况，富有针对性。同时应便于实施，具有可操作性。
（6）稳定有效。成熟度模型一旦根据组织特征调整确定以后，应当逐步稳定下来，持续有效的在组织内发挥作用，保证连续性。
项目管理成熟度的提高不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程，需要不断重复的评估与改进过程。这些过程可以有不同的方法来实现，如组织依靠自身的资源实施项目管理成熟度模型；组织结合外部力量（咨询公司）等来实施；完全借助外部力量评价组织项目管理水平并制定和实施改进方案。
目前广泛采用的项目管理成熟度模型通常按以下步骤运作：
（1）模型学习和掌握：组织必须尽可能透彻地了解所采用模型及所依托的技术关键。包括指标体系的选取和构成、比较标尺的内容、KPA的具体要求等，熟悉组织项目管理以及PM3模型的组成和操作程序。
（2）组织现状评价：利用模型评价组织的项目管理成熟度，通常采用程序化软件、专家评估、问题评估等方法，使组织能够把当前的项目管理成熟度状态特征引入模型。通过对比，识别当前状态，找出优势和存在的关键问题，确定组织在项目管理成熟度模型中处于哪个层级，从而决定是否需要制定和实施改进计划。
（3）改进关键点的确定：PM3的评估帮助组织识别自己的状态，了解在项目管理方面已经具备和还欠缺的基本特征。此时就需要研究“最佳实践”标准，确定相关的需要改进的关键点，为针对性的实施后续改进工作奠定基础。
目前，与CMM模型已得到了我国政府机构的正式认可并相继出台了相应的优惠补贴政策、国内已有多家CMM模型的认证或咨询机构，并有不少企业获得了CMM中某一些级别的认证的情况相比，国内还未见有正式引入项目管理成熟度模型的报道，也未见有任何公司应用这类模型中的一种的报道；但已有一些咨询公司、培训机构在其提供的培训服务中提及了项目管理成熟度模型。如北京某公司在其某个高级研讨班的介绍中提及了什么是项目管理战略规划和项目管理成熟度模型，系使用K-PMMM模型。微软中国近期也开始提供包括介绍K-PMMM模型的培训。国内也出版了科兹纳博士的书籍。
国内目前在工程、系统集成等行业推行甲、乙、丙级资质体系已有多年，但过分注重企业的规模、营业年限、工程师数量、以往实施的项目等硬指标，而不大注重类似项目管理成熟度模型提倡的一些如沟通能力、风险管理能力等软指标。而且这些体系在国际上的认可程度不高。同时，在其他行业，这方面基本还是空白。国内大多企业基本还处在项目管理的初级应用阶段，基本都处在第一、第二级的成熟度上。
目前中国已引入了PMP和IPMP（本文中两者统称为"项目管理专家"）的认证和培训体系，虽然它们对被认证者的能力要求很高，通过的难度很大，仍然迅速成为国内的热门认证考试。我国的劳动保障部也计划推出4级别的项目管理师的职业资格考试，这些主要是针对个人的认证。随着国内越来越多的企业认识到项目管理的战略意义，也鉴于中国加入了WTO，为了提高企业项目管理的能力以便加强企业参与国际项目竞争能力，针对企业的项目管理的培训、咨询、认证体系就呼之欲出了。因此，如同已经出台的中国项目管理知识体系，以一
两种项目管理成熟度模型为蓝本，建立一套适合中国国情的、但不随意降低标准、为世界各国所普遍认可的中国项目管理成熟度模型，是很有必要的；可以称其为CN-PMMM。当然，到底以哪一种模型为蓝本，也是值得探讨的。
初步的操作思路可以如下：首先正式引入一套模型，当然也不排除国内自行开发一套模型，然后加以适当的改动，成为CN-PMMM。这一模型也分5级水平的认证。可按九大知识领域，或项目的四阶段生命周期外加控制/监理过程，对企业分别进行认证，达到一项，发给单项认证证书；如果某企业获得某个级别的全部证书，则可以换领此级别的正式证书。单项认证证书有效期为一至两年，而正式的证书每年要进行复查，以确保证书的权威性。还可以视市场需求，逐步推出针对不同行业的附加认证，类似于PMP的行业附加证书，如果某企业还通过某个行业的附加认证，还可发放该行业的附加证书。当然，有必要采用类似IPMP认证的操作思路，学术研究和认证由中国项目管理研究委员会负责，商业运作由几家企业来实现。这将会是继项目管理专家的认证之后，一个涉及认证、培训、咨询的非常巨大的市场。
项目管理成熟度 定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出 项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织
1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2 成熟度模型的概念和意义
PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。“模型”意味着从低级向高级的发展过程和阶段。
因此，成熟度模型不是简单的数学解析或图表，而是一整套科学的体系和方法，是引导一个组织的项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程。在适当的计划期间和成本内实现项目的目标，完成预定的可接受成果，这是项目成功的标志，相反则意味着项目的失败。项目管理的成功受到许多要素的制约，不仅与成本、人力、时间等项目资源相关，更与项目的运营和管理方式密切相关。因此，项目过程是否科学合理是项目能否按计划顺利实现的关键。
PM3把组织项目管理水平从混乱到规范，
再到优化的进化过程分成有序的不同等级，构成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一个更高等级的基础，组织项目管理成熟度由此不断升级，而从项目管理成熟度模型导出的改进策略，也将成为组织不断改进项目管理水平的一份引导图，指出组织不断改进其项目管理过程中存在的缺陷，并引导组织做针对性的改进。
借助成熟度模型，组织，尤其是开展多项目或组合项目的组织，可以建立起一系列规范，用于识别出自身管理过程存在的薄弱环节，并通过解决对改进管理水平至关重要的问题来形成整体的改进策略，从模型中不同级别所包含的关键过程域（Key Process Area，KPA）出发（KPA具体表现为一组目标，即为达到某一成熟度级别，组织应致力于达到的改善项目管理水平的目标），来推动组织项目管理能力持续改进。同时，根据成熟度模型，还可以相应制定有针对性的项目管理培训计划，以便提升组织员工，特别是项目经理的个人能力和高层管理人员的相关战略理念，实现项目管理组织能力和个人能力的互相促进、共同提高。 战略的最终实现。
项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。项目管理成熟度模型有以上三个基本组成部分：
目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。
1、软件工程学会（SEI）的CMM模型
1987年，美国卡内基. 梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。
2、美国项目管理学会PMI从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型(OPM3)
1998年美国项目管理学会PMI开始启动OPM3计划，先后共投入700 多名来自不同国家和不同行业的人员开发组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，简称OPM3）。
几经修改后，2003年10月PMI出版了OPM3 标准文本和CD-ROM。借助于PMI在项目管理领域的多年积累和雄厚实力，OPM3是目前适用范围广、最具理论水平和权威性的模型之一。
PMI认为OPM3是评价组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，同时也是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3标准的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功、可靠、有计划地选择并完成项目，从而实现其战略”的指南，可以帮助组织“在全球经济条件下，用正确的途径完成正确的项目”。
OPM3包含3个相互关联的要素：知识、评价和改进。它提供了关于组织项目管理和组织项目管理成熟度的知识架构，通过这个架构，组织能够对其当前的项目管理成熟度展开评价，在评价之后，OPM3会为组织确定一套改进路径实现成熟度的提高。
OPM3 为使用者提供了丰富的知识和自我评估标准，用以确定组织的当前状态，并制定相应的改进计划。OPM3 模型是一个三维模型，见下图。第一维是项目管理的3个层次（项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理）；第二维
是项目管理的9大知识领域和4个改进梯级，即标准化的（standardizing）、可测量的（measuring）、可控制的（controlling）和持续改进的（continuously improving）；第三维是项目管理过程组，即启动、策划、实施、控制、收尾。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据着至少一个位置，通过模型，使用者可以明确了解自身所擅长或所欠缺的最佳实践处于项目管理哪个过程组的哪个位置，处于哪个层次和项目改善过程的哪个梯级上。
图2 OPM3成熟度模型结构
OPM3也分梯级，但并不拘泥于这种梯级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的使用是一个不断循环和重复的过程，从组织评价、确定改进关键点和路径，制定改进计划，到改进实施，这个过程会不断的重复和循环进行，最终实现项目管理成熟度的持续改进。
3、Kerzner博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM ）
K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。
模型分5个层次，每一层次都象征着组织项目管理成熟度的不同程度，并且提出了每个层次评估的方法与原则。该模型最主要的原则与精神是在实行项目管理的组织中，需要对从高级管理层到普通员工进行项目管理的培训和教育以达到协同思想、协同行动，达到卓越境地的5个逐级层次。这是一个实践性很强的模型，已经开始在工业界得到认可。
模型层次主要如下：
图1 K-PM3成熟度模型结构
此模型通过5个层次183个可多项选择的问题（通用术语80个；通用过程20个；独特方法42个；基准程序25个；持续改进16个）构成一个评价系列。评估所得的分数就可以得出组织所处的梯级，再经过专业的分析就能给出组织在项目管理过程中需要改进的建议。
Kerzner 博士重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、成本和质量三大目标，满足客户需求，还要使项目进展过程产生尽可能少的范围变更、不干扰组织的企业文化或者价值观以及战略布局等。这一模型将原来大多数组织单纯面向职能和过程的管理转变为面向对象（即项目）和过程的管理，着重了组织战略规划实施过程中项目管理一环的作用，指明组织项目管理能力的成熟与否直接影响到整体战略目标的实现。
4、成熟度模型在项目管理中的应用
自从20世纪60年代，项目管理引入中国以来，已经在国民经济发展过程中得到了迅速的普及和运用。项目已经成为我国当前经济发展的重要构成要素，因此通过适用于不同领域的、恰当科学的成熟度模型对组织开展项目管理活动的质量进行评价，并提出问题的关键和有针对性的改善意见，不仅能够促进组织向成熟度模型的高级攀升，同时还带动组织项目管理水平的提升，最终有助于我国项目管理整体水平的提高。
采用成熟度模型的好处就在于模型提供了一个客观的测量准则和规范性的框架，避免了评估的随意性，减少了组织项目管理活动的盲目性，能较好的实现组织内部和外部对其项目管理能力的正确评价和认可。在组织保持项目管理效率并力图改进的过程中，成熟度模型提供了一套直观有形的可测量的指标，为组织制定和实施改进计划指明了方向。
科学的PM3模型应符合以下要求：
（1）评价客观、现实、可信。评价是为了决策，因此评价的质量直接决定了决策的质量。为此模型必须确保引入的评价资料要全面和可靠，防止评价工作出现倾向性，评价人员的组成要有代表性，以充分保证评价的客观性和可信性。
（2）评价指标体系全面、科学、合理。评价指标体系是由若干单项指标构成层级系统明确的有机整体，应该反映组织的各项目标要求，如政策性指标、技术性指标、经济性指标、社会性指标、资源性指标、时间性指标等，保证指标数量涵盖项目管理的所有领域和过程，同时要避免指标重复。另外指标应合理，便于收集，才能保证模型的实用性。
（3）评价结果的可比性和评价过程的重现性。对组织的评价结果应当具有横向和纵向的可比性。通过内部的纵向比较，明确组织项目管理成熟度的走向；通过外部的横向比较，评价组织之间项目管理成熟度的高低，提升组织在市场中的竞争力。
（4）对评价结果的原因，也就是组织项目管理水平提高的关键问题，分析透彻准确。这是对症下药，提出切实可行的改进策略的前提和基础。
（5）改进策略的针对性和可操作性。正确评价和确定关键问题的基础上，提出的改进策略应紧扣评价发现的问题和缺陷，符合组织实际情况，富有针对性。同时应便于实施，具有可操作性。
（6）稳定有效。成熟度模型一旦根据组织特征调整确定以后，应当逐步稳定下来，持续有效的在组织内发挥作用，保证连续性。
项目管理成熟度的提高不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程，需要不断重复的评估与改进过程。这些过程可以有不同的方法来实现，如组织依靠自身的资源实施项目管理成熟度模型；组织结合外部力量（咨询公司）等来实施；完全借助外部力量评价组织项目管理水平并制定和实施改进方案。
目前广泛采用的项目管理成熟度模型通常按以下步骤运作：
（1）模型学习和掌握：组织必须尽可能透彻地了解所采用模型及所依托的技术关键。包括指标体系的选取和构成、比较标尺的内容、KPA的具体要求等，熟悉组织项目管理以及PM3模型的组成和操作程序。
（2）组织现状评价：利用模型评价组织的项目管理成熟度，通常采用程序化软件、专家评估、问题评估等方法，使组织能够把当前的项目管理成熟度状态特征引入模型。通过对比，识别当前状态，找出优势和存在的关键问题，确定组织在项目管理成熟度模型中处于哪个层级，从而决定是否需要制定和实施改进计划。
（3）改进关键点的确定：PM3的评估帮助组织识别自己的状态，了解在项目管理方面已经具备和还欠缺的基本特征。此时就需要研究“最佳实践”标准，确定相关的需要改进的关键点，为针对性的实施后续改进工作奠定基础。
目前，与CMM模型已得到了我国政府机构的正式认可并相继出台了相应的优惠补贴政策、国内已有多家CMM模型的认证或咨询机构，并有不少企业获得了CMM中某一些级别的认证的情况相比，国内还未见有正式引入项目管理成熟度模型的报道，也未见有任何公司应用这类模型中的一种的报道；但已有一些咨询公司、培训机构在其提供的培训服务中提及了项目管理成熟度模型。如北京某公司在其某个高级研讨班的介绍中提及了什么是项目管理战略规划和项目管理成熟度模型，系使用K-PMMM模型。微软中国近期也开始提供包括介绍K-PMMM模型的培训。国内也出版了科兹纳博士的书籍。
国内目前在工程、系统集成等行业推行甲、乙、丙级资质体系已有多年，但过分注重企业的规模、营业年限、工程师数量、以往实施的项目等硬指标，而不大注重类似项目管理成熟度模型提倡的一些如沟通能力、风险管理能力等软指标。而且这些体系在国际上的认可程度不高。同时，在其他行业，这方面基本还是空白。国内大多企业基本还处在项目管理的初级应用阶段，基本都处在第一、第二级的成熟度上。
目前中国已引入了PMP和IPMP（本文中两者统称为"项目管理专家"）的认证和培训体系，虽然它们对被认证者的能力要求很高，通过的难度很大，仍然迅速成为国内的热门认证考试。我国的劳动保障部也计划推出4级别的项目管理师的职业资格考试，这些主要是针对个人的认证。随着国内越来越多的企业认识到项目管理的战略意义，也鉴于中国加入了WTO，为了提高企业项目管理的能力以便加强企业参与国际项目竞争能力，针对企业的项目管理的培训、咨询、认证体系就呼之欲出了。因此，如同已经出台的中国项目管理知识体系，以一
两种项目管理成熟度模型为蓝本，建立一套适合中国国情的、但不随意降低标准、为世界各国所普遍认可的中国项目管理成熟度模型，是很有必要的；可以称其为CN-PMMM。当然，到底以哪一种模型为蓝本，也是值得探讨的。
初步的操作思路可以如下：首先正式引入一套模型，当然也不排除国内自行开发一套模型，然后加以适当的改动，成为CN-PMMM。这一模型也分5级水平的认证。可按九大知识领域，或项目的四阶段生命周期外加控制/监理过程，对企业分别进行认证，达到一项，发给单项认证证书；如果某企业获得某个级别的全部证书，则可以换领此级别的正式证书。单项认证证书有效期为一至两年，而正式的证书每年要进行复查，以确保证书的权威性。还可以视市场需求，逐步推出针对不同行业的附加认证，类似于PMP的行业附加证书，如果某企业还通过某个行业的附加认证，还可发放该行业的附加证书。当然，有必要采用类似IPMP认证的操作思路，学术研究和认证由中国项目管理研究委员会负责，商业运作由几家企业来实现。这将会是继项目管理专家的认证之后，一个涉及认证、培训、咨询的非常巨大的市场。