项目五战略性计划
环境不确定性分析
环境不确定程度的两个特性
美国 邓肯 从两个纬度来确定组织所面临的环境不确定性：复杂程度和变化程度 复杂程度，可用组织环境中的要素数量和种类来表示
变化程度，是指组织环境是稳定的还是动态（或不稳定）的
两种程度组成的四种环境状态
1简单与稳定状态 低不确定性
2复杂与稳定状态 较低不确定性
3简单与动态状态 较高不确定性
4复杂与动态状态 高不确定性
组织环境分析
一般环境分析
一般环境又称社会环境，是指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称宏观环境因素。主要包括
1政治法律环境：国家的政治体制，政治稳定性，国际关系，法制体系
2经济环境：国内生产总值及增长速度，市场规模，生产要素市场的完善程度，经济政策，物价总水平
3社会文化环境：居民教育程度和文化水平、人口数量、年龄结构、职业结构、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念、道德准则等
4技术环境：国家技科体制、技科政策、技科水平和技科发展趋势等
5自然环境：自然资源
具体环境
具体环境又称特定环境，指的是与实现组织目标相关的那部分环境
1供应商
2顾客
3竞争者
4政府机构
5其他利益团体
行业环境分析
行业生命周期四个阶段：形成期、成长期、成熟期、衰退期
识别行业生命周期所处阶段的主要指标：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等
行业中五种基本竞争力量：
1现有企业之间的竞争
2新进入者的威胁
3替代品的威胁
4买方的讨价还价能力
5供应商的讨价还价能力
内部环境分析
美国 迈克尔·波特 提出的 价值链分析法
企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和售后服务
辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
环境综合分析
SWOT 分析是常用的内外部环境分析技术
SWOT 分析概念
SWOT 分析是将企业内部环境优势(Strengths)与劣势(Weakness)、外部环境的机会(Opportunities)与威胁(Threats)同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT 分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。
SWOT 分析四要素：优势、劣势、机会、威胁
根据SWOT 分析制定企业发展战略
增长型战略（SO 战略）
扭转型战略（WO 战略）
防御型战略（WT 战略）
多种经营战略（ST 战略）
优势 内部 环 境劣势 外部环境 机会 威胁 SWOT 分析矩阵
战略性计划
应用于整体组织，为组织未来较长时期设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划的首要内容
战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
愿景和使命陈述
愿景和使命陈述包括两个主要部分：（1）核心意识形态；（2）远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。（核心价值观是组织持久的和本质的原则。核心目标是企业存在的理由和目的。）
远大的愿景由10—30的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
战略性计划选择
1. 企业进行环境分析和战略选择的实质
战略环境分析使得企业认识自己所面临的机遇和威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
2. 如何理解各种战略类型
（1）基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。
（2）企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（3）防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
3. 一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验（09年）
（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
（2）不是物理性资产。
（3）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
（4）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。
（5）延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出风格富多彩的产品。
4. 企业可供选择的各种战略类型（08年）
企业战略三个层次：企业战略、业务单位战略、职能战略
企业战略：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略
成长战略I ：一体化战略（前向、后向、横向一体化）；多元化战略（同心多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）
成长战略II ：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品
战略联盟（08年）：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
稳定型战略：暂停战略、无变战略、维持利润战略
收缩型战略：扭转战略、剥离战略、清算战略
业务单位战略：成本领先战略、差异化战略、集中化在战略
项目五战略性计划
环境不确定性分析
环境不确定程度的两个特性
美国 邓肯 从两个纬度来确定组织所面临的环境不确定性：复杂程度和变化程度 复杂程度，可用组织环境中的要素数量和种类来表示
变化程度，是指组织环境是稳定的还是动态（或不稳定）的
两种程度组成的四种环境状态
1简单与稳定状态 低不确定性
2复杂与稳定状态 较低不确定性
3简单与动态状态 较高不确定性
4复杂与动态状态 高不确定性
组织环境分析
一般环境分析
一般环境又称社会环境，是指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称宏观环境因素。主要包括
1政治法律环境：国家的政治体制，政治稳定性，国际关系，法制体系
2经济环境：国内生产总值及增长速度，市场规模，生产要素市场的完善程度，经济政策，物价总水平
3社会文化环境：居民教育程度和文化水平、人口数量、年龄结构、职业结构、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念、道德准则等
4技术环境：国家技科体制、技科政策、技科水平和技科发展趋势等
5自然环境：自然资源
具体环境
具体环境又称特定环境，指的是与实现组织目标相关的那部分环境
1供应商
2顾客
3竞争者
4政府机构
5其他利益团体
行业环境分析
行业生命周期四个阶段：形成期、成长期、成熟期、衰退期
识别行业生命周期所处阶段的主要指标：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等
行业中五种基本竞争力量：
1现有企业之间的竞争
2新进入者的威胁
3替代品的威胁
4买方的讨价还价能力
5供应商的讨价还价能力
内部环境分析
美国 迈克尔·波特 提出的 价值链分析法
企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和售后服务
辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
环境综合分析
SWOT 分析是常用的内外部环境分析技术
SWOT 分析概念
SWOT 分析是将企业内部环境优势(Strengths)与劣势(Weakness)、外部环境的机会(Opportunities)与威胁(Threats)同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT 分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。
SWOT 分析四要素：优势、劣势、机会、威胁
根据SWOT 分析制定企业发展战略
增长型战略（SO 战略）
扭转型战略（WO 战略）
防御型战略（WT 战略）
多种经营战略（ST 战略）
优势 内部 环 境劣势 外部环境 机会 威胁 SWOT 分析矩阵
战略性计划
应用于整体组织，为组织未来较长时期设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划的首要内容
战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
愿景和使命陈述
愿景和使命陈述包括两个主要部分：（1）核心意识形态；（2）远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。（核心价值观是组织持久的和本质的原则。核心目标是企业存在的理由和目的。）
远大的愿景由10—30的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
战略性计划选择
1. 企业进行环境分析和战略选择的实质
战略环境分析使得企业认识自己所面临的机遇和威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
2. 如何理解各种战略类型
（1）基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。
（2）企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（3）防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
3. 一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验（09年）
（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
（2）不是物理性资产。
（3）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
（4）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。
（5）延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出风格富多彩的产品。
4. 企业可供选择的各种战略类型（08年）
企业战略三个层次：企业战略、业务单位战略、职能战略
企业战略：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略
成长战略I ：一体化战略（前向、后向、横向一体化）；多元化战略（同心多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）
成长战略II ：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品
战略联盟（08年）：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
稳定型战略：暂停战略、无变战略、维持利润战略
收缩型战略：扭转战略、剥离战略、清算战略
业务单位战略：成本领先战略、差异化战略、集中化在战略