分行零售业务发展规划
第一章 零售业务发展目标
一、中期目标
全面构建“以客户为中心，以市场为导向”的营销体系、产品体系、服务体系和管理体系，建立个贷中心、理财中心和银行卡中心，拓展“恒丰个贷”、“恒裕金理财”、“恒丰九州卡”三大银行品牌，实现规模、质量、效益同步发展。
二、初期目标
建立专职零售营销队伍，以个人贷款特别是个人经营性贷款为突破口，以个人理财和银行卡业务为补充，逐步建立零售业务营销渠道和基本客户群。
第二章 运行模式
一、组织架构
根据我行现阶段的实际情况，零售业务可采用前台营销和中后台服务相结合的模式。零售客户经理团队，专门负责营销客户；后续技术性、规范性、风险控制性工作均由中后台保障岗位完成。
初期在分行辖属各支行（含二级分行，以下同）建立专职零售营销队伍，支行明确1名支行班子成员分管零售业务，设团队负责人1名、个贷经理1一2名、零售客户经理若干名，另设兼职理财经理若干名、兼职综合员1名、兼职培训师若干名。2011年下半年在温州分行试点，争取2012年在各支行全面推开。
通过1-2年试点，分行零售业务部设个贷中心、理财中心和银行卡中心，支行设零售业务部并根据业务发展需要建立个贷、理财和银行卡营销团队。
零售营销团队由负责人、后台保障和零售客户经理三个部分构成，如图1所示：
图1：零售营销组织结构图
二、岗位职责
岗位职责设臵必须坚持分工协作、首问责任、工序服从、尽职免责的重要原则。务求职能到岗、责任到人。
（一）团队负责人职责
1、组织年度经营计划实施，按季（月）分解落实，每周检查。
2、负责日常运行管理，保障团队人员各项工作的开展，把好信贷风险关。
3、负责营销团队日常管理考核，认真组织实施营销团队考核办法，不断总结经验、改进方法、推广典型、提高效率、提升绩效。
4、负责业务培训和指导，负责研究、组织零售产品的推广营销，客户挖掘和市场拓展。
5、负责与其他管理部门、经营单位的沟通和协调。
6、负责应急预案实施及重大事项报告。
7、负责领导交办的其他事项。
（二）零售客户经理职责
1、获取潜在客户信息，收集客户资料。
2、向目标客户推介零售产品或方案，为客户答疑解惑，
3、建立巩固和深化客户关系，做好客户服务。
4、按时完成团队下达的零售业务指标。
5、做好零售产品的宣传工作。
6、做好领导交办的其他临时性工作。
（三）个贷经理职责
1、贷款调查。包括方案安排（金额、期限、利率，贷款种类，用途，担保方式等）、主体身份、交易背景的调查，证件资料的真实性，有效性审查，征信系统检查。
2、贷款上报与催办。及时上报审查报告，并跟踪流转行程，保证时效。包括明晰的政策合规性评估，风险性、效益性评估及材料的完整性。
3、贷款出账管理。包括合同文本面签，贷款前臵条件落实，资
金规模安排，贷款用途、划款路径控制，贷款台账记录，征信系统录入等。
4、贷后管理。到期日排序管理，扣款日、提示日、计息日管理，还款后信贷台账及征信系统更新，贷后检查记录及报告。
5、五级分类。逾期等非正常因素分析，贷款效益后评价。
6、咨询答疑。负责对营销人员、柜面人员或客户提出有关我行零售、信贷业务政策指引、利率及流程做出精确解答。
7、改进建议。根据实际情况及对反馈客户需求适时提出信贷业务政策建议，不断改进业务流程，提升工作绩效。
8、做好领导交办的其他临时性工作。
（四）理财经理职责
1、接待存款或理财类零售客户来访，负责客户经理的客户后续处理。通过探讨产品组合，尽力满足客户需求，建立客户关系。认真受理和积极响应客户应急求助申请，如口头挂失止付，现金预约，吞卡处理等。
2、建立有效客户档案，全面收集客户信息。
3定期分析客户信息，开展数据挖掘工作，实际信息共享，及时报送各类业务报表。
4、咨询答疑。准确解答营销人员或客户提出的有关负债、理财、中间业务、产品价格和收益、流程、手续、时限等问题。
5、做好领导交办的其他临时性工作。
（五）培训师职责
团队负责人、个贷经理、理财经理兼有培训职责，通过几年奋斗，努力培养一支具有专业理论水准又有实务操作能力的专职培训师队伍。其职责：
1、传授知识。负责营销团队成员进行系统的定期培训，包括企业文化、企业形象、行为准则以及零售业务知识。
2、培养观念。开展经常的学习交流活动，总结提升营销经验。
3、训练技巧。组织、指导技能、技巧训练。
4、答疑解惑。及时研究发现营销实践中的困难和问题并加以指导解决。
5、优化改造。对现有业务流程、操作规程。随着业务的不断发展，要做持续的修正、改造，使之不断优化、完善。
6、做好领导交办的其他临时性工作。
（六）综合员职责
1、文档管理。负责文件收发流转及归档资料的保管调阅。
2、会务管理。负责会议、培训活动的组织、安排、记录等工作。
3、日常报告。负责上报日、周、月、季、年度各种定期报表及临时统计报表。
4、制度考核。负责全员考勤和工作考评，内务检查。根据考核办法，负责薪酬、费用和绩效奖金的核算、分配。
5、协调联络负责团队内各岗位协调和部门间工作沟通和联络，如加班、代班安排，联系单处理，监督岗位间工作交接等。
6、做好领导交办的其他临时性工作。
三、业务流程
（一）负债及中间类业务
存款类：客户可自行到营业柜台办理；也可由零售客户经理带至柜台办理。
理财咨询类：零售客户经理对简单小额业务能直接答复办理的直接办理；重要客户来访，由零售客户经理引荐给理财经理负责接待；重要客户要求上门服务或先出方案的，由零售客户经理交给理财经理办理，或相约上门服务；销售理财产品，由零售客户经理联系营业柜台服务客户。（见图2）
图2：负债及中间类业务流程简图
（二）资产类业务
零售客户经理负责搜集基本资料，了解客户情况后，交由个贷经理。个贷经理审查资料，向客户了解并实地调查后补充完善资料，上报审批，落实放款条件，出账及贷后管理，通知综合员营销业绩考核。如中途因故中断流程，由零售客户经理退回客户资料。
资产类业务将严格遵照我行有关贷款业务管理办法及流程实施。（见图3）
图3：资产类业务审批流程简图
（三）业务统计流程
业务统计主要由综合员负责。综合员可分别从营业柜台、个贷经理及理财经理处获取客户经理的相关业务数据，制表汇总后报至团队负责人处，团队负责人审核后报至财会部，数据经财会部与营业部最终核实后才能作为考核依据。（见图4）
图4：业务统计流程简图
（四）贷款审批
建议按现行审批权限分别报批。
（五）营销考核
后台保障人员，参照分行非客户经理序列考核；团队负责人、零售客户经理，按照营销业绩指标按季考核，动态管理。（详见附件2）。
（六）劳动管理
零售客户经理合同用工关系管理由分行办公室负责，日常工作关系管理由支行负责。零售客户经理编制为准行员，与劳动服务公司签订劳动合同，由劳动服务公司进行劳动关系管理，包括社会劳动保险、医疗保险、党团组织关系等。我行与劳动服务公司签订劳务使用协议。支行对零售客户经理进行日常岗位工作管理，包括考勤考核与企业文化、企业形象、行为准则教育管理。
第三章 组织实施
一、市场细分
在零售营销团队成立初期，由于团队力量有限，不宜采用泛化营销的模式，而是要锁定目标客户群，有目标、有重点的营销，充分发挥有限的资源优势。根据我行现阶段情况，初步将目标客户群划分为4个层次：
第一层次，零售客户经理的自有资源，包括其拥有的已建立了长久业务联系的客户、有开发潜力和开发价值的亲朋好友、熟人等。此类客户群开发成本较低，成功率较高，是零售营销团队潜在的优质营
销对象。
第二层次，通过第一层次客户群发展的下一级客户、次下一级客户等等。即，客户群呈现金字塔式架构，金字塔顶端是零售客户经理，往下是由其开发的自有资源客户，再通过这些客户去影响和开发更多的“客户的客户”。此类客户的营销需要零售客户经理在服务最初客户的时候，就要树立良好的服务口碑和专业形象，才能在潜在客户群中产生影响。
第三层次，通过其他业务，如授信客户。例如，通过与小企业主建立经常性的联系，及时发现其个人资金需求，并适时推销我行零售产品，从而建立多元化的、稳固的业务关系。只有当客户与我行建立多种业务合作时，才能保障存款规模的稳步上升，降低因单一业务的自然终结而导致的客户流失风险。
第四层次，网点周边的社区居民、写字楼职员等。考虑到陌生拜访的方式成功率较难把握，因此将此类客户群作为第四层次客户。
二、营销方式
（一）人员营销
零售营销拟采取一对一、人盯人的个人营销为主的小团体营销模式，逐步扩大营销网络。以零售客户经理上门当面营销为主要方式，辅以电话营销、网络营销、邮件营销等其他营销方式。
（二） 渠道营销
通过广泛地与商场、市场、房地产业、零售业、餐饮业、娱乐业、制造业等建立联名卡、特惠商户、指定商户等业务合作关系，积极拓
展营销渠道，实现规模化营销。
（三）媒体营销
与传媒机构建立长期和经常的密切关系,随时通过传媒的影响力展示我行形象, 举办各类理财讲座、零售产品推介会、投资技巧研讨会等公众活动，吸引公众注意力、介绍产品、沟通信息。
（四）公共关系营销
通过支持周边社区的公益事业,关注和配合地方的重大活动,与政府成员单位取得联系,不断改善经营环境。
三、分层次开发客户
为使营销活动的开展井然有序，将针对不同的营销对象展开分工协作：
第一，零售客户经理将主要负责普通个人客户的开发及维护； 第二，理财经理将主要负责对我行现有客户群的深层次开发，进一步开拓业务合作领域，实现业务合作品种多元化；
第三，对于集团大客户，则可以由零售和公司团队共同组成一支专案营销小组来进行合力开发。
四、营销突破口
以个人经营性贷款为主要突破口拓展客户群，建立综合业务平台。考虑到分行现状，零售营销暂以产品为导向进行营销，待我行网点建设和零售产品开发进一步跟进后，最终将过渡到以客户需求为导向的营销策略。
五、营销活动日常管理
实行适合零售客户经理的日常工作、学习管理制度，包括每日晨会、记录工作日志、每日业绩点评，每半个月进行一次主题培训，辅以不定期的答疑培训，每月通报进度，每季考核绩效等等。
第四章 管理与考核
一、聘任基本条件、人员编制和待遇
团队负责人原则上要求本科以上学历、年龄35周岁以下、从事银行零售业务3年以上、具有信贷上岗资格；个贷经理原则上要求本科以上学历、年龄35周岁以下、从事银行个贷业务2年以上；编制和待遇按照分行正式行员相应等级标准执行。
零售客户经理原则上要求大专以上学历、年龄40周岁以下（有客户渠道者可适当放宽要求），编制和待遇按照准行员标准执行，达到规定标准或在他行系正式员工的也可按照分行正式行员相应等级标准执行。零售客户经理转为分行正式行员，通过个贷上岗资格考试后，可以办理个贷业务。
准行员标准 ：零售客户经理岗位实习期为三个月，三个月内经考核合格，方可与派遣公司签订用工协议，由派遣公司建立基本社会保险。月基本工资1500元，奖金费用根据业绩按季发放，实习期间只发放基本工资。
正式行员标准：行龄一年以上，业绩达到规定标准、考核优秀的准行员可晋级为正式行员。
二、考核奖励
（一）零售客户经理实习期三个月，连续三个月日均无贷户存款1000万元（其中储蓄存款500万元以上）且考核合格可转为准行员。
（二）营销费用和绩效奖励。
1、零售客户经理营销费用与日均存款考核挂钩，具体比例和细则由支行制订并报分行核准。
2、零售客户经理绩效奖励与模拟利润考核挂钩，具体比例和细则由支行制订并报分行核准。。
模拟利润=存款模拟利润+贷款模拟利润+中间业务收入模拟利润 存款模拟利润=存款金额*（存款内部资金转移价格-存款实际成本）*存款期限-操作风险经济成本
贷款模拟利润=贷款金额*（实际贷款利率*0.944-贷款内部资金转移价格）*贷款期限-资本成本-应收未收利息-逾期积数*2%（日利率）-当期新增专项拨备
逾期积数指贷款出现短期逾期（一周以内），出现逾期一周以上按照资产质量考核中的比例进行扣减
中间业务收入模拟利润=中间业务收入-操作风险经济成本 3、对于有开发贷款支持的按揭业务或由交叉销售带来的其他 批量个贷业务其创利按照50%计算个人绩效；存单质押类贷款业务其创利按照100%计算个人绩效；房产抵押类贷款业务其创利按照80%计算个人绩效；其他担保类贷款业务其创利按照50%计算个人绩效。
4、团队负责人绩效80%与其个人绩效挂钩，20%与其负责团队平
均绩效挂钩；团队负责人、个贷经理季度奖和年终奖与团队指标完成情况、综合考评情况和个贷不良率情况等挂钩。
（三）风险基金的提取和管理
风险基金每季度从绩效中按20%提取，其处臵与返还参照公司贷款执行。
（四）内部资金转移价格、风险资产资本分配系数、操作风险资本分配系数、风险资产扣减系数及返还比例均参照当年度《恒丰银行杭州分行经营营销考核管理办法》执行。
（五）支行按年对零售营销团队和零售客户经理下达全年及季度指标且按季实行考核，详见评分等级表、量化考核表、综合考核表。
评分等级表
准行员零售客户经理连续4次评为B或2次评为A以上，年日均无贷户存款2000万元以上（其中储蓄存款1000万元以上）且年日均派生存款2000万元以上，原则上本科学历、35周岁以下，报分行批准后可转为正式行员。零售营销团队人员，连续二次综合考核为C，下调一个行员等级；连续两次综合考核为D，将予以淘汰。
（六）零售营销团队人员经办的个人贷款产生不良或欠息的，按分行不良资产考核办法规定追究其相应责任。
（七）零售营销团队人员要严格遵守有关法律法规和我行的各项规章制度，如有违反，将追究其相应责任直至开除。
支行可根据上述方案，结合当地实际情况，制订零售业务发展框架和考核管理办法报分行核准后施行。
附表：
1、季度量化考核表
2、零售客户经理季度综合考核表 3、团队负责人季度综合考核表 4、个贷经理季度综合考核表
恒丰银行杭州分行 二O一一年七月
季度量化考核表
评分标准：
考核分=当季实际完成数/当季考核指标
零售客户经理季度综合考核表
被考核人 年 季度
注：具有信贷经办资格的，其主办的贷款质量评分参照信贷经理标准执行。
团队负责人季度综合考核表
被考核人 年 季度
注：具有信贷经办资格的，其主办的贷款质量评分参照信贷经理标准执行。
个贷经理季度综合考核表
被考核人 年 季度
分行零售业务发展规划
第一章 零售业务发展目标
一、中期目标
全面构建“以客户为中心，以市场为导向”的营销体系、产品体系、服务体系和管理体系，建立个贷中心、理财中心和银行卡中心，拓展“恒丰个贷”、“恒裕金理财”、“恒丰九州卡”三大银行品牌，实现规模、质量、效益同步发展。
二、初期目标
建立专职零售营销队伍，以个人贷款特别是个人经营性贷款为突破口，以个人理财和银行卡业务为补充，逐步建立零售业务营销渠道和基本客户群。
第二章 运行模式
一、组织架构
根据我行现阶段的实际情况，零售业务可采用前台营销和中后台服务相结合的模式。零售客户经理团队，专门负责营销客户；后续技术性、规范性、风险控制性工作均由中后台保障岗位完成。
初期在分行辖属各支行（含二级分行，以下同）建立专职零售营销队伍，支行明确1名支行班子成员分管零售业务，设团队负责人1名、个贷经理1一2名、零售客户经理若干名，另设兼职理财经理若干名、兼职综合员1名、兼职培训师若干名。2011年下半年在温州分行试点，争取2012年在各支行全面推开。
通过1-2年试点，分行零售业务部设个贷中心、理财中心和银行卡中心，支行设零售业务部并根据业务发展需要建立个贷、理财和银行卡营销团队。
零售营销团队由负责人、后台保障和零售客户经理三个部分构成，如图1所示：
图1：零售营销组织结构图
二、岗位职责
岗位职责设臵必须坚持分工协作、首问责任、工序服从、尽职免责的重要原则。务求职能到岗、责任到人。
（一）团队负责人职责
1、组织年度经营计划实施，按季（月）分解落实，每周检查。
2、负责日常运行管理，保障团队人员各项工作的开展，把好信贷风险关。
3、负责营销团队日常管理考核，认真组织实施营销团队考核办法，不断总结经验、改进方法、推广典型、提高效率、提升绩效。
4、负责业务培训和指导，负责研究、组织零售产品的推广营销，客户挖掘和市场拓展。
5、负责与其他管理部门、经营单位的沟通和协调。
6、负责应急预案实施及重大事项报告。
7、负责领导交办的其他事项。
（二）零售客户经理职责
1、获取潜在客户信息，收集客户资料。
2、向目标客户推介零售产品或方案，为客户答疑解惑，
3、建立巩固和深化客户关系，做好客户服务。
4、按时完成团队下达的零售业务指标。
5、做好零售产品的宣传工作。
6、做好领导交办的其他临时性工作。
（三）个贷经理职责
1、贷款调查。包括方案安排（金额、期限、利率，贷款种类，用途，担保方式等）、主体身份、交易背景的调查，证件资料的真实性，有效性审查，征信系统检查。
2、贷款上报与催办。及时上报审查报告，并跟踪流转行程，保证时效。包括明晰的政策合规性评估，风险性、效益性评估及材料的完整性。
3、贷款出账管理。包括合同文本面签，贷款前臵条件落实，资
金规模安排，贷款用途、划款路径控制，贷款台账记录，征信系统录入等。
4、贷后管理。到期日排序管理，扣款日、提示日、计息日管理，还款后信贷台账及征信系统更新，贷后检查记录及报告。
5、五级分类。逾期等非正常因素分析，贷款效益后评价。
6、咨询答疑。负责对营销人员、柜面人员或客户提出有关我行零售、信贷业务政策指引、利率及流程做出精确解答。
7、改进建议。根据实际情况及对反馈客户需求适时提出信贷业务政策建议，不断改进业务流程，提升工作绩效。
8、做好领导交办的其他临时性工作。
（四）理财经理职责
1、接待存款或理财类零售客户来访，负责客户经理的客户后续处理。通过探讨产品组合，尽力满足客户需求，建立客户关系。认真受理和积极响应客户应急求助申请，如口头挂失止付，现金预约，吞卡处理等。
2、建立有效客户档案，全面收集客户信息。
3定期分析客户信息，开展数据挖掘工作，实际信息共享，及时报送各类业务报表。
4、咨询答疑。准确解答营销人员或客户提出的有关负债、理财、中间业务、产品价格和收益、流程、手续、时限等问题。
5、做好领导交办的其他临时性工作。
（五）培训师职责
团队负责人、个贷经理、理财经理兼有培训职责，通过几年奋斗，努力培养一支具有专业理论水准又有实务操作能力的专职培训师队伍。其职责：
1、传授知识。负责营销团队成员进行系统的定期培训，包括企业文化、企业形象、行为准则以及零售业务知识。
2、培养观念。开展经常的学习交流活动，总结提升营销经验。
3、训练技巧。组织、指导技能、技巧训练。
4、答疑解惑。及时研究发现营销实践中的困难和问题并加以指导解决。
5、优化改造。对现有业务流程、操作规程。随着业务的不断发展，要做持续的修正、改造，使之不断优化、完善。
6、做好领导交办的其他临时性工作。
（六）综合员职责
1、文档管理。负责文件收发流转及归档资料的保管调阅。
2、会务管理。负责会议、培训活动的组织、安排、记录等工作。
3、日常报告。负责上报日、周、月、季、年度各种定期报表及临时统计报表。
4、制度考核。负责全员考勤和工作考评，内务检查。根据考核办法，负责薪酬、费用和绩效奖金的核算、分配。
5、协调联络负责团队内各岗位协调和部门间工作沟通和联络，如加班、代班安排，联系单处理，监督岗位间工作交接等。
6、做好领导交办的其他临时性工作。
三、业务流程
（一）负债及中间类业务
存款类：客户可自行到营业柜台办理；也可由零售客户经理带至柜台办理。
理财咨询类：零售客户经理对简单小额业务能直接答复办理的直接办理；重要客户来访，由零售客户经理引荐给理财经理负责接待；重要客户要求上门服务或先出方案的，由零售客户经理交给理财经理办理，或相约上门服务；销售理财产品，由零售客户经理联系营业柜台服务客户。（见图2）
图2：负债及中间类业务流程简图
（二）资产类业务
零售客户经理负责搜集基本资料，了解客户情况后，交由个贷经理。个贷经理审查资料，向客户了解并实地调查后补充完善资料，上报审批，落实放款条件，出账及贷后管理，通知综合员营销业绩考核。如中途因故中断流程，由零售客户经理退回客户资料。
资产类业务将严格遵照我行有关贷款业务管理办法及流程实施。（见图3）
图3：资产类业务审批流程简图
（三）业务统计流程
业务统计主要由综合员负责。综合员可分别从营业柜台、个贷经理及理财经理处获取客户经理的相关业务数据，制表汇总后报至团队负责人处，团队负责人审核后报至财会部，数据经财会部与营业部最终核实后才能作为考核依据。（见图4）
图4：业务统计流程简图
（四）贷款审批
建议按现行审批权限分别报批。
（五）营销考核
后台保障人员，参照分行非客户经理序列考核；团队负责人、零售客户经理，按照营销业绩指标按季考核，动态管理。（详见附件2）。
（六）劳动管理
零售客户经理合同用工关系管理由分行办公室负责，日常工作关系管理由支行负责。零售客户经理编制为准行员，与劳动服务公司签订劳动合同，由劳动服务公司进行劳动关系管理，包括社会劳动保险、医疗保险、党团组织关系等。我行与劳动服务公司签订劳务使用协议。支行对零售客户经理进行日常岗位工作管理，包括考勤考核与企业文化、企业形象、行为准则教育管理。
第三章 组织实施
一、市场细分
在零售营销团队成立初期，由于团队力量有限，不宜采用泛化营销的模式，而是要锁定目标客户群，有目标、有重点的营销，充分发挥有限的资源优势。根据我行现阶段情况，初步将目标客户群划分为4个层次：
第一层次，零售客户经理的自有资源，包括其拥有的已建立了长久业务联系的客户、有开发潜力和开发价值的亲朋好友、熟人等。此类客户群开发成本较低，成功率较高，是零售营销团队潜在的优质营
销对象。
第二层次，通过第一层次客户群发展的下一级客户、次下一级客户等等。即，客户群呈现金字塔式架构，金字塔顶端是零售客户经理，往下是由其开发的自有资源客户，再通过这些客户去影响和开发更多的“客户的客户”。此类客户的营销需要零售客户经理在服务最初客户的时候，就要树立良好的服务口碑和专业形象，才能在潜在客户群中产生影响。
第三层次，通过其他业务，如授信客户。例如，通过与小企业主建立经常性的联系，及时发现其个人资金需求，并适时推销我行零售产品，从而建立多元化的、稳固的业务关系。只有当客户与我行建立多种业务合作时，才能保障存款规模的稳步上升，降低因单一业务的自然终结而导致的客户流失风险。
第四层次，网点周边的社区居民、写字楼职员等。考虑到陌生拜访的方式成功率较难把握，因此将此类客户群作为第四层次客户。
二、营销方式
（一）人员营销
零售营销拟采取一对一、人盯人的个人营销为主的小团体营销模式，逐步扩大营销网络。以零售客户经理上门当面营销为主要方式，辅以电话营销、网络营销、邮件营销等其他营销方式。
（二） 渠道营销
通过广泛地与商场、市场、房地产业、零售业、餐饮业、娱乐业、制造业等建立联名卡、特惠商户、指定商户等业务合作关系，积极拓
展营销渠道，实现规模化营销。
（三）媒体营销
与传媒机构建立长期和经常的密切关系,随时通过传媒的影响力展示我行形象, 举办各类理财讲座、零售产品推介会、投资技巧研讨会等公众活动，吸引公众注意力、介绍产品、沟通信息。
（四）公共关系营销
通过支持周边社区的公益事业,关注和配合地方的重大活动,与政府成员单位取得联系,不断改善经营环境。
三、分层次开发客户
为使营销活动的开展井然有序，将针对不同的营销对象展开分工协作：
第一，零售客户经理将主要负责普通个人客户的开发及维护； 第二，理财经理将主要负责对我行现有客户群的深层次开发，进一步开拓业务合作领域，实现业务合作品种多元化；
第三，对于集团大客户，则可以由零售和公司团队共同组成一支专案营销小组来进行合力开发。
四、营销突破口
以个人经营性贷款为主要突破口拓展客户群，建立综合业务平台。考虑到分行现状，零售营销暂以产品为导向进行营销，待我行网点建设和零售产品开发进一步跟进后，最终将过渡到以客户需求为导向的营销策略。
五、营销活动日常管理
实行适合零售客户经理的日常工作、学习管理制度，包括每日晨会、记录工作日志、每日业绩点评，每半个月进行一次主题培训，辅以不定期的答疑培训，每月通报进度，每季考核绩效等等。
第四章 管理与考核
一、聘任基本条件、人员编制和待遇
团队负责人原则上要求本科以上学历、年龄35周岁以下、从事银行零售业务3年以上、具有信贷上岗资格；个贷经理原则上要求本科以上学历、年龄35周岁以下、从事银行个贷业务2年以上；编制和待遇按照分行正式行员相应等级标准执行。
零售客户经理原则上要求大专以上学历、年龄40周岁以下（有客户渠道者可适当放宽要求），编制和待遇按照准行员标准执行，达到规定标准或在他行系正式员工的也可按照分行正式行员相应等级标准执行。零售客户经理转为分行正式行员，通过个贷上岗资格考试后，可以办理个贷业务。
准行员标准 ：零售客户经理岗位实习期为三个月，三个月内经考核合格，方可与派遣公司签订用工协议，由派遣公司建立基本社会保险。月基本工资1500元，奖金费用根据业绩按季发放，实习期间只发放基本工资。
正式行员标准：行龄一年以上，业绩达到规定标准、考核优秀的准行员可晋级为正式行员。
二、考核奖励
（一）零售客户经理实习期三个月，连续三个月日均无贷户存款1000万元（其中储蓄存款500万元以上）且考核合格可转为准行员。
（二）营销费用和绩效奖励。
1、零售客户经理营销费用与日均存款考核挂钩，具体比例和细则由支行制订并报分行核准。
2、零售客户经理绩效奖励与模拟利润考核挂钩，具体比例和细则由支行制订并报分行核准。。
模拟利润=存款模拟利润+贷款模拟利润+中间业务收入模拟利润 存款模拟利润=存款金额*（存款内部资金转移价格-存款实际成本）*存款期限-操作风险经济成本
贷款模拟利润=贷款金额*（实际贷款利率*0.944-贷款内部资金转移价格）*贷款期限-资本成本-应收未收利息-逾期积数*2%（日利率）-当期新增专项拨备
逾期积数指贷款出现短期逾期（一周以内），出现逾期一周以上按照资产质量考核中的比例进行扣减
中间业务收入模拟利润=中间业务收入-操作风险经济成本 3、对于有开发贷款支持的按揭业务或由交叉销售带来的其他 批量个贷业务其创利按照50%计算个人绩效；存单质押类贷款业务其创利按照100%计算个人绩效；房产抵押类贷款业务其创利按照80%计算个人绩效；其他担保类贷款业务其创利按照50%计算个人绩效。
4、团队负责人绩效80%与其个人绩效挂钩，20%与其负责团队平
均绩效挂钩；团队负责人、个贷经理季度奖和年终奖与团队指标完成情况、综合考评情况和个贷不良率情况等挂钩。
（三）风险基金的提取和管理
风险基金每季度从绩效中按20%提取，其处臵与返还参照公司贷款执行。
（四）内部资金转移价格、风险资产资本分配系数、操作风险资本分配系数、风险资产扣减系数及返还比例均参照当年度《恒丰银行杭州分行经营营销考核管理办法》执行。
（五）支行按年对零售营销团队和零售客户经理下达全年及季度指标且按季实行考核，详见评分等级表、量化考核表、综合考核表。
评分等级表
准行员零售客户经理连续4次评为B或2次评为A以上，年日均无贷户存款2000万元以上（其中储蓄存款1000万元以上）且年日均派生存款2000万元以上，原则上本科学历、35周岁以下，报分行批准后可转为正式行员。零售营销团队人员，连续二次综合考核为C，下调一个行员等级；连续两次综合考核为D，将予以淘汰。
（六）零售营销团队人员经办的个人贷款产生不良或欠息的，按分行不良资产考核办法规定追究其相应责任。
（七）零售营销团队人员要严格遵守有关法律法规和我行的各项规章制度，如有违反，将追究其相应责任直至开除。
支行可根据上述方案，结合当地实际情况，制订零售业务发展框架和考核管理办法报分行核准后施行。
附表：
1、季度量化考核表
2、零售客户经理季度综合考核表 3、团队负责人季度综合考核表 4、个贷经理季度综合考核表
恒丰银行杭州分行 二O一一年七月
季度量化考核表
评分标准：
考核分=当季实际完成数/当季考核指标
零售客户经理季度综合考核表
被考核人 年 季度
注：具有信贷经办资格的，其主办的贷款质量评分参照信贷经理标准执行。
团队负责人季度综合考核表
被考核人 年 季度
注：具有信贷经办资格的，其主办的贷款质量评分参照信贷经理标准执行。
个贷经理季度综合考核表
被考核人 年 季度